全球规模第一的水果连锁企业，它的哲学是什么？

文 | 王 颖    摄 影 | 雷 辉

导读

            ——“静”。

在躁动喧嚣的零售行业，这个企业仿佛狂飙突进似的在全国60多个城市开了3 000多家门店，2017年年销售额84亿元……无论怎么揣摩想象，它都和“静”这个字沾不上边。

但深入这个企业的经脉之后你会发现，这个全球规模最大的水果连锁企业背后是它的创始人余惠勇，花了16年时间建立起的包括全球范围的230多个直采基地、全国范围的21个仓配中心在内的水果供应链。

静水流深。余惠勇和他的百果园，把大部分的心力花在了外界看不到的地方。

20多年前，余惠勇像当时大多数怀揣创业梦想的年轻人一样，南下深圳创业。他开创了水果连锁经营的模式，并在漫长的时间里用一个技术出身的人特有的安静与执着，苦心孤诣锤炼出了今天这个在全行业领先的销售额近百亿元的企业。他说他这辈子就做这一件事：给顾客提供“又好又实惠”的水果。

如果用动物类型给当下的企业分类，有些是瞪羚，有些是乌龟。前者善于跳跃和奔跑，拥有惊人的发展速度；后者拥有异于常人的毅力，需要漫长的积累才能显示出优势——时间是玫瑰。

那么，你愿意做哪一类？

显然，百果园更像是后者。

“静”是解读百果园的第一个关键词。但静下来，做什么？《道德经》里老子说，“致虚极，守静笃”，静，为的是不受影响，在万事万物并行发生时，能抓住事物循环往复的规律。而对企业来说，静下来不仅是为了看清需求的变化，不仅是为了把握潮汐的方向，更是为了不被欲望和诱惑牵着鼻子往前走，为了成就能获得用户和市场长久尊重的企业。

16年来，余惠勇始终将提供“又好又实惠”的水果作为企业的目标。为了不断接近这个目标，他向下建立最靠近消费者的终端门店，向上延伸对供应链的参与和管理，甚至精深到让做零售起家的百果园参与种植，不仅建立种植基地、研发新品种，还和高校、机构合作培养农业人才。

这让百果园终于迎来了属于它的美好时代。大农业是一片蓝海，旧的格局已经打破，新的范式还没有建立；零售行业正在遭遇新的挑战，人们需要找到一条更加有效的路径来连接人和商品。百果园，这个发轫于街头巷尾的水果连锁企业不仅线下成绩突出，在线上也狂揽2.5亿元的月销售额——即便与时下炙手可热的生鲜电商相比，也毫不逊色。

从这个角度看，百果园的实践似乎提供了新的解题思路。

早在外界渐渐开始关注这个聚光灯外的企业之前，资本就已经对它青睐有加。今年年初，百果园完成了超过15亿元的B轮融资。

如果说，过去百果园是龟兔赛跑里的那只乌龟，那么现在，这只乌龟长出了翅膀。

控制决定论

从宝安机场驱车一路向东，要花超过1个小时才能抵达位于深圳市龙岗区南湾街道平吉大道1号的建昇大厦。余惠勇在这个看上去有些老旧的大厦里租下4层楼，作为总部600多名员工的办公场所。大厦的对面是李朗国际珠宝产业园，以及长了荒草的工地。

之所以选在这里办公，是因为靠近海吉星农业批发市场，那是深圳唯一的农产品一级综合批发市场。尽管百果园国内源头直采的比例已经占到供应链的90%，但余惠勇并没有打算搬离这个区域。因为只有离市场更近，才不会失去控制力。

水果保鲜难、耗损大，一直是区域性很强的生意，因此才会有“一骑红尘妃子笑”，吃胖了贵妃跑死了马的说法。现代物流虽然打破了地域的限制，让东边的水果朝发夕至抵达北边的摊头，但其中高昂的成本也让卖水果成为赚“分分钱”的生意。如果没有对供应链的超强控制力，这门生意很难做大。

