宝洁老炮给元气森林的一封信
中欧商业评论
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The following article is from 谈呓录 Author 王烈
谈呓录
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谈呓录，「呓」字已经说明了立场、态度和内容
投资理论有个好玩的地方，叫“事后可解释性”，俗称“盘后小诸葛”。绝大多数的复盘，都是扯。即便不是扯，可借鉴可复用的也很有限：你可以复制做法，你无法复制情境，用在错的情境，还不如不用。
因此，宝洁总是说，要“Back to the Fundamentals” —— 回到基础上来。孩子发育太快了，容易骨质疏松；马跑得太快了，容易骨折；竹子长得快，不成材，松树长得慢，一根是一根；生意，不是越快膨胀越好。志得意满的中小型企业，多数死在极速增量的路上。为了避免一次失败满盘皆输，要为可能的失败留出安全的容错空间，按《稀缺》的观点，你得让系统有“余闲”。
实际上，我们都希望本土品牌强大起来。所以，借着探讨元气森林可能的死法，给新消费品牌提个醒：高质量增长，比快速膨胀重要，毕竟多数企业都是死在快速拓张的路上。
有一个寓言。
说一个人捡到了魔灯，一顿摩擦，召出了魔鬼。魔鬼说，我要报答你，我的朋友，是你解放了我。我可以答应你任何要求，而且，要加倍报答，无论你提什么要求，我都会再给你的朋友双份！双份！这哥们一开始还有点懵，冷静下来，盘算了一下，跟魔鬼说，那你抠瞎我一只眼珠子吧，这样我身边的朋友们就是全瞎 —— 那我的优势得多明显啊。
我听到这个寓言之后很震惊，哪里是寓言？这是真事啊！这说的不就是美国吗？
老大定了一个高高的销量目标。 管理层开始拆解目标，好在投诚过来的人带来了老东家的数据，拆，把目标拆到省市县，没准到店。 开始规划扩充团队 —— 这是关键节点。先扩大人力资源团队，然后人力资源忙起来，该招聘招聘，该挖人挖人。 消费品大厂的人不愿意来，HR就许诺高工资高待遇股票期权，公司愿景使命价值观，画大饼。 五湖四海的人各自辞了职，又带着各自的文化、思路、口音凑在了一起。 他们还从前东家那里，带了一些自己的兄弟。带不来自家兄弟的人，那说明这人团队合作不行，没人跟随；带来的自家兄弟多了，新东家的团队合作肯定不行。 人到了，活该怎么干？ 管理层临时拼凑了各大饮料公司的各种SOP，铺了一桌子，盖上布，通上电，一阵青烟过后，桌上抽搐着的，那就是咱们自己的营销运营体系了。 拼凑的东西总是有Bug，一头大象切两半，毕竟不是两头小象。可以借鉴，但要打磨，运营体系是个需要时间来包浆的东西，这点和手串很像，也是急不得。北京老话怎么说来着？「墙新树小画不古，此人必是内务府。」文化的融合，语言和工具的统一，默契的形成，都需要时间来醇化。但你们真的急，有巨大的销量目标在后面顶着腰呢，没功夫磨合了。 但干起活来，这些bug很折磨人，弄得每个人身上都痒痒的，光忙着挠痒痒抓虱子，没心思干活。 痒也没办法，越往上层的老板越不懂销售——毕竟是降维过来的互联网人。 不懂营销没问题，毕竟还可以搞帮派，至少可以分成是互联网思维的和传统落后思维的。 大家就渐渐觉得，这活干得心累。 销量奖金在工资中的占比越来越高 —— 销量奖金在工资中的占比，和公司的市场能力成反比。这个现象大家可以验证一下。 大家后来又觉得，这样下去，还没等到拿奖金期权呢，人就黄泉了 —— 你倒是有元气了，我元气没了。 于是，内心柔弱、缺乏狼性的人辞了职，回了大厂。 而彪悍的人，决定要干你一票 —— 趁着拓展花大钱，有足够多的跑冒滴漏，「内务府」可以率先富裕起来。 于是大家比着富裕，看谁先富裕，心照不宣地集体富裕 —— 奥拓来的，奥迪走，奔奔来的，奔驰走。 还可以联合经销商、窜货商一起富裕。同而不和，但相濡以沫，其乐融融。 圈子就这么大。走的人多了，难免口口相传，来的人就少了。于是常年招聘，大力度招聘。 一个高效的方法，是招大厂低级别的人过来，许以高级别的岗位。 这些兄弟或许能力强，但毕竟见识少。他们上岗后，最在意的是自己看起来像不像这个岗位的老大。于是先彼得原理，再帕金森法则，这事我在《旁观》里说过，有空可以去看看。 于是就这么一轮轮地弱下去。 弱势领导，在生意不顺的时候喜欢放狠招。按卡尼曼的「前景理论」观点，这属于「在面临可能的损失时，人们更偏好风险」，人之常情 —— 既然左右都是输，不如搏一搏，放一炮，万一成了呢？不成跳槽呗。 行业中，我没见过有哪个团队弱的企业有前途 —— 产品多强，都补不了团队弱的缺。
