他山之石：日本券商是怎么玩转互联网的？（值得借鉴）

国内传统券商在渠道和导流面临下沉的双重压力下，开始探索转型之路，大胆尝试互联网证券业务发展，寻求业务升级，实现收益最大化。其实，国外的互联网证券业务发展起步要早于国内近百年，其中，日本互联网证券业务发展较为成熟。那我们不妨看看日本互联网证券业务发展路径，看看有什么可以借鉴的东西。

日本互联网证券业务从最初的互联网业务办理到资产管理业务，再到覆盖国内外股票、外汇、债券、基金、信托等业务的一站式金融综合服务，互联网证券业务不断升级。互联网券商凭借自己的营销渠道和成本优势，通过其网站，为更多的投资者提供全面、准确的市场资讯，降低信息不对称给普通投资者带来的非系统性风险。

随着云计算、大数据技术的不断发展，不同的互联网券商利用信息技术挖掘已有的客户数据，基于动态时间序列数据进行风险评估、信用评级、证券估值分析，对客户历史交易行为进行建模，分析客户的兴趣偏好、风险偏好以及资金规模，从而细分客户群，并进一步推出自动推荐功能，把证券业务创新产品精准地推荐给潜在需求客户。因此，不同互联网券商提供的产品和服务具有很大的差异性。

今天我们要讨论的是日本互联网证券的发展路径。

一、传统大型券商最早涉足互联网证券，但并未偏离主业

通过对日本互联网证券发展历程进行分析后发现：传统大型券商大和证券( Daiwa) 、日兴证券( Nikko) 和野村证券( Nomura) 最早涉足互联网证券业务，但这3家传统大型券商并未将其业务重心转向互联网证券从而偏离主业。因为这3家证券公司业务体量较大，并不适合去与互联网券商进行正面竞争，但是互联网券商低佣金对传统券商产生了一定冲击，因此传统大型券商依据自身情况，采取了差异化的增值服务。以野村证券为例，野村证券成立于1925年，2001年采用H型治理结构，通过组建金融控股公司进行混业经营，更名为野村控股公司，是日本最大的券商。截至2014年3月，野村控股集团拥有员工27670名，营业收入为18769百万美元，专注于日本国内及全球的证券经纪业务、资产管理和投资银行业务，为个人、企业、金融机构和政府机构提供金融服务。

• 野村证券很早就开始为客户提供互联网账户，并降低佣金但相比纯粹的互联网券商，野村证券的佣金仍相对较高。野村证券的主要目标客户为高净值客户和机构投资者，这类客户更重视券商的服务质量，对券商的佣金并不十分敏感。所以野村证券收取的佣金较高，提供的服务质量也相对较高，提供的金融产品更加丰富，投资咨询及信息支持能力也更强。为了进一步发展个人投资者业务，野村控股公司于2006年成立Joinvest证券，开展网络交易，并在2007年收购Instinet，专注于开发快速、高效、低成本的电子交易系统。• 野村控股公司将业务分为零售、批发、资产管理和其他零售部门主要为个人和企业客户提供投资咨询服务，截至2014年3月，零售部门通过日本国内159个分支机构经营零售业务，在2014财政年度，零售部门净收益为5119亿日元，占野村控股公司总净收益的33.1%。批发部门主要面向日本、欧洲、中东、亚太地区、美国的机构投资者提供投资银行、固定收益和股权收益服务，其中投资银行业务是为私营企业、国有企业、政府和金融机构提供咨询服务、股票和债券融资、股权、个性化解决方案等金融服务；固定收益和股权收益专注于面向亚洲、欧洲、美国、中东的机构投资者销售和交易股票、债券、货币和金融衍生产品，在2014财政年度，批发部门净收益为7651亿日元，占野村控股公司净收益总额的49.5%。资产管理部门主要为政府机构、国内和海外的养老基金、银行、金融机构、保险公司和中央银行提供投资咨询服务；2014年4月为开拓其在中国台湾的资管业务，野村资产管理有限公司( 野村控股公司的子公司) 收购了荷兰国际集团持有的安泰证券投资信托股份有限公司的股份。在2014财政年度，资产管理部门净收益为805亿日元，占野村控股公司净收益总额的5.2%。其他部门在2014财政年度，净收益为1888亿日元，占野村控股公司净收益总额的12.2%。野村控股公司的全球业务可划分为4个地理区位: 日本、美国、欧洲、亚州和大洋洲地区，其中日本、美国、欧洲、亚州和大洋洲地区获取的净收益分别为野村控股公司净收益总额的64.2% 、16.9% 、14.9% 、4%。

