王兴堆料美团

作者|魏晓  来源|蓝媒汇

王兴，是个狠人。

去年年底他曾在自己的饭否主页上，称“听到一个段子：2019年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年”。

此举被业内视为，王兴对未来的形势判断并不乐观。

但这并不是个玩笑话。

进入2019年之后美团便开始进入了密集且基于核心的内部架构调整，每一个动作都意味着美团要进行战略取舍，而不再是过去几年四处扩张的激进角色。

不过，无论是把摩拜变成美团单车，还是将点评定位为“在线查找平台”，这都不是一个能够轻易做出来的决定。毕竟仅拿摩拜单车这个烧了数十亿美金才烧出来的品牌以及APP入口来说，说放弃就放弃，显然需要强心脏的拍板者。

王兴就是这样的创业者，杀伐果断。

从千团大战中杀出一条血路，并在美团四处扩张、树敌无数的创业生涯中，即便王兴野心之大，路人皆知，但他首要考虑的仍是求生与自保。

2019年这个他听说的“未来十年里最好的一年”，他需要一个超级APP，足以过冬，更能在资本市场证明投资价值。

所以王兴开始拼命给美团加东西，用集团大部分资源拿来给美团输血，基于摩拜单车、大众点评等的战略取舍调整，也就水到渠成。可为什么选中美团？谁都知道，这是王兴的亲儿子。

内部输血

摩拜成为历史。

今年1月，美团联合创始人、高级副总裁王慧文发布内部信，宣布摩拜已全面接入美团APP，摩拜单车将成为美团LBS平台单车事业部，由他本人兼任事业部总经理。

王慧文在内部信中表示，目前美团APP和摩拜APP均支持扫码骑车，未来摩拜单车品牌将更名为“美团单车”，美团APP将成为其国内唯一入口。

根据王慧文的表态，不仅摩拜的品牌遭弃用，其接近千万日活的APP在完成用户导入美团后，也将弃用。

这也使得曾经王兴在美团收购摩拜后，他在摩拜全员大会上“不用担心有重叠的位置会被取消，因为美团和摩拜没有那么多重叠的业务，不会因为交易对自己的工作产生影响”的表态，成为了空话。

美团跟摩拜确实没有重叠的业务，但没有哪个摩拜员工会想到，美团会完整吃掉摩拜，别说独立发展，连名字都没了。

要知道在美团155.64亿巨资收购摩拜中，后者的商标资产就价值16亿元，结果这16亿无形资产仅继续使用了7个月，便被王兴放弃。

一方面是王兴破釜沉舟的决心，要把收购来的资产统一挂上美团的品牌标识，还要把所有的优势资源集中输血给美团的战略推进，另一方面也何尝不是对美团收购决策失误的买单。

在业内看来，美团收购摩拜并不是个多么明智的决定，不仅未能完善其出行版图，构建闭环的愿景，还平添了亏损，体现在美团的财报上，就是个极为扎眼的存在。索性长痛不如短痛，把摩拜的剩余价值利用完全整合到美团里面，然后放弃摩拜。

再到2月，王兴又开始针对大众点评出手了。

美团点评于该月22日公布了新一轮人事调整。王兴在发给公司总监及高管层的一封内部信中，对大众点评的作用做了明确表示：将点评平台更名为点评App部，负责“大众点评”App相关的产品策划、内容运营和研发工作，以PDC为基础，UGC为核心，大力做内容运营，激励用户成长，做公平可依赖的在线查找平台等。

虽然大众点评并没有如市场传闻般面临着类似摩拜更名美团单车的命运，但不乏有声音认为，美团此举意在弱化大众点评的交易功能，并将点评“抽干”——大众点评的用户点评内容评论、外卖、酒旅流量等最核心的资产全部输送给美团，以提高后者DAU。

不过美团方面否认了该说法，还强调大众点评会一直是个独立App，不存在合并进美团App的可能性。

当然这只是此时的官方口径而已，至于承诺，在战略更迭面前，是没多大价值的。王兴对摩拜员工的不取消、不裁员等承诺落空，不就摆在那里了。

且更关键的是现在的大众点评，是美团系一手掌握。

早在2018年10月份，上市后的美团就宣布首次组织架构调整。除了削弱酒旅的战略地位，押注B2B业务以及生鲜业务之外，最重要的信号就是大众点评系高管基本完成离场。

做大压力

频繁调整的背后，是抗寒过冬。

2019年除夕王兴发布内部信表示要苦练“基本功”。

“在互联网上半场，基本功不太好，还可以靠红利、靠战略、靠资源带动快速发展，但到了下半场，基本功不过关，活下去都很难。我们要通过苦练基本功，把它内化成为我们组织的能力。把基本功练扎实，我们就能赢99%的事情。”

对于美团的现在，王兴肯定不满足。

用户眼中的美团是团购网站，王兴却说自己要成为亚马逊，美团以约500亿美元估值上市，但到目前跌到只有400亿美元。而早在2015 年，王兴就曾在内部提出了一个目标：要把美团打造成一家超过 1000 亿美元市值的公司。登陆资本市场并未能帮助美团实现进一步增长，反倒是市值缩水，破发至今。

王兴需要破局，他迫切的需要美团成为真正的超级APP。

在张一鸣之前，国内的大多数互联网创业者走得都是一条超级APP的道路，打法也是尽可能地把用户需要的功能和内容服务集中，追求超级平台效应。王兴就是这么做得。

此前美团与大众点评合并后，过去几年王兴用了极短的时间全面覆盖了餐饮、外卖、电影票、酒旅、美业等生活电商服务领域，还将触角伸向了出行、共享经济和新零售等当下风口领域，意图打造出一款超级平台，在其上构建成一个涵盖吃喝玩乐行的一体化服务系统。

但问题在于，除了餐饮团购之外，美团并没有在其细分业务上形成绝对优势，比如外卖有阿里扶持的饿了么，酒旅有携程，出行有滴滴等，都是实力巨大的对手，美团从他们身上讨不到太多便宜。

资本市场的投资人都很精明。所以美团讲着实际上是粘性强、规模大、服务范围广的超级平台的故事，比如中国近一半互联网用户在美团，三分之一的本地服务商家在美团等，强调的是规模竞争力、复制能力以及未来对新业务探索的想象空间。

可是，这规模还是不够。

根据界面新闻报道，投资人要求美团的DAU达到6000万。而在2018年Q3的财报中，美团没有公布自己的日活、月活数据，只表示年度交易用户数为3.823亿，年度活跃商家用户数为550万。

那么怎么做大DAU。

在其他业务很难从竞争对手抢走用户的背景下，在王兴面临也就只有整合内部资源，全力输血美团一条路了。

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