新消费品牌，如何跨越中等规模陷阱？
The following article is from 进击波财经 Author 进击波大商业组
序言
内卷的流量，速朽的品牌
被拉长的预售期，不断复杂化的规则，品牌对头部资源位的争夺……今年的双十一，或许是一个拐点，它代表着主要红利都吃完了，大家在争夺有限资源和入口。
在过往新消费品牌擅长的商家自播中，根据天猫官方统计数据，在预售期一周后，GMV破亿的9个品牌直播间里，其中7个均为国际传统大牌。
新消费的诞生和兴起，也制造一个假象——只要搭上“种草+直播+短视频”的顺风车，再年轻的品牌，都可以挑战国际大牌。但纯粹的流量逻辑是脆弱的，企业无法建立起一个稳固的品牌资产。
在长期的竞争格局中，心智决定了市场，品牌的心智地位决定市场地位，心智份额正相关于市场份额。
随着移动互联网红利见顶，流量成本不断上涨后，新消费品牌不可避免地转向“品牌心智”的下半场。
中等规模陷阱
目前，中国市场存在着大量年销售在5～10亿的中等品牌。他们走着走着会发现，流量越来越贵、同质化明显、创新性不足。流量可以帮助品牌快速撑起规模，但也容易造成“虚胖”的问题：
流量绑架：基于平台买量，而非自然流量带动的增长，会被流量所反噬，因为竞争对手总能以更高的流量成本，抢走你的生意。
过往作为“新渠道红利”的直播带货，也逐渐变成大牌的品牌势能的集中变现。
营销薄弱：无法对新渠道/新媒介进行有效渗透，迷失在离散的原始的用户数据之中。品牌需要将核心信息聚焦，聚焦，再聚焦，并通过优质内容占据用户信息接受的主要入口，做到单点打透。
产品同质：新消费的崛起在于开创了新品类，但面对竞争对手的进入和模仿，如何持续占据新品类的认知，需要品牌垄断某种“心智”，若无法差异化就会陷入价格战。
增长瓶颈：没有记忆点，品牌无法获得可持续的增长能力。
正如乔布斯曾坦言：营销，就是价值观的呈现。只有在独特卖点和价值观上形成记忆点，用户会主动检索品牌名，或品牌占据的关键词，进而有更高效的长尾转化。
转型困难：传统企业转型缺乏指导，无法做到聚焦和统一输出。
就像当年模仿阿迪，讨好90后的李宁，通过国潮找到了最强的那句口号——中国李宁，这背后是李宁从 “批发模式” 转向 “零售模式”，将货品优势抓在自己手里，打通线下店铺和线上商城，解决了库存压力的同时，又将品牌价值逐步提高，从价格战泥淖中抽出身来。
因此，流量运营，加速了新消费品牌的体量增长，但如何保持持续的增长，则需回归对品牌成长逻辑的尊重。
庆幸的是，我看到众多新品牌正在向大众化品牌跃迁，摆脱“中等规模陷阱”。例如避开“黑科技”和“小家电”的弱势定位，从“时尚”属性切入按摩仪的SKG，通过“明星都在用”的核心打法，占据了颈部按摩仪这一品类的用户心智，1年营收增长超275%，品类销量第一；
妙可蓝多定位于奶酪赛道后，2年营收增长250%，市值增长1100%，“奶酪就选妙可蓝多”普遍进入到用户心智，成就奶酪赛道领导品牌地位；作为传统企业转型的经典案例，华祥苑放大具有文化属性的传统品类和产地势能，并高效转化为可感知的高端中国茶的品牌心智、传播动能，销量同比增长超60%，全国门店数超2500家……
下面，我就来结合一线的实操案例，来一一拆解。
不“破”不立，占领心智
“如果全世界都用同一种旧方法去创造财富，那么创造的就不是财富，而是灾难。”
在《从0到1》一书中，PayPal创始人彼得·蒂尔如是说道。在市场经济的教育下，我们或多或少信奉一个词——充分竞争，无论是产品定位、渠道定价或是营销传播，都锚定了“跟随战略”，即将视线锁定在竞争对手身上，而非纯粹地从市场角度出发，同质化、价格战等策略随之而来，不断压缩品牌的溢价能力。
但能形成溢价的品牌，往往并不是与竞品有多相同，而是有多么不同，这种差异化会占据着某种“垄断”，即靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位，“逃脱”被动竞争。
在认知上，这类“垄断”企业对某个细分领域，实现了“认知占领”，例如Lululemon与瑜伽场景，爱马仕丝巾与出游拍照，鬼冢虎的足弓支撑与专业运动路线......
