OYO战略升级之困：业主曝保底金遭腰斩，超低价换高入住率

作者|韩小黄     来源|蓝媒汇

距离OYO宣布战略升级，启动2.0模式，已经过去半年时间。

11月8日，前者于官网新闻中心公布了2.0成绩单，“今年5月OYO酒店正式推出2.0合作模式后，和超过9000家酒店建立了2.0合作关系，房间数量超过27万。这些酒店加入2.0模式1个月后，平均入住率达到80%，为市场带来巨大的增值。”

这仅仅是2.0模式实施半年以来的新成绩。

今年5月，OYO中国CFO李维在成都的战略升级发布会上就宣布，“在进入中国的15个月里，OYO已经在全国拥有超过10000家酒店，而有同业用15年的时间才发展了4000余家。”

诚然，以烧钱补贴拉动数据攀升，是资本助推互联网之下，最普遍的商业逻辑。OYO也笃信这个逻辑，CRO（首席收益官）朱磊曾公开表示：2.0模式下，平台将为加盟酒店提供保底收益。

“保底”，成为了撬动更多业主与之合作的关键因素。单体酒店市场趋于饱和，中小酒店每况愈下，业主寄希望于互联网时代的营销逻辑，试图改变现状。

但随着蓝媒汇的深入调查后发现，OYO方宣称的“共担风险、共享收益”在落实过程中被打了折扣。大量合作业主反馈，履约过程中没有得到平台方最初承诺的相关权益。

其普遍认为：

首先，所谓的保底并没有真正“保底”，平台与业主签订协议之后，可由前者主导随时更改保底金额，少则降低两三成，多则直接腰斩；

其次，平台方的超低价换取高订单量的做法，让酒店方入不敷出，且没有得到任何补贴；

第三，由于协议内容权利与义务不匹配，在签订和修改的过程中，平台方存在回避、隐瞒关键信息的现象。

2.0模式下，OYO究竟烧了谁的钱？值得商榷。

保底：从15万降至6.5万

“大部分商家都把‘保底’这两个字理解为合同上体现的数字。但从第一个结算月开始，很多商家都发现账单不对，十几万元/月的保底金额，最后变成几万元/月，连正常的房租、水电、人工费用都无法覆盖。”与OYO合作的重庆酒店业主王晓告诉蓝媒汇，“如果业主想要与OYO解约，不管是哪方提出，都要被扣除首月保底额20%-40%的费用。”

今年5月，王晓与1.0模式之下的OYO开始合作，战略“失败”后又被劝说参与2.0模式，“他们多次上门，劝说可以躺着输钱了。”于是，8月底，王晓再次与平台展开合作。

但首个结算月，就出现了保底金额骤降的问题。

此前签订的合约中，针对王晓酒店经营状态，OYO方预估的9月保底金额为153400元，但当月账单显示“调整后保底金额”为65100.3元。

随意更改保底金额的结果，就是造成业主当月收入与预估收入的巨大差距。

按照协议规定，若酒店当月实际税前成交额低于或等于该月保底金额的，平台应补足差额部分，并收取10%的提成比例；反之若实际成交额超过保底金额，未超出部分按10%比例提成，高出部分平台方额外提取50%。

账单显示，当月王晓酒店的实际交易额为133037.54元，超出更改后保底金额，“本来应该他们给我补两万多，最后变成我给他们支付四万多。”

“他们没有通知我，就直接调整了保底金额。”王晓直言，“他们说发了邮件给我，我没有收到。我要求发邮件给他们（重新协商），他们却拒收。”

王晓始终认为，自己被OYO方“坑”坑了十几万元，最终在11月向平台方提出了解约。

对此，蓝媒汇联系OYO方求证，后者给出的解释为：“根据酒店的客户体验，和市场环境变化，我们会对少量合作酒店保底金额进行调整。调整基于双方平等协商前提下，且在法律框架内进行。”

而针对造成业主亏损的计算方式，OYO方也解释称：“在双方合作初期，OYO酒店需要30-40天完成OTA连接和线上线下营销渠道设置，提升用户体验，继而提升入住率和营收，所以OYO会对酒店上线后30个工作日的保底金额进行少量扣减。该扣减仅发生在合作初期，不会影响酒店全年其他时间的保底额度。”

