俞敏洪：提成工资制是“毒奶”，新东方差点被它害死

中国企业的外部环境早已改变，已从供应稀缺进入供应过剩时代，但很多中国企业的管理理念和制度却没有改变，比如目前仍被普遍使用的提成工资制，从而使企业陷入困境。

新东方就是一个典型例子。作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，从2014年到2015年，新东方因业绩溃败，股价从25美元一路下跌到9美元，陷入困境。

然而，从2016年开始，其业绩发生大逆转，全年实现营收100亿人民币，截止到2017年4月26日股价升至66美元，市值更是突破100亿美元，成为首只市值超过100亿美元的教育股。

新东方的V字走势背后其实是新东方管理理念和制度的革新。对此，俞敏洪有着深刻的反思。特为大家推荐下文：

什么是成果主义？简单的来说就是将员工的收入与其业绩成果直接挂钩，以此来激励员工努力工作的一种人力资源管理机制。

曾几何时，以提成制、计件制以及目标考核奖金制等模式为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿，几乎所有关于人力资源管理的课程、书籍和文章不论其内容观点如何，基本都与成果主义密切相关，由于这些理论和信息的大肆渲染，让所有人都认为成果主义就是人力资源管理无可争议的核心思想。

很多中国企业仍在喝的“毒奶”

在过去30年中国经济快速增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂地跑马圈地，就能不断地提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是，当今天经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔起来时，成果主义的弊端已经越来越明显，甚至会严重阻碍企业的发展。

很简单，在成果主义的制度下，当员工尽最大的努力也无法提高业绩时，收入就会停滞甚至还会下降，这必将严重地打击员工的士气，甚至带来员工的大量流失。已经有企业采取主动降价营销的策略，目的仅仅是为了维持住部分员工的收入水平，使之不明显下降。这不是很讽刺吗？当初实施成果主义就是为了激励员工去获取销售额，而现在却为了帮助员工保住收入而主动降价销售，甚至付出进一步降低企业利润的代价，这难道不是现实版的“赔了夫人又折兵”吗？

在宏观经济比较景气的时期，成果主义或许能“让人疯狂”，但在经济增长放缓的年代，成果主义终将“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，这些企业的经营者将企业业绩不能提高的责任全都归咎于“员工的积极性不足”或“员工的执行力不强”等原因，没有认识到提高业绩是经营者的核心职责，业绩不能提高的原因在于经营者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的积极性不足。

说明这个道理其实再简单不过了，中国足球这么多年来一直无法打进世界杯，其原因显然不是“球员的积极性不足”，如果真是这个原因，对于“不差钱”的中国足球来说，激励球员拿出积极性来根本不是什么难事。问题是，就算球员们拿出吃奶的力气，就能打败韩国、日本，闯进世界杯？

相比中国足球的球员们拿着巨额的收入却总也打不进世界杯，中国女排的姑娘们拿着微薄的工资，却拿到了奥运会冠军，似乎说明了“钱”不是激发人的积极性关键要素。当全国人民都在大谈女排精神的时候，主教练郎平却在夺冠后的新闻发布会上说出了这样的话：“不要因为胜利就谈女排精神，也要看到我们努力的过程。女排精神一直在，光靠精神不能赢球，还必须技术过硬。”这对于企业的人力资源管理而言是否意味着一个启示：员工的积极性其实一直都有，应把关注点放在提高企业和员工的实力上，而不是将业绩不佳的怨气全出在那些看不见摸不着的、抽象的概念上，如“缺乏精神”、“没有积极性”或“执行力不强”等方面。

星巴克等企业都已改变，你还在用？

在日本，实施成果主义的企业几乎已经绝迹了，理由非常简单，在日本的国内经济环境如此低迷的情况下，实施成果主义几乎等于“自绝于天下”。京瓷的创始人稻盛和夫就在其著作《阿米巴经营》一书中表示：“京瓷不实施成果主义，因为当业绩出现滑坡、薪酬被削减时，大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒，所以从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。因此，京瓷的经营是按照实力主义来进行的。”

对于阿米巴的独立核算结果，稻盛和夫也一再强调：“我认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。” 

与很多人想象的不同，欧美企业应该算是比较功利的吧？但正如我们所了解的那样，许多欧美企业也已经或正在改变成果主义的做法，如欧美的汽车业巨头在中国的合资企业中，生产工人不实施计件工资制，销售人员也不实施业绩提成制；另外，零售或服务行业的领军企业如星巴克、ZARA、H&M等企业均不对店铺人员实施提成工资制。