用户心智，才是品牌营销的终极战事，它包含了选定战场、冲刺高地、阵地推进和巩固战果四个层面。
选定战场（内核）：确定战略定位，明确要达成的战果；
在媒介环境和用户需求不断变化的当下，定位就是在动态的环境中，找到并打开用户心智的钥匙。
它需要找到“痛点”和“痒点”，明确用户的隐形需求，即基于用户未被满足的需求，找到品类的机会；其次，要契合行业趋势，确保定位的那条赛道有足够的体量和成长空间；最后，它要与竞争对手形成有效区隔，避免后续陷入到同质化竞争中。
冲刺高地（先锋）：爆品，是品牌在商战中冲刺高地的威力武器，它决定了先发势能。
过往是把10公里的宽度，做到1厘米的深度，现在是要把1厘米的宽度，做到10公里的深度，容错成本越来越低，品类选择、产品设计上的快速迭代尤为重要，品牌在资源投入上也会变得更加谨慎和敏捷，避免陷入“伪需求”的陷阱中。
因此，不同于传统媒介时代的“品牌形象理论”打法，在这些新渠道中，新消费品牌先制造一个爆款，形成了用户心智和产品口碑后，再转向品牌资产的沉淀。
在“定位破圈战略体系”中，从超级单品、超级卖点和超级体验三个维度，构建了一套爆品打造的逻辑。定位于“时尚按摩仪”的SKG，通过头戴式耳机的设计语言，以及“王一博同款”的明星代言策略，夯实“时尚按摩仪”的品牌定位，持续迭代旗舰款产品，牢牢固守住品类优势。
同时在场景感知上，正如“怕上火，喝王老吉”一样，SKG主打“脖子累了，用SKG颈椎按摩仪”的超级卖点，将场景痛点和产品诉求前置，形成某个场景下的关联记忆。此外，随着手机端和电脑端占据了年轻人群的大量时间，缓解颈部问题也成为普遍刚需，带动爆品销量的快速增长。
品牌认知，需要通过产品体验和体感去传递。SKG通过“物力推揉+脉冲”的按摩体感，以及时尚外观等视觉观感，让“时尚按摩仪”的定位信息更容易被感知，被体验。
同样以“消毒刀架”找到厨电细分品类的火鸡消毒电器。在产品诉求上，鸿道战略定位咨询为火鸡消毒电器，补助了三个核心信息：收纳、高温和紫外线，继而烘托刀筷消毒的核心定位。
而有效的产品立意，需要符合用户的已有认知，因此火鸡消毒电器强调了“高温杀毒”的体感。女性用户取出筷子时，能够感受到暖意，这对杀毒电器而言，就是一个优质的体感。
有效的定位是一颗锋利的钉子，要将其植入用户心智当中，需要一把锤子，持续地、重复地、高饱和地捶打，即占据用户生活和消费路径的主要入口，完成心智的植入，建立起品牌与所在品类的关联记忆。
鸿道战略定位咨询将主要入口归类为：新型渠道、传统电商和头部主播。
在妙可蓝多布局入口时，强调的是“守正出奇，快速决胜”。在布局线下渠道前，妙可蓝多通过广告强势曝光进行“空中投放”，形成品牌传播势能后，推动线下渠道的“地面推进”，在大卖场发动快袭战，占据线下渠道的核心展示位置。
面对传统电商，妙可蓝多持续聚焦于“健康零食”，通过关键词布局，让搜索的用户导入到妙可蓝多的店铺中，牢守品类词入口，完成持续引流和长尾销售。
如果以ROI思维来看，这种投入是过度的，甚至某种程度上是浪费的，因为流量的边际效应是递减的。但用户认知是一层厚厚的壁垒，品牌要建立起牢不可破的品类关联度，就要饱和式攻击，短时间内持续地击打，才能穿透壁垒，注入品牌心智，这需要容纳短期的“浪费”。
一旦突破了认知壁垒，品牌建立起与所在品类的关联度，用户心智就会长久的存在下去。它不是流量逻辑，竞品也无法通过更高的流量成本，取代品牌在用户心智的位置。
巩固战果（传播）：内容正变得越来越重要，只有好的内容才能驱动流量价值的最大化。
新营销模式在很大程度上改变了超级品牌的玩法，往往通过内容强化话题制造，或者通过情感连接实现与用户的互动交流，如此才能巩固心智，占据心智阶梯最高位置。
借势于钓鱼台国宾馆、金砖国际峰会，华祥苑茶业占据了高端茶业的心智，但在市场需求和竞争格局变化之中，企业发展面临新的挑战。
这种挑战，不在于物理层面的产品品质，而在于高端用户的心智层面。这类人群喜欢的产品一定不是靠烧钱投广告就能堆出来的，也不是靠速度和规模炒出来的，作为一种以用户心智为靶向的产品，他们的重点是对目标受众心理的揣摩和引导，要让人们从心底去认可和追捧。