对供应链的控制，首先是对产品质量的控制。

水果本身属于非标品，但是为了卖出更好的价格、提供更好的用户体验，传统渠道和电商渠道的生鲜企业都在试图建立标准。与单纯地从外观、口感等方面划分等级不同，余惠勇选择站在消费者的角度构建标准。消费者在意水果好不好吃，余惠勇就把“好吃”这一感性认知分解为营养、安全和生态三方面进行量化，进而形成了百果园的选品标准——四度一味一安全，其中四度包括糖酸度、新鲜度、爽脆度和细嫩度，一味指的是果香味。

这个标准可以两头触达，在消费端攻占心智，在产品端形成约束。随着百果园销售规模的增长，这种约束力也在不断增长。现在，百果园不但实现标准化采购，还努力布局标准化种植。除了在全球范围建立直采基地，百果园还通过成立NGO组织优果联和投资公司，不断孵化、联合优秀的种植公司，打造水果的新品种和新品牌，比如良枝苹果、不失李李子、猕宗猕猴桃，等等。

其次，还要控制仓储和物流。

自建物流投资大、周期长、风险高，而且国内像阿里巴巴这样的巨头早已聚焦在此。此前，阿里巴巴和天猫完成了对易果集团的三轮融资，帮助其建立起安鲜达冷链物流平台和云象供应链，覆盖了生鲜全链路。

余惠勇没有在国内已经相对成熟的冷链物流领域着力，而是建立起21个仓配中心，并根据市场需求完善个性化的功能配置。比如，2年前百果园捕捉到消费者对于即食牛油果的需求，就与全球牛油果巨头Mission Produce建立合资公司，并在国内建造高技术温控仓库，让牛油果在适宜的温度下成熟后，再放到货架上销售。即食牛油果的推出让百果园牛油果的销量上涨了3倍。如今，即食牛油果在全渠道的日销量已达7万颗。

生鲜供应链的比拼在持续升级，最终考验的是对消费者需求的了解程度。百果园不管是在产品端，还是在仓配环节，都将消费者需求作为导向，这与零售新物种从人的需求出发重塑供应链的做法不谋而合。

未来的竞争，关键看谁能做得更深入、更专业。

大数据的价值边界

新零售时代，大数据被当作行走江湖的标配。大数据被描绘得无所不知，它知道消费者在哪里，有哪些偏好；它知道供应链如何高效衔接，哪个环节需要升级；它还知道你买回家的水果来自哪个产区、哪个山头、哪棵果树——没有比这更好的故事了。于是新兴的创业公司在讲，老牌的传统企业也在讲。

但现阶段大数据到底在多大程度上提升了零售的效率？当记者把这个问题抛给余惠勇时，他的回答意外的实在：“百果园在IT上的投入1年差不多有6 000多万元，拥有300多名IT员工，可以说在这一块花了很大的精力，做了很多布局，但现在未必能完全显现出来。”

无疑，余惠勇道出了大数据的第一个真相——时间真相。大数据同样存在一个临界点，突破这个临界点需要遵循从厚积到薄发的规律。百果园的数据积累可以追溯到15年前，早在2003年，百果园就和在农业领域领先的信息技术公司合作。但现在回头看，那还只是百果园信息化的初始阶段。

直到2016年并购生鲜电商一米鲜，百果园的IT建设才有了大的提升。一米鲜的技术团队用了2年时间完成了很多底层技术构架的改造，帮助百果园应对脉冲式的、高并发的线上业务。同时，百果园还在第三方数据公司的帮助下，建立起包括基础数据管理、库存管理、配送管理、门店管理、采购管理、供应商管理、会员管理、促销管理等板块在内的大数据构架，甚至连开发票、账务应收、应支等环节都留下了数据痕迹。

这个过程虽然没有太多惊心动魄的创新和变革，但却不容小觑。时间是大数据的真相，也是大数据的壁垒。这是任由巨头长驱直入也无法赶超的，设施可以建立、技术可以购买，但每一笔交易，每一个变化的记录却只能依靠积累。

大数据的第二个真相是它的价值真相。一米鲜的创始人，现任百果园副总裁的焦岳告诉记者，国内的零售企业都还处在信息化建设阶段，还远远没有达到应用大数据的阶段。而百果园仅能进行的大数据尝试目前也只集中在会员服务环节。比如，分析会员的购买习惯，然后通过微信短信进行交叉推荐。