老大定了一个高高的销量目标，管理层开始拆解目标，拆到省市县。 誓师大会军令状，把货压给经销商。 现有的终端卖不出去啊，然后说是要「深度分销」，潮水一般开发新网点，越多越好。 开发新网点要坚决，谈「边际贡献递减」就是没有狼性 —— 最终硬是把网点开发打磨成了行为艺术。 但是你有钱，有好冰柜，舍得投费用，这很好。终端很美，但还是不怎么动销。
那天跟老板聊了挺久，各种劝：被苏宁加盟骗了，但不要伤心，没人打算一开始就当骗子，都是渐行渐远，一步步被形势拉下水的；放弃在零售通进货，不要和没希望的人或者业务在一起；不要乱摆冰柜，白给的东西不一定是好东西；别怕费电，把店里面的灯都点起来……
后来老板在支付宝上悄悄把烟钱退给了我。
经销商的毛利越来越低，经销商只能靠返利赚钱，要销量达标才能有返利，宁可贴钱放货也要达成销量目标，放货放的市场价格越来越低，零售商不赚钱不愿意进货，货卖不出去，经销商贴钱也要放货，放完货再进货，进了货再放货 —— 以上内容循环十遍。
精彩讨论
@李政隆：
非常同意，产品创新，打破传统巨头的价格带能够让企业破局，但快消的长期基本盘还是源自优秀的业务团队。产品创新方法论巨头们搞了多少年都没找到必能成功的路，还是因为2c消费者太多太难把握，当初也一度怀疑是不是真让元气找到了，看增长黑盒写的洋洋一大篇，自习去验证，发现大部分都是虚的。
@赵波
如果元气不跑到70亿，快速的把无糖这个品类红利吃光，基本上没有元气什么事情了，看看当年小洋人和莫斯利安的下场。
唐老板不是不知道你说的是对的，可是创业不是无限的资源供给，大多数时候都只是在有限的资源空间内，做决策的最优选。
作者回复：
谢谢赵兄的洞察。我深信这70亿的目标，必定来自唐总的深思熟虑，是在平衡了内部资源和外部竞争后的选择。
既然是选择，就注定要思考自己到底在意什么，有多在意，就是指标和权重呗，这里面人和人的选择差异就大了去了。
我在这类决策上是个保守的人，一贯如此，赋予财务视角和风险视角的权重大于市场视角。这和审美一样，纯属个人偏好，可能是胚胎期睾酮水平差异导致的。
此外，我更在意的是，在战略选择前，老大脑子里的假设前提：我过去的作法是灵光的，做5亿20亿70亿是类似的，线性放大就好了 —— 不是的，做5亿是线性的，做70亿是幂律的，很多想法不仅是不同，甚至是要反过来想。
赵兄的一个想法：元气如果不拓展，会影响对全国无糖的占领。我认为这个问题不妨反过来想：假设元气占领了全国无糖，是不是就真的占领了全国无糖？推演一下其他饮料大厂可能的反应就好了，没人会等着他占领，经济上政治上都过不去 —— 这可以是让大厂CEO丢掉乌纱的事，他们太有动力了。
用股东的钱投入竞争，保住自己的位置，还能全球分享自己硬手段的案例，把收复失地变成自己的功绩。我不认识唐总，我熟悉外企大厂政治。
正是因为创业资源有限，我更愿意聚焦在既定的重点市场。与其呼呼啦啦铺开，东西两线作战，不如做深做透，专注拿下北顿涅斯克。
当年莫斯利安的拓展项目我作为利乐的合作伙伴有参与，开了一次会，就被企业方禁止参会了：我在会上怼了当时的常温老大，认为他全国铺开是不负责任的，保护期没两年，应该做透华东，不要全国平均用力，否则伊利蒙牛来了守不住。十来年，我就再也没有进过光明的大门了，说话太冲，也很对不起利乐的兄弟们。
我反倒是觉得维他奶和卡氏的当年的状态很好，偏居一隅，大本营极其明确，市场份额大的一塌糊涂，盈利水平自己偷偷乐得不行，由于太富裕，人都很谦虚。虽然他们在后来的全国拓展中也会遇到各种问题，但大本营稳定，生意有根，禁得住折腾。
话说回来，决策复盘最大的问题，其实是信息不对称，实际情况可能十万八千里，可能有更多的生死攸关，导致70亿才是最优解，否则就得不到下一个交配季节，命都没了，谁知道呢。
@Amber
“旁观”可以改名叫“算命”系列，这样更像玄学：
玄学没有逻辑，纯粹概念性洗脑，不容反驳；
逻辑太强，硌得人生疼，内心不认同又好像说得挺对。
@聆风理茬
好家伙，古今中外，上下若干年，勺上一大片。PS. 没喝过元气，但可以想像70多亿的水有多深。
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