雷军的成功之道：铁人三项商业模式
雷军，小米科技创始人、天使投资人
小米是一个铁人三项的公司，做硬件产品，也做互联网，做电商、做新零售。
以下是雷军演讲概要：
小米的创新力
小米是一家非常非常年轻的公司，转眼7年过去了，回首这七年的创业史，其实还是有一些小成绩。
第一， 小米作为一个创业公司，从十来个人，七八条枪开始创业。进入了一个极度竞争的市场。当时市场里已经有苹果、三星、华为、联想，高手如云。一个小小的创业公司，只用了两年半时间，在手机行业站稳脚跟。
第二， 这家小公司在创办五年时间，就做到了年收入超过了100亿美元。感谢这个时代，很多人认可了小米的创新。这是今年年初BCG发布的世界创新50强，小米非常荣幸入选，同时入选的还有另外一家中国的公司，这是FsB公布的世界创新50强，有6家中国公司入选，小米也在里面。
那么小米的创新到底是什么？
首先，小米作为一家产品公司，它有核心技术的创新。比如小米MIX是全球发布的首款全面屏手机。它的全面屏做到了91.3%，这些都源于小米在几年前就开始对核心技术的源源不断的投入。在小米发布MIX的技术时，小米就拥有了102项发明专利。
其次，是手机工业里最核心的手机芯片。经过三年的努力，小米今年在2月份发布了澎湃S1，这是继苹果、三星、华为之后，第四家拥有高端芯片研发制造能力的公司。这件事情真的非常的不容易，第一代芯片发布以后，我真的没想到会得到了那么多用户的支持。他们的评价是，这一颗澎湃S1的芯片用起来真不错。那一刻我心里挺激动的。
商业模式的创新
当然，今天是网商大会，光有产品和技术是不够的，我认为小米在过去7年取得的成绩，还有一个很重要的原因是商业模式的创新。那么小米的商业模式是什么样的呢？我画了一张简单的图，因为很多人觉得看懂小米。我觉得小米的商业模式跟大家理解的手机公司很不一样。
首先，小米是一个铁人三项的公司，从创办之初我们就在谈铁人三项，做硬件产品、手机、电视、扫地机器人以及很多有趣的硬件产品。其次，小米也做互联网，做电商，做新零售。
五年前小米在天猫就开了旗舰店，明天是小米天猫旗舰店的五周年。铁人三项的商业模式造就了小米的成功。
这个商业模式就是用“互联网+”的思想做手机，做感动人心，价格厚道的产品。那么，互联网和做手机有什么关系？我认为互联网是一种全新的思想和全新的方法论。
互联网精神：极致的用户体验和高效率的运作
我对互联网精神最重要的两个理解是极致的用户体验和高效率的运作。这是“互联网+”最核心的两点。
做互联网跟传统生意最大的差别是对用户体验的理解，就是你怎么能让用户体验的很好，形成正向的口碑，能够大规模的传播。那么极致的用户体验又是怎么做的？在互联网时代，最重要的是互联网给我们带来了一个非常好的工具，让我们能够倾听用户的声音，快速反应，让用户参与进来，让用户的意见能够得到很快的改善，这是客户体验的源泉。
比如，在小米刚开始的几年里，小米论坛里收到了1.5亿条意见。其实这些意见搜集进来以后，怎么归纳？怎么整理？怎么有效的运用，是一个很难的问题。
我认为小米模式其实就是群众路线。就是怎么把大家发动起来，互联网是个非常先进的工具，能把大家发动起来。但是怎么搜集整理大家的意见，那就要从群众中来到群众中去，这才是互联网真正的魅力。我们除了搜集大量的意见以外，还发动网友参与到整个小米的建设中，米UI在初期的时候，20多个国家语言的版本全是网友义务帮助小米做的。所以使一个很小的公司一上来就具备了很强的竞争力，因为小米团结了几百万的网友一起来做。
说到高效率的运作，这一点要感谢阿里，它推广了整个电商的概念，提高了整个社会对效率的理解。我认为在整个传统的渠道里，电商的效率是无可质疑的。当然改善效率的核心要全过程的改善效率。电商的这个效率对于整个流程运转的效率至少占了一半以上。比如小米手环。随着消费升级和社会的进步，喜欢运动的人越来越多。三年前，小米做了一个手环，这个手环针对市场需求，有几个技术的突破点：