大数据是个长赛道，除了比拼谁起步早，还要比拼谁更有眼光。余惠勇秉持“好水果是种出来”的理念，去年年中与广西慧云信息技术有限公司联合成立了智果科技有限公司，试图用互联网的手段，去将所有的种植数据进行集成，然后形成一套种植软件，反过来管理种植。慧云在和百果园合作之前，已经通过数据驱动成功开发了一款名为阳光葡萄的葡萄新品种。

不仅改良种植的管理手段，余惠勇还深挖影响水果品质的因素。当他发现土壤质量下降是关键时，就花了整整3年的时间从日本引进BLOF现代种植技术，这项技术的核心就是通过大数据去改良土壤的营养成分。今年，百果园还成立了子公司优农道来推广这项技术。

余惠勇之所以将大数据布局的关键棋子落在种植端，很大程度上是源于对大数据第三个真相的洞悉。在消费端大数据能分析用户的购买行为，但是不能因此百分百把握住用户的心理变化。相对而言，土壤和种植数据更容易掌握。余惠勇深信，智果科技和优农道专注的2项技术如果发展起来，能够改变中国的果业种植格局。

水果这门生意，一边连接着传统的农业产业，一边连接着新兴的互联网产业。做这门生意，不仅要做得深，还要看得清。新兴的概念和技术容易忽悠人，只有明晰它们的价值边界，才不容易跑偏。

零售无新旧

该把百果园放入哪一个阵营进行考量和比较？是传统企业还是新兴物种？

如果你在原木装潢的会客厅见到身着中式短褂，手腕上缠着酒红色血珀手串的余惠勇，能感受到那种浸润传统行业多年的企业家才能沉淀的静气。再看到300多名区域代表挤在一间大会议室里接受培训，他们有节奏地鼓着掌，喊着口号，你又会忍不住感慨这里仍保留着零售行业原始的表达方式。

另一边的事实是，百果园的线上（包括自建App和入驻美团、饿了么、京东到家等外卖平台）月销售额已经达到2.5亿元；今年百果园还上线了小程序“百果园+”，目前用户数已突破1 000万，月新增用户峰值超300万，日活峰值超50万，日订单峰值超5万。

于是，我们忍不住追问一句：零售有新旧吗？

或许没有，因为殊途同归，重要的是终点而不是起点。在余惠勇看来，线上线下融合是零售的终极状态。现在，朝着这个终极状态奔袭的不仅有起始于线下的传统零售企业，还有兴起于线上的互联网电商。大家面临的问题是一样的，那就是线上线下该怎么融合，线上线下一体化该怎么实现。

若非要说有什么不同，无非是要补的课不一样。线上起家的忙着在线下开店，线下起家的忙着搭建线上的世界。这个世界既包括物质世界，也包括精神世界。物质世界的信息架构、渠道通路容易完成，精神世界的融合却不容易。

百果园最主要的突破之一，是完成了团队思维方式的转变。举一个很小的例子：刚开始做线上业务的时候，如果线上把客流品卖完了，线下的店员还多有抱怨；但现在每一次做促销活动，百果园都是线上线下相协同，不仅会预估销量保证线上线下的销售，还会统一线上线下的包装、配送、退换货服务。这看似简单，却需要线上线下团队目标一致的融合，只有人与事物融合了，才能提高效率。

面对的问题一致，前进的方向也一致。在余惠勇的认知里，不管是线上还是线下，不管用什么方法，零售行业的变革无非就是提高效率。“我们追求的是产业互联网，产业互联网的核心或者本质是利用互联网的手段，让全产业链相关的企业和环节进行高效协同从而达到超高的效率。”

至于具体的解法，那就是“法无定法”了，这也是零售无新旧的另一层含义。不管新办法还是老办法，能解决问题的都是好办法。于是百果园有区域代表大会，有高管定期巡店，因为就目前来看，水果零售还是个劳动密集型行业，传统的传达方式虽然笨拙但却最有效。

同时，百果园也会采用最先进的触达消费者的方法，比如社区拼团，百果园用6个月的时间打造了拥有近300万用户的精准社群，单月销售额达数千万元。

方法论都是事后总结的。对于企业来说，更真实的情况是它们确立了目标，在接近这个目标的过程中不断试错，去找到最有效的方法。

信任经济学

在经营企业的时候，管理者常常盯着具象的成本，而忽略了人心的成本。

采访百果园的过程中，记者听到两个有趣的案例：一个是百果园在2010年推出的“不好吃三无退货”，即消费者觉得不好吃可无小票、无实物、无理由退换货。看上去这是一个挑战人性的做法，但事实却是在深圳日销售额过万元的门店里，这样的退货每周只有一两例。

