文/小鹿（识局智库微信公共账号zhijuzk）
本栏目由识局与上海市青年创业协会（该协会由共青团上海市委员会发起）联合推出。
创业这条路上看得见的是光辉，看不见的是血泪。不知何时，曾经一起豪言壮志，义薄云天的伙伴们，我们怎么就走散了呢？成功者多有相似，而散伙者各有各的不同，此文献给正在赶路的你，牵住了的手，别因为这些“小患”就放开了！“信任”是个沉重的话题，特别是在这个年代。信任能吃么？多少钱一斤？在利益面前，这两个字往往显得那么单薄。有多少团队因为“信任”而建立，又有多少团队同样因为这两个字而分崩离析。曾经凭借一篇励志网文《我为什么辞职卖肉夹馍》走红，号称用“互联网思维”做餐饮的“西少爷肉夹馍”，其最终也因为“由于大家的信任”而步入初创企业最容易坠入的陷阱。很多创业者在公司建立初期，往往是基于对股东或者是“兄弟”之间的信任维持运营，从而在公司账务上相对就比较混乱，也给未来公司的发展埋下了隐患。北京团市委曾对全市初创企业负责人做过一份调研，在这项尚未正式公布的调研报告中，亲戚朋友、同学、老乡位列初创企业家所依赖资源的前三位，社会资源仅名列第四。很多创业青年在创业早期，因为社会资源比较少，所以只有靠熟人关系才能起步，而且他们也会把更多精力放在产品上面，不好意思把股权如何分配、职权如何定分的太清楚。在创业初期，亲兄弟也要明算账，白纸黑字才是真正的把信任落实为契约。“信任”有时重如泰山，但在利益面前往往就轻于鸿毛了。原本说好的一路向西，可是你怎么半路就转方向了呢？创业路上渐行渐远的合伙人，谁都不知道在哪个岔路口，彼此的意见和理念就出现了分歧，分道扬镳只缺一个引爆点。神光证券曾是山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一，在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术，在台前抛头露面，冲冲杀杀；弟弟孙成旗负责管理和业务，在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒，大事小情，哥俩商量着来，配合相当默契。当企业走过初创期，累计资产达到2亿人民币的时候，兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧，成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入，兄弟间的矛盾不断凸显。在尝试了多种解决方案未果的情况下，后来弟弟逼宫，哥哥夺权，直至对簿公堂。最终，经法院调解，孙成旗及董琳将彻底退出。创业只为情怀不为名利，这真的只是说说的。当情怀实现了，也就到了数数口袋里票子的时候了。此时，最容易挥手说拜拜的原因就要数经营理念不同了。冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军，这六位在商界叱咤一时的风云人物，被人们称作“万通六君子”，他们曾共创万通，引领中国地产半壁江山。他们共同创业的过程跌宕起伏，最初因利义而聚，最后又因利义而散。冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟，“座有序、利无别”，股权利润完全平分，如同梁山泊好汉在海南聚义，是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾了合伙关系。王石第一次跟冯仑见面时，就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突，冯仑当时不以为然，直到第一次拆伙前夕，六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断，兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍。据说，他们最大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说，全部是经营思想上的不同，你想往东我想往西，没有利益上的纷争。大家说不到一块去，于是争吵就不可避免。“大约有一年时间，我们一开会就吵，几乎天天吵。”潘石屹说，吵到无法调和时，剩下的只有分手。创业有时候就像恋爱，一见钟情的时候，彼此都恨不得拍着大腿，一副相见恨晚的样子。但接触的时间长了，各自细小的分歧也开始逐渐暴露，缺少了磨合，最终能道一声郑重已属善终了。合伙创业者在创业初期往往未对日后的利润分配问题进行深思熟虑，这也使得蛋糕越做越大以后，越来越不好分，一不留神就会引来一场恶斗。2011年，糗事百科创始团队便爆出因财富陡增而内部失和的事件。据出局股东“霜叶”爆料，2010年糗百创始人“黑衣大葛格”曾许诺给他18%的股份，邀其合伙参与糗百的运营和发展规划。在糗百蒸蒸日上，估值达到两千万的时候，自己却遭到“黑衣大葛格”的逼退，当初持有的18%股份被全部侵占。同样因为利益纠葛而分手的还有导演了《中国合伙人》的陈可辛导演。陈可辛说，最初因为每一个人单独的实力不够，想要在电影圈里面有话语权我们就要集结一班人一起做。当然中间也有一大堆问题，那些关于电影的问题更尖锐，更明显。UFO头两部卖座的戏都是陈可辛和他人联合导演的，联合导演赚钱了怎么分?这里的利益分配就会有矛盾。经历过UFO之后，陈可辛后来跟另外两个朋友合伙，一开始就讲清楚三个人怎么分，但结果还是散了。都说谈钱伤感情，可是又有哪个谈感情时不伤钱的？在初创期，没钱是个问题；到了发展上升期，钱太多怎么分又是一个问题。中国散伙人还有一种情况就是：一山不能容二虎。功高盖世，还让不让主角屁股下的位子坐稳了？要说这种情况分道扬镳的典型就是伊犁和蒙牛的分家了——原伊利集团董事长郑俊怀和蒙牛集团创始人牛根生也曾有过一段共同创业的美好回忆。彼时郑俊怀是伊利一把手，负责战略指挥，牛根生是伊利主管经营的副总经理，扮演着实战家角色。牛根生屡建战功，表现抢眼，分管范围遍及伊利旗下十几个公司和部门，分管员工占到了伊利总员工的80%，在公司内外的名声和威信越来越大，一把手郑俊怀开始坐不住了。最后，牛根生被要求“前往北京大学学习”，以这样一个莫名其妙的理由离开了打拼16年的伊利。一年后，牛根生创立了蒙牛乳业公司，昔日的合作伙伴变为了生意场上的死对头。当然上述的这几种情况，往往不是以单独的形式出现，而是纠结在一起最终通过经济利益冲突来体现和终结。成吉思汗在征战立国的过程中，之所以没有杀过功臣，而是给每个功臣分一片土地然后让他们自己去管理，是因为游牧民族的生产方式讲求合作，因为放养一大群马或羊是一个人干不了的——必须有人挤奶、有人持套杆、有人做饭、有人洗衣服、有人给马治病，他们这种生产方式天然就是一种合伙制的股份公司。因此，能否在创业初期就真正做到各司其职，且合理分配利益是个值得所有创业者们共同探讨的话题。
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