通过上述研究可以发现：野村控股公司尽管较早开展互联网交易，但核心业务仍以批发部门提供的投资银行、固定收益和股权收益服务为主；野村控股公司发展战略是在全球金融机构中保持有力竞争地位，实现业务国际化、多样化，确保稳定的盈利来源。

二、传统中型券商转型互联网券商

互联网证券对传统中型券商冲击较大，传统中型券商既不能像传统大型券商那样为投资者提供多样化的金融服务，又不能像互联网券商那样提供佣金折扣，传统中型券商以柜台交易为工作重心，由于证券经纪费用减少而出现亏损。

• 传统中型券商面临被兼并、破产或转型的选择，其中转型成功的典范是松井证券松井证券成立于1931年，员工200多人，曾是一家传统中型券商，于1998年5月彻底转型成为互联网券商，主要面向中端个人投资者。松井证券传统券商的经验使其比其他纯粹互联网券商更了解证券本质：券商提供的各项服务的本质是为客户创造价值，帮助客户获取收益，这不是简单的技术手段或单纯的佣金战能够实现的。在这一理念指导下，松井证券与“非松井”证券在互联网券商发展早期进行激烈竞争。“非松井”证券的战略目标为增加客户数量，如2000年E*TRADE 证券、E－wing证券、Nihon Online证券、DLJ证券的目标为一年增加 10 万新客户；Monex 证券的目标为一年增加 20 万新客户。“非松井”互联网券商的商业逻辑是培育期内用户规模的增长永远比收入更重要，如 Nikko Beans 证券声称“准备要承受 3 年的亏损”；DLJ 证券坦言，“公司运营成本高于客户支付的佣金费用”。• 松井证券经营策略不同于“非松井”证券松井证券基于其内部客户数据并对互联网证券发展前景进行分析后指出，“非松井”证券对市场估计过于乐观，互联网证券行业开户真实需求远低于“非松井”券商们的愿景。松井证券与佣金战保持距离，其经营战略为专注于有经验的客户及交易者换手率的提升( 即客户交易操作频率) ，松井证券实行固定费率制( 对多次交易只收取固定佣金费) 。与“非松井”互联网券商收取的佣金费相比，松井证券客户交易一次的费用比其他券商客户高很多，但如果客户频繁交易，支付的佣金费就相应降低。松井证券的收费标准非常适合活跃交易客户。这些客户在体验到频繁交易的好处后，会对松井证券产生依赖，从而增加证券公司对客户的粘性。这一收费标准大大提升了松井证券的日交易额。固定费率制实行6个月后，松井证券日交易额从4890百万日元升至11300百万日元。

除此之外，松井证券还最早开展高风险业务，即信用交易(Margin Trading)和期权交易( Option Trading)。截至2001年9月Monex拥有17.8万客户，E*TRADE拥有16.8万客户，DLJ拥有11.1万客户，Nikko Beans拥有7.8万客户，Kabu.com 拥有7.6万客户，而松井只有6.3万客户。虽然松井证券客户数量排名最靠后，但是如果比较松井与“非松井”证券间的日交易额，情况则大相径庭。2002 财年结束时松井证券的营业利润与营业收入之比为 19% ；E*TRADE与DLJ均为 1% ；而 Kabu.com、Nikko Beans、Monex 则 出 现 一 定 亏 损，营 业 利 润 与 营 业 收 入 之 比 分 别 为 9% 、 22% 、44% 。• 松井证券远离佣金大战，始终坚持服务于交易活跃客户重视业务创新，比同行业者更早提供新服务，如信用交易、期权交易。松井证券优质的成本结构，使公司有足够的资本来抵御佣金战和行业间的并购重组，从而在互联网证券业内占有一席之地并不断发展壮大。