另一个是，2002年底，百果园开始发展加盟，积累了大概十几家店。每天货车把水果配送到这些门店，门店要进行验收。因为验收过程太长，一辆车本来能送5家店的货，而且上午9点就能送完，结果一验收，到下午4点都送不完。如果一辆车送一个店那物流成本又会飚升。于是，余惠勇大胆地做了一个决定：现场不验收，照单接收，有问题总部认账；只要提出来，总部就相信。这样一来，配送效率大大提高，退货却没有明显增加。

人们为了建立信任，常常在交易中设计一些环节和制度，但这些环节和制度又会反过来增加新的沟通、管理和经营的成本。要解决这个问题需要先衡量，取消这些环节和制度带来的效益提升是否远远大于因此而产生的损耗，如果答案是肯定的，那就可以果断地做出取舍。

余惠勇做出“不好吃三无退货”和配送免验收的尝试后，发现并没有产生所谓的信任危机，反而大大提升了效率、降低了成本。就拿“不好吃三无退货”来说，它会在消费者心中形成心理暗示：百果园如果不是对自己的品质有信心，不会做这种明显会吃亏的事儿。后来，这项服务还被嫁接到移动端，推出线上瞬间退款，成为加强顾客记忆的新触点。

于是，余惠勇得出了“信任可以降低成本”的经营心得，并不断去推行。

2014年，百果园在广州的仓储中心遭遇了一场意外的大火。这个仓储中心辐射广深两地，光广州就有300多家店。一把火烧了意味着整个华南地区的水果配送基本陷入瘫痪。余惠勇到现场查看了一圈，发现烧得很彻底，当时就跟身边的高管商量要不要让广州和深圳的门店停业半个月。

出乎他意料的是，居然没有一个人同意。有一位高管甚至说绝不让门店停业1天。当时已经是下午4点，公司的员工纷纷参与进来，找场地、连夜从临近的配送中心调货，最后在一个学校的操场上搭起了临时的货仓，保证了第二天的配送。

余惠勇至今仍然觉得，这是一个奇迹。他发现信任的持续输出会形成某种看不见的力量，帮助企业度过危机。

很多时候，企业家和管理者只关注事物间的关系，只知道优化流程、提高效率，这是远远不够的，他们更应该关注人与人之间的关系。因为，人性才是影响效率的最大障碍。而要处理好人与人的关系，没有捷径可以走，只能用人心换人心，用信任建立信任。余惠勇在经营和管理过程中释放的善意，最终成为百果园发展的原动力。

义与利的辩证法

企业在处理人与人之间的关系时，常常需要面对一道选择题。

2016年，余惠勇为了补齐线上短板决定并购生鲜电商一米鲜。双方经过多轮谈判约定了一个价格，随后又花了很长的时间交割。就在这个时候，生鲜电商遭遇了一场倒闭潮，“还有很多生鲜电商的估值直接被腰斩。”百果园的投资人要求余惠勇降低收购价格——这在国内很多并购案中，几乎是通行的做法，余惠勇却没有答应。投资方说“你要这样的公司，现在一抓一大把，只用花十分之一的价格”，但余惠勇觉得，既然都答应别人了，就不能反悔。他顶住投资方的压力，坚持用原定的价格完成收购。

签完合同之后，一米鲜的创始人焦岳带着高管团队给余惠勇深深地鞠了一躬。

当义和利这道选择题摆在余惠勇面前时，他的选择是义在前，利在后。

2004年，已经成立3年的百果园还没有盈利，筹来的资金全部“烧”光了。余惠勇对未来感到迷惘，甚至对自己产生怀疑，他不知道用连锁加盟模式做水果生意的这条路是不是选对了。在最难受的时候，他甚至想，关门算了吧。但考虑到加盟商的利益，“每个人都投了几十万元”，他犹豫了。

