律所公司化（制）的表现层次和发展阶段 | 关于律所公司化（制）的基础性解读（三）
在律师行业中，很多人都在说公司化，也有很多人在做公司化。公司化的表现形式也多种多样，甚至眼花缭乱。但归结起来，不外乎下面三种。
以个人为中心的公司化团队。
在实践中，我们不难发现，有些律师在业务积累和所辖团队建设到一定程度后，开始出现这样的工作局面：市场由其一人开拓，团队由其一人建设，工作由其一人分配，质量由其一人把控，分配由其一人决定。与此同时，他们也提倡律师市场要营销，很多律师建立了自己的网站、博客、微信公众号，还尽可能的著书立说，参加各种活动；他们也讲究团队培养，有的还在自有团队内部建立了系统的培训体系；他们也主张团队配合，把工作团队分为若干小组，分工协助，共同完成其交办的案件；他们也注重服务质量，经常象师傅带徒弟一样对案件办理质量严格把关；他们也实行工薪制，对提成制多持反对意见，有的还配以简单的绩效考核，实行浮动工资制。看起来，以他们为中心的这个律师团队已经颇有公司化律师事务所的味道。
据初步了解，这样的团队还不少，尤其是对于那些实行AA制的合伙所、实力较为突出的个人所和律师能力相差悬殊的国资所，极易出现这样的情况。很多名律师、大律师也都出自这样的团队。我们姑且把这些团队称之为律师事务所公司化的雏形，也就是公司化的第一阶段吧。因为，这种模式毕竟有了公司化的样子，特别是服务团队化和分配一体化方面，很象公司。但是，我们必须看到，这离真正的公司化还有相当一段距离，从根本上说，这种情形只是一个团队，不是一个事务所。因此，即使公司化特征再彻底，也不是律师事务所的公司化，而是一个公司化的团队。
以律所为载体的公司化管理。
目前，很多发展较好的律师事务所，都不同程度的引入了公司化管理，表现形式包括但不限于：模拟股东会（合伙人大会、权益合伙人会议、高级合伙人会议）、董事会（管委会、执委会等）、监事会的公司管理架构优化治理结构，成立专门的品牌、客户、市场部门，实行引案和办案分离，推行团队化作战，形成团队的晋级制度，实行记点分配制或年薪制，制定内部业务规程，进行整体性品牌推广，注重事务所的优势服务推出，突破个人业务模式实行团队合作运作，引入专职管理人或设置管理合伙人等。
而且很多所在这种模式运作下发展态势良好，规模不断扩大，品牌日渐形成，团队逐渐优化，竞争能力增强。我们把这类情况视为律师事务所公司化的典型表现，算作公司化的第二阶段吧。这种以所为载体的一体化和市场化构成了律所公司化的核心，只是程度不一样而已。应该说，这些所是我们探讨的律所公司化的主体，但由于其组织形式和产权机制没有发生实质性的变化，产品标准化和分配一体化不够，还不能称之为彻底的公司化。
以产权为标志的公司制形式。
受目前的法律规定之限制，完全公司制的律师事务所还不能成立。但是有少数的事务所，实际已经开始严格的按照公司制的要求进行内部改制和运行，除了法律责任无法实现有限化外，基本上做到了产权股份化、管理系统化、产品标准化、服务品牌化、经营市场化和分配一体化。
我们道可特所应该算作其中的一员。事务所成立伊始，我们就选择了公司化模式，一直坚持到现在，已初见成效。从去年开始，我们又在总结此前二十年公司化运行得失的基础上，以适度规模化为目标，全面进行了公司制改造，设置了权益合伙人和非权益合伙人，将事务所的股权分成了1%到20%七个不同比例供合伙人认购，并且设置了开放期，在表决和分配端均充分考虑了资合和人合的融合，还创造性的引入了定期估值基础上的股权激励制度。
应该说，目前的道可特律所产权机制已基本理顺，产品建设初步成型，服务品牌已经确立，市场化优势开始显现，分配一体化已逐渐完成。如果《律师法》能够修改并确认公司制律师事务所的合法性，这些实质上已经按照公司化要求运行的事务所将“名正言顺”。我们将这些所称之为律师事务所公司化的真正实践，当作公司化的第三阶段吧。
可以说，这三种表现形式代表着三个阶段，意味这三种深度，这也是律师事务所公司化发展的自然规律，当然，这只是三个理想的模型，在实践中还有很多交叉、过渡、混合的情况。
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