三、纯互联网券商向传统金融业靠拢

Monex、Kabu.com 是纯粹的互联网券商。这两家证券公司都采用低成本的发展策略、服务细分市场、重视技术提供程序化交易服务。纯互联网券商在线上争取客户资源方面有一定优势，重视客户体验，更关注交易的便捷性和可操作性，然而纯互联网券商的发展瓶颈是没有关联平台持续导入新客户；纯互联网券商需要稳定的现金流支持证券贷款业务。

为弥补这些不足，Monex、Ka-bu.com 纷纷引入银行资本作为其战略投资者，旨在向传统金融业靠拢。Monex在发展初期引入了世尊信用卡公司，旨在将公司的证券服务绑定信用卡的存储业务，之后多次引入银行资本。截至2012年Monex 集团排名前十的大股东中有5家银行，分别是渣打银行、社区国民银行、道富银行、梅隆银行、万事达信托银行。2005年Kabu.com引入三菱银行(UFJ Bank) 为其战略投资者，2006年Kabu.com证券获得银行代理许可证，2007年东京三菱UFJ银行持有Kabu.com证券 26.07%的股权。2008 年 Kabu.com与3家区域性银行(Senshu 银行，Chukyo 银行，Aeon 银行) 结成战略联盟，这说明纯互联网券商发展到一定时期，将证券零售业务与传统金融服务结合是互联网券商获得金融资本支持、开拓市场的一条途径。

四、互联网券商融入生态化金融平台

• SBI 控股SBI 控股前身为 1999 年成立的从事风险投资和孵化业务的软银投资。

2003 年软银投资收购E*TRADE证券，抓住了互联网证券行业发展机遇，迅速扩大客户交易账户、托管资产和个人股票投资委托交易额的市场份额。

通过互联网证券进军互联网银行和互联网保险业务，并广泛开展其他金融相关业务，如支付清算服务、信托租赁等业务。SBI 控股在互联网技术不断发展、普及应用和金融自由化等急剧变化的经营环境中稳步成长，形成独特的金融生态系统，核心是追求集团互联网金融下属子行业之间的协同，旨在为客户提供一站式金融服务。• 乐天集团乐天集团 2003 年收购 DLJ Direct SFG 证券是其向金融领域迈出的第一步。收购DLJ DirectSFG 证券后，乐天集团将其改名为乐天证券，并开始运用自己的客户流量优势，与乐天证券协同发展。2004 年乐天集团推出银行卡业务。2005 年，乐天集团统一了乐天会员的 ID，通过积分互换方式( 在乐天证券投资可以获得乐天积分，而积分可以在“乐天市场”购物) 整合了证券和电商间的各种业务流程，推动乐天集团的客户流量与证券业务相互促进、协同发展。2005 年第四季度，乐天证券新开账户中，32.80% 来自于乐天网络平台的客户，如图下图所示，电子商务向互联网证券的导流效果明显，通过互联网技术，证券投资变得更为方便，投资群体从小范围逐渐普及至大众，并通过提供综合金融服务扩大集团的业务范围，夯实乐天集团发展基石，增加收益机会。2007 年乐天集团进入通信领域，2009 年开设电子银行和电子钱包业务，2012 年开展电子书业务，收购寿险公司进入保险业务，构建起“电商 + 金融”的生态系统。这一生态系统的优势在于：通过乐天共同的品牌、数据库和超级点数系统降低客户的使用成本，乐天集团的电商业务与金融业务协同合作，从而为每一位乐天客户提供一站式服务。

SBI 控股和乐天集团的证券业务性质更偏向纯互联网券商，但从公司发展路径来看，这两家公司都是依托集团金融综合实力，将证券业务从交易服务延伸至消费类及理财类服务，让更多的集团会员成为券商客户，在一站式金融综合服务中开拓证券业务空间。

写在最后

互联网证券打乱了固有的市场格局，起到了促进竞争的作用，传统券商亦在不断调整经纪业务和财产管理业务，大量新的业务和服务在证券行业产生，加快了证券行业整体结构的调整，为证券行业的长远发展提供了新的动力，促进了日本证券行业竞争力的整体提升。虽无法撼动传统券商的主导地位，但由于佣金低、产品丰富、服务功能强大等优势，日本互联网证券未来仍有较大发展空间。

（来源：券商互联网）