要不再撑一下吧？他分析当时亏损的原因不是销量上不去，而是消耗太大。水果生意是有市场的，没做好只是因为自己还不懂怎么做。他开始一边努力找投资，一边摸索水果生意该怎么做，就这样又撑了整整4年，百果园才实现盈利。

从商业观察的角度审视，这件事并不算是百果园成长过程中承上启下的重要节点，但对余惠勇来说，却是最难忘怀的经历。后来，百果园进入了一个相对快速的发展阶段，先是用7年时间让门店数量从1增加到100家，接着又用7年的时间从100家发展到了1 000家。在这个过程中，余惠勇还在不断去回望2004年的那个“生死节点”，去思考是什么在支撑百果园一路前行。

势在人为，势在人心。多年之后，余惠勇坐在记者面前讲述这段经历时，他说如果不是把义字放前，利字放后，百果园走不到今天。他把百果园的企业文化总结在“立宏愿、能善解、恒义利、勇精进、有成果”这15个字里，而义利文化是百果园企业文化的发端和精髓。

义利文化帮助百果园在发展过程中解决了无数的难题，包括很多企业都存在的引进人才的难题。百果园并购一米鲜之后，一米鲜的100多个员工留在了百果园，很多高管在百果园的重要岗位任职，包括焦岳。其中有员工为了工作方便，还举家从北京迁徙到深圳。

余惠勇打了一个比方，他把人才的引进比作果树的移栽，不仅要提供合适的土壤和环境、精心呵护，还不能急功近利，要给人才足够的时间、空间去适应和融入。

义利文化不仅是百果园处理人和人之间关系的准则，也是它处理与自身发展的关系的准则。“恒义利”指的不仅是在合作中义字当先，也不仅是在内部沟通中奉行利他原则，更是指企业要在各种艰难困苦中砥砺前行，去达成自己承诺的经营目标。而这才是企业文化的大成，才是真正的不忘初心，方得始终。

商业的温度

“你知道人体的温度为什么是36.5℃吗？”

余惠勇问记者。不等记者回答，他就笑着说：“因为这个温度是人体活性成分最适宜的温度，而水果是人类所有的食物中唯一的可以常温食用的，不需要加热的。水果才是最天然的食物。”

“水果会一直陪伴人类，因此水果生意也是可以做千年、万年的，这就是我们不疾不徐的原因，因为这门生意是可以传给后代的，那你就要把根基打牢。”

大概很少有人会从这个角度去看待水果这类产品，也很少有创业者会从时间的维度去看待自己从事的事业。余惠勇不仅把水果当作文化去琢磨，还把水果当作哲学去研究、去应用。

世间万物都是相通的，水果的哲学也许也蕴含着商业的哲学。常温给了水果天然而丰富的营养，是不是也能给商业持续而长久的活力？

过去我们看到太多烈火烹油式的创业故事，它们乌泱泱奔向风口，又在大风过境后乌泱泱地坠落。即便有活下来的企业，也依然深感焦虑，不断地调整方向，去迎合投资人的口味。

常温状态的创业也许更贴近商业的本质，就像百果园这样，用16年的时间去经营，即便随着市场、环境的变化做出调整，也依然能在其发展历程中找到自洽的内生逻辑——不管是线上线下，都是为消费者提供“又好又实惠”的水果。

常温式的创业，同时也意味着能沉下心去发现事物的规律。

余惠勇很少出现在公司。用公司员工的话说，他不是在水果基地，就是在去水果基地的路上。他说，“好水果是种出来的。要做好水果生意首先你要成为好农民。”因为很少在公司办公，他的董事长办公室长年形同虚设，后来变成董事长助理的办公室，再后来，直接变成了会议室。

常温式的创业，意味着你要抵挡住诱惑。2003年的时候，零售业快速崛起，投资人让余惠勇转型做综合型零售，比如开超市、开商城，余惠勇拒绝了，“我骨子里面还是希望做点有价值的事，而不是纯粹赚点钱。”

在整个采访过程中，余惠勇没有激昂地讲述公司的愿景，也没有说要把百果园做成一家多大规模的企业，他说得最多的，还是对于水果零售行业的思考和热爱。

对余惠勇来说，百果园如果和其他做生鲜的企业有什么不同？无非是它的心更“静”，锄头挖得比别人更深。

编 辑：彭 靖 [e-mail]

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