第一，当时国外的手环只能用5天，而且不防水，小米能不能做一个能用60天还防水的，哪怕洗澡都可以带着，这样的话手环使用的时长会大幅度增加，而且用户的体验会很好。所以首先我们想的是怎么把产品做好。
第二，利用电商平台，小米把这么一个手环卖到了79块，当时国外品牌卖1400块钱人民币，就两招，用电商提高效率，认真把产品做好，将两者结合。
用商业模式的复杂性来突围
小米的核心是既做产品又做电商、又做互联网。小米在7年前创业的时候就讲，要用商业模式的复杂性来突围。太简单的商业模式很容易被巨头碾压，如何设计足够复杂的商业模式？用勤奋来形成新的壁垒和护城河。所以，很多人不了解小米是个什么公司？
首先小米是一家手机公司；其次小米是一家移动互联网的公司。因为手机这个品类，或者说智能手机，就是整个移动互联网的入口。更重要的是小米是一家电商公司。这是很多人不了解的地方。假如了解了这个商业逻辑，就理解了小米做的所有的事情。
用互联网的方式做零售
电商是零售业的一种，如果想进一步增长的话，最重要的是怎么用电商的技术和电商的方法论推动零售业的变革实现线上线下的联动。
在尝试之前，很多人跟我说你千万别做实体店，现在实体店里没顾客，房租涨价，雇店员很贵，最后你会亏的一塌糊涂。我也觉得吓人，觉得传统店是干不下去了。
但是，在去年年初的最后一刻，我还是想去试一试。我们既然用互联网的方式做了手机，为什么不能用互联网的方式做零售？这就是我想做“新零售”的来源。我去年开了第一家小米之家，到今天为止，已经开了137家，仅上周末一天就开了14家。
小米之家有多火？比如小米又在印度开了一家。在印度，我们找不到特别好的合适的店面，只是在一家商超里找了一家位置不好的50平米的店，开业以后第一天来了一万人，整个街道全部堵塞，第一天卖了五千只手机。从这之后每天卖五百只，基本上店面就是这样的。
从用户角度，大家觉得去小米之家买东西可以闭着眼睛买，其实这对一个零售商来说是莫大的肯定。
小米之家新零售怎么做的
那么小米之家的新零售是怎么做到的？在互联网效率的时代，有没有能力做出爆品，这是最关键的。因为爆品就意味着流量，意味着口碑和销售额，就意味着效率。所以怎么做出爆品是互联网时代最重要的事情。
因为在今天信息爆炸的时代，如果你不是爆品，消费者可能根本关注不到你。
比如说我们今年发布的小6，变焦双色拍人更美，产品发布以后口碑非常好。当然由于它使用的工艺过于复杂，现在量产遇到很大的困难，不少的消费者在批评我们。在这一点上，我们在改进交付。
除了小米手机系列以外呢，还有充电宝，空气净化器，平衡车，扫地机器人的销量都很好。小米为什么做这么多产品？这也是很多人替小米担心的。如果从零售角度上讲，如果店里只卖手机，这是一个低频应用，顾客两年来一回。这就意味着需要投入非常多的市场费用，意味着整个销售效率很低。
所以小米零售的核心是合适的产品组合。当然，做这么多产品怎么能把产品做好？怎么把产品的品质管控好？这是一个很大的挑战。
小米在四年前推行了一个计划，是把大船讲成舰队，推进了生态链计划，孵化了90多家企业，每一家企业都是按小米模式做的。所以小米其实是一个企业群，它不是一家企业，每个企业专注只做一件事情，高度的专注，保持非常高的水准，这就是今天的产品组合。
消费升级的核心是设计升级。在这个颜值即正义的时代，我们怎么把产品做好，设计做好是关键。小米的设计到什么水平呢？小米今年获了两项设计大奖：一项是红点的最佳设计大奖；第二点德国IF的设计大奖，这两个都是非常难拿的奖项，每年的颁奖数量很少。
小米在过去获得了140项国际设计大奖，所以在今天的新零售的时代，颜值的重要性提到了非常高的高度，消费时代对颜值来说很重要。
高性价比，小米是怎么做到的？这要感谢小米的铁人三项的商业模式。我们为了推动消费升级，消费升级不是产品卖的越来越贵，消费升级是同样的价钱，你能买到更好的产品。它的性能很好，品质很好，设计很漂亮。所以小米在创业之初就定了贴近成本定价，这样使我们能够做出高品质、高性价比的产品。然后通过服务大量的客户以后，通过互联网来盈利的商业模型。
所以，当我们从电商升级到新零售之后，我们能用电商同样的产品和价钱进入线下店。