控价：从120元降至20元 

除了围绕“保底”产生的争议，另一2.0模式之下的重点——“控价”体系，也普遍遭到业主诟病。

“与其他同行相比，我这边没有被扣除太多罚款，但依旧不赚钱。”被平台方认定为“优质客户”的李磊这样向蓝媒汇总结。

根据李磊的讲述，2018年OYO就试图与李磊合作，但后者认为没有太大优势，就放弃合作。直到今年8月底，在项目经理不断劝说和“保底”政策吸引之下，李磊与OYO签订了合作协议，“后来发现这个合同‘充满陷阱’，和此前业务经理描述的有很大出入。”

与多数业主类似，第一次结算就出现了问题。

“OYO自己发明了一个‘爬坡费’。”李磊介绍到，“合同规定的是，在第一个月的营业额中提取15%作为担保押金，若商家该年完成保底金额人物，则押金返还。但OYO当月把这15%的押金算入销售额。”

也就是说，李磊当月实际营业额是4.7万元，保底金额是4.9万元，“OYO本该赔付我们2000元保底金，结果加上15%的押金之后，营业额变成5.5万元。我们还要倒给OYO2000多元的分成。”

而相比在分成上“损失”的几千元，最让李磊难以接受的是OYO的低价策略。

2.0模式之下，根据协议OYO会对酒店定价进行调整，以试图通过低价获取更多订单量。“我们正常渠道销售房间是118元~198元/间，和OYO签订协议后，经常20多元一间，严重扰乱市场和我们的经营。”

极低的房价，带来了订单量的攀升，以李磊酒店11月的营业数据为例，共计收到房费4.2万元，入住率达到84.9%，而平均单房收入仅为60.40元。

“目前线上订单量能占到75%，线下25%，线下按原价收费，线上则为OYO定价，倒推下来他们的定价大概就20几元。”李磊估算，“但接单量上去后我们的水电费、人工费等成本也攀升了，收入却大打折扣，入不敷出。”

李磊曾向OYO方业务经理投诉，得到的解释为“短期促销手段，正常运营后会逐步恢复原价。”

“但我们已经运营三四个月了，房价还是那么低。”李磊承认，OYO的低价策略确实带来了入住率的攀升，从40%增加至80%-90%左右，但运营成本的攀升带来的是收入降低。他坦言，“商家没有得到任何补贴，完全是赔本赚吆喝。”

对此，OYO方向蓝媒汇解释称：“OYO酒店的动态定价策略基于大数据和人工智能，结合流量波动、周边环境等因素为酒店房源自动定价，从而实现收益最大化。在特定时段和特定入住率情况下，OYO会为酒店以低于市场水平的价格甩卖房源以提升收益，但此类情况占比非常低。数据表明，从长期看来动态定价可以实现酒店总体营收的增长。”

“单体酒店行业平均入住率低，所以整体营收是不高的。和OYO合作的2.0模式加盟酒店的平均入住率稳步提升至80%，整体营收随之爬升。海量运营实例表明，OYO酒店2.0模式有能力帮助单体酒店突破经营瓶颈，OYO酒店的运营能力也已得到绝大多数加盟业主的认可。”

协议过程，备受质疑

在采访的过程中，业主普遍向蓝媒汇反馈：随意更改保底金额、定价过低等问题不仅没有帮助酒店经营向好，反而使收入无法覆盖成本，造成了更严重的亏损。

“这些都被事先写在了合同里，无法推翻。”但包括王晓、李磊在内的多位业主都对协议生效的过程产生了质疑。

首先就是电子合约的有效性。

根据王晓的描述，其与OYO方接触后，首先与对方确认了纸质版合同，这份纸质合同中并未出现关于调整保底金额、针对商家的罚款细则等规定，“他们也没有提。”

而这部分被“回避”的信息，在后续签订协议的时候，以链接的形式放在了电子协议之中。

确认合作意向后，OYO方向王晓邮箱发送了一份带有其酒店电子章的电子协议，并称协议已经生效。“我从来没有授权自己的电子章给他们，我从来没使用电子合同签过协议。”

OYO方告诉蓝媒汇，正常签约主要通过第三方电子签约平台完成，“第三方电子签约平台会为酒店方生成电子印章，印章中体现企业在认证时填写的企业名称，并与企业证书一起合并到电子合同当中。电子签名的实质是实名认证以后的数字证书（网络身份证），电子章是数字证书的表现形式，真正有法律效力的是背后的数字证书。”