同时这群人有很强的圈层属性，要达到圈层的认可除了自上而下的圈层领袖影响外，整体心智可能更重要。而圈层领袖的选择也一定不是圈层里最顶尖的富有者，因为在他们看来，文化属性的比拼大于物理属性的财富拥有。
这意味着，华祥苑茶业需要“高举高打”，需要“务虚”——将茶业的文化属性萃取出来。
围绕其战略定位，鸿道战略定位咨询设计了传播内容矩阵，首先，重塑内容主轴——“国货之光，庄园品质”，发动品鉴会和公关传播组合拳，用“八大庄园品质标准”来定义高端中国茶；其次，制造现象级话题，如在华祥苑20周年庆期间，华祥苑茶业邀请吴晓波、飞鹤冷友斌、央视陈伟鸿等在高端商务客户群有影响力的人助阵，在上海外滩店开业之际，与胡润财富榜合作发布世界500强企业榜单。
品牌是最大的资产。在创建并维护品牌资产时，我们需要一个“大创意”，例如通过占据一个新品类，将新品牌植入用户心智中。而后品牌重复、重复、再重复地，以“引发共鸣式”的内容，将品牌核心价值传递给用户，才能维持品牌印象，持续沉淀品牌资产。
扩大战果，多级增长
企业的基因是扩张。
当年IBM被日本微处理器企业“蹂躏”，市场份额雪崩时，公司内部也曾考虑拆分团队，顺应当时“小而美”的经营潮流，但郭仕纳却认为：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之。IBM上演了大象起舞，舞台上的蚂蚁必须离开。
除了外界环境外，企业内部也需要扩张来提升积极性，也就是让每一个人都有奔头。正如我常说的一句话：每一个新消费品牌，都有一个成为大众化品牌的野心。
在元气森林的初创团队中，员工多来自传统饮料大牌企业，研发总监曾供职于雀巢，生产总监曾供职于可口可乐，销售总监曾供职于农夫山泉，这使得元气森林在初创阶段，就能明确如何对接行业最TOP的资源，了解传统品牌的运营方法。
正如近期我在研究双十一的趋势时，我发现平台资源正在向大体量的品牌或品牌集团倾斜。这种大体量体现在从超级单品向爆款矩阵转型。
在新消费品牌向大众化品牌跃迁的路径中，鸿道战略定位咨询将之归纳为四大阶段：挖掘隐性需求的初创期、代言品类的发展期、做大品类的成熟期和延展品类的延展期。这是新消费品牌扩大战果的必经之路，也是动态的战略升级——做大品类、延展品类。
为此，鸿道战略定位咨询规划了三大服务期间，第一年的战略研究期、落地护航期，第二年至第十年的战略升级期，通过十年的时间长度，陪伴新消费品牌或转型中的传统期间，在初创期、发展期、成熟期和延展期规划品牌的多级增长的能力；而在团队构建上，鸿道战略定位咨询内部划分为静态的“定位”、动态的“破圈”，前者是为品牌找到“定力”，找准“着力点”和“力的方向”，后者通过“力的大小”快速将品牌势能，转化为动销、声量和用户心智相结合的动能。
在团队过往经验上，即涵盖定位层面的两大咨询公司，也有新消费品牌破圈&成熟品牌运营的一线操盘手，能力圈覆盖品牌全成长周期。
品牌力，是最大红利
回顾中国消费品类的发展，走过大工业时代的标准化，同质化，消费需求变得非线性、难以预测，大品类陷入了迷失当中，认知愈加模糊，而新品类所聚焦的是“窄众化”。
正如以上新品牌（既有新消费品牌，也有传统企业转型），他们都在自己的领域中，成为某个品类的代名词，或第一个联想到的品牌，摆脱了“价格竞争”，形成无形的溢价。
这种刚需的，基于超级痛点的，持续内容转化的差异化，便是品牌势能，它也会进一步放大渠道势能。因为同样一个触达机会，信任你、认可你甚至和你共情的品牌，转化效果更有高效。
最大的红利，就是品牌力。对于品牌而言，找准风向，扬帆启航，才能够不被逆流裹挟。
也只有当认知和能力相匹配，才能出现星辰大海。
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编辑：Mark 总编：沈帅波
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