国内企业呢？新东方作为中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，在2014年到2015年业绩连续溃败，股价也从25美元跌至9美元，但从2016年开始，新东方的经营业绩大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币，截止到2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，同时也是首支市值超过100亿美元的教育股。

是什么带来了这样的逆转呢？新东方的创始人俞敏洪最近在接受央视采访时说：“过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。

在国内，像新东方一样放弃了成果主义制度的还有海底捞、秀域等优秀企业，而且正有越来越多的国内企业开始看到成果主义的弊端，正在寻求新的变革。

废除成果主义，好业绩自然发生

为什么实施成果主义会令企业变得更加危险？原因其实非常简单，在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。因此，企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质”，这就需要进行持续地创新，无论是在提高销售额，还是削减成本费用方面，都需要创新。过去追求的是“速度”，而现在和未来追求的是“满意度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。

成果主义带不来创新，员工只会变得更不愿意改变。试着想想，当你的收入与工作结果紧密相连时，谁还愿意做出任何改变来增加结果的不确定性？维持原状才是最保险的，至少能实现跟去年差不多的结果。有人会说，如果他不做出改变就不能达成目标！是的，员工也深知这一点，所以在设定目标之初就会列出各种理由极力反对设定高目标，有些强硬的企业为此逼走了员工，而有更多的企业因此妥协，甚至设定了比上年度的实绩更低的目标，真是让人唏嘘！

看到这里，大家会问，不实施成果主义，难道退回到“吃大锅饭”的时代吗？答案当然是否定的。因为，除了吃大锅饭和成果主义之外，还有另外一种管理的模式，我们称为“实力主义”，其核心在于通过经营者制定“经营方针”，对实现业绩成果的“相关过程”进行科学严谨的管理，激发员工的创新智慧，让企业充满生机和活力，这是未来中国企业一定会去到的方向，也是世界人力资源管理的发展趋势。先行的企业一定能尝到甜头，更快地发展起来。

佛教中常说“因果报应”，这在企业的经营实践中依然有效。任何工作的结果均与其过程紧密关联，为何要对过程“视而不见”？随着中国经济增长的逐步放缓以及中国消费者的逐步成熟，越是盯着成果不放的企业越是难以获得成果；反之，越是围绕着顾客满意而不断创新的企业越是会有好的业绩，新东方、海底捞等企业的成功究其根本原因仅仅在于其价值观与其他企业不同而已。

正如俞敏洪所说：“这么多年我始终坚持一个信条——只要路走正确了，结果自然会好。”放下浮躁的内心，废除成果主义，让成果自然发生！你还在等什么？

附：杨春：稻盛和夫为何反对“成果主义”而采用“实力主义”？

中国的民营企业出于“管理简单化”的理由，大多实行“成果主义”的评价和薪酬制度，简单的说就是采用工作业绩与员工收入直接挂钩的形式，无论是采用目标考核制，还是增量提成制，其形式多种多样，但都具有共同的特征，即非常强调“成果”的重要性。

经营一家企业，注重“成果”无可厚非，但问题是一定要搞清楚“成果”的由来。举个关于减肥的简单例子，假定事先设定“3个月内减肥20公斤”的目标，这就是我们要追求的“成果”，大家可以理解为“销售额、利润额、品质合格率”等指标。要想达到这个“成果”，“对策”很多，比如可以“合理饮食、适当运动、充分休息”等，当然，还有更激进一些的“对策”，比如“吃减肥药”。前者的对策，不仅会到达减肥的目标，还能增强体质，是非常良性的做法；但是后者的对策，虽然也能达成目标，但却会带来很多副作用，甚至造成人体体质的损伤，这种做法显然是不可持续的。两者相比较之下，毫无疑问，我们当然更鼓励采用前者的三项对策来达成目标。

现在试想将“3个月内减肥20公斤”这一目标与当事者的利益挂钩，比如达成该目标就奖励10000元，或减得重量越多奖励的金额就越高，在这样的“成果主义”的驱使下，当事者会更倾向于采用何种对策呢？这个答案相信稍有经验的人都会脱口而出，一定是“吃减肥药”。为什么不会采用前者的对策呢？原因很简单，因为前者太复杂、太花时间、太辛苦。

这样的现象在企业里可谓是司空见惯，员工都很聪明，一旦采用“成果主义”的制度，他们会立即根据自己的“经验和直觉”马上找到一条“最快速、最直接”地达到目标的对策，而这个对策，非常遗憾地，往往都是企业不希望其采用的。例如，营销人员为了拿到“销售额”，不是思考如何“帮助顾客解决问题，更好地服务于顾客”，而是对顾客“连哄带骗”、“死缠烂打”，当时的销售额或许可以拿到，但是以后呢？顾客可能会对我们望而却步。工厂也是一样，为了“削减成本”，不是思考如何“改善生产流程和生产工艺来减少浪费、提高效率”，而是在采购价格、人员工资上做文章，结果该减的没减掉，不该减的却又减了，造成大量品质、安全等隐患。