但蓝媒汇发现，王晓电子合同中的电子章签名属性显示“有效性未知”，经上上签系统防伪造防篡改数字校验为“无效的公钥安全对象文件”。

根据《中华人民共和国电子签名法》第三章第十三条规定：电子签名同时符合下列条件的，视为可靠的电子签名：

（一）电子签名制作数据用于电子签名时，属于电子签名人专有；

（二）签署时电子签名制作数据仅由电子签名人控制；

（三）签署后对电子签名的任何改动能够被发现；

（四）签署后对数据电文内容和形式的任何改动能够被发现。当事人也可以选择使用符合其约定的可靠条件的电子签名。

所以，针对上述协议签订的过程，以及协议的法律效力，王晓产生了质疑。

除此之外，针对OYO方更改协议时邮件“24小时”内自动确认的问题，也被多位业主诟病，一位商家透露自己确实在10月28日收到了OYO发给他调整保底金额的邮件，邮件中称自10月1日起，将调整合作酒店的年度保底金额，若商家24小时内未作任何回复，将视为同意调整提议，调整后的保底金额将于2019年正式生效。

也就是说，协议确认的时间，滞后于协议生效一个月的时间。

“平时都没有注意查收文件，不是每时每刻都泡在电脑上工作的人。”

“10月23日发的文件，10月1日就开始执行，就算看到了文件又该怎么选择？”

“目前2.0模式签约酒店已经超过9000家，为提高沟通效率，OYO将保底调整沟通流程从线下全面向线上转移。”OYO方对此回应称，“OYO也在持续完善业主服务，保障双方沟通渠道高效畅通。”

扩张背后，烧了谁的钱？

蓝媒汇向每一个受访人问了同样一个问题：OYO进入中国前，当地的中小酒店业是什么情况？

得到的回答趋于一致：大致不景气，略有盈利或亏损。

中国酒店业已趋红海，这是业内公认的，尤其是经济型连锁酒店。

上世纪九十年代末，第一家锦江之星在上海开业，经济型连锁酒店开始在国内遍地开花，如家、七天、汉庭三家公司接连美股上市。但随着品牌之间的竞争愈演愈烈，门店数量快速扩张，供给渐渐饱和，几大酒店集团的增速都尽显疲态，经济型连锁酒店已经很久没有找到新的增长点了。

公开资料显示，国内酒店品牌7天经过13年的发展，门店数量只有2300多家；汉庭经过13年的发展，门店数量只有2200多家；如家做了16年，门店数量只有2300多家。

相比之下，OYO两年内7500+家门店、近60万客房的扩张速度可谓“疯狂”。

业内普遍相信这又是一起资本催熟的互联网神话。90后印度少年，在中国创造了“奇迹”。

今年5月，OYO中国区CFO李维在接受腾讯《潜望》的专访时表示：“为扩张速度，我们可以牺牲佣金。”

今年8月，OYO创始人Ritesh Agarwal在接受《晚点LatePost》专访时也表示：“赚钱不是我们的兴趣。”

给人的印象，“资本宠儿”不会差钱，事实也正是如此。

公开资料显示，OYO已经完成了7轮以上的融资，累计融资额约15亿美金。融资名单不乏日本软银、红杉资本、光速创投、滴滴、华住等巨头的身影。

去年下半年，OYO迎来入华以来的巅峰。9月25日，其宣布获得10亿美元融资，其中8亿美元为投资，2亿美元为投资承诺。更为重要的是，这笔融资中的6亿美元将投向中国。

彼时，有媒体估算OYO对每家酒店的补贴预算在5-15万元左右。但也有不同媒体披露这项数字只有2-5万元。

显然升级之后的2.0模式，这项数字或又将大打折扣。

高增长的运营数据背后，势必伴随着高额的成本投入，烧钱不可避免。但OYO方坚称“我们的财务状况健康”，其向蓝媒汇坦言，“OYO酒店已具备一定规模，但仍在不断前进与变革之中，在这一过程中，我们与加盟业主合作共赢的初衷不会改变。”

但目前来看，“共赢”尚未实现，业主更多的是在与平台“共担风险”。 

（王晓、李磊均为化名）

往期经典回顾