企业的评价和薪酬制度应该引导员工在工作中持续地改善、创新，而不是只注重眼前利益。“成果主义”貌似很容易调动员工的积极性，但其实最终一定会让员工丧失积极性。在“成果主义”的驱使下，如果外部环境较好，则企业赚钱，员工也赚钱，大家皆大欢喜；而一旦外部环境变差，企业不赚钱，员工也不赚钱，员工就会流失，而企业就会雪上加霜。近年来，中国经济进入了“新常态”，经济下行的压力很大，这对实施“成果主义”的企业绝对是一个不好的消息。

稻盛和夫在《阿米巴经营》一书中提到“员工的工作业绩会得到肯定，并反映在长期的待遇中，但是，不采取根据增加的‘单位时间附加价值’来相应提高薪水或奖金的制度。”稻盛先生将这种评价和薪酬制度称为“实力主义”。

从上述减肥的案例来看，“实力主义”不是简单地评价“成果是否实现了？”，而是重点关注“成果是如何实现的？”，因为这个过程体现了当事者的“实力”。如果当事者是通过“吃减肥药”达成目标的，则“实力”相对较弱，如果当事者是通过“合理饮食、适当运动、充分休息”等对策来达成目标的，则“实力”相对较强，而在同样采取该对策的情况下，又可按“效果的明显程度、耗费资源的多少”等，对当事者的“实力”高低进行进一步的区分。在“实力主义”的制度下，员工会不断地对实现目标的方法进行改善和创新，在这个过程中，员工和企业的“实力”都会不断提升。

有人会说，“实力”无法量化，难以进行评价，主观的评价容易造成不公平。 其实，“成果”虽容易量化，但却更容易造成不公平。由于成果的产生往往受到多种因素的影响，并不能完全反映员工的努力程度和能力水准。有些员工能力一般或工作不太努力，但是由于客观原因结果有可能会不错；而有些员工能力较强或工作比较努力，但却由于客观原因或不小心犯错，结果反而不好。以上的情况相信在企业中绝不少见，最终会造成内部员工的不满情绪蔓延。

稻盛先生曾经说：“评价一名员工时不能完全按照理性来进行，因此在对员工进行评价考核时，并非依靠几个数字就能解决问题。”中国企业的经营者往往认为在企业的人力资源管理中存在某种“机制”，可以像“编程”一样，事先制定好这种“机制”，员工就可以自动地努力工作并产出高绩效，这无异于把员工当成“机器”，与众多企业口口宣称的“以人为本”的经营理念完全背道而驰。

“对事要理性，对人要感性”，这是无数优秀企业实践的总结。量化的数据应该用来解决工作中的课题，而且数据越精确越好；而对待员工，则必须要关注员工工作的过程，不断地指导和评价员工的工作方式，员工自然会得到成长和激励，这要比任何物质激励都要来得强烈，来得长久，这正是“实力主义”的精髓。而中国的许多企业恰恰相反，对待人过于理性，非要执着于那些本就不公平的“量化的数据”，而做起事来又感性得要命，不做充分的论证和详细的数据分析，拍脑袋进行决策。这真是本末倒置啊！

可能还有人会说“实力主义”确实很好，但是操作起来比较复杂，可能更适合于那些管理比较规范的大企业，我们企业的管理还很不规范，因此更适合采用“成果主义”。有这样想法的人大概是搞错了因果关系。“成果主义”背后的逻辑是“不管你怎么做，我只要结果”，这样的逻辑必然会导致员工按照各自的经验和喜好来工作，而这正 69 26228 69 18092 0 0 8165 0 0:00:03 0:00:02 0:00:01 8164许多中国企业变得“不规范”的源头。相反，“实力主义”背后的逻辑是“正确的做法必会带来正确的结果”，因此会不断地对工作的方式方法进行改进和总结，而这样做必然会使企业走向规范，走向成熟。

事实上，如果不能建立起“实力主义”的评价和薪酬体系，阿米巴经营就难以成功地导入，世界上众多优秀的企业，绝大多数都已经从“成果主义”过渡到了“实力主义”，这是企业长期、健康、稳定发展的必然趋势，中国的企业要迎头赶上，需要在经营理念上进行更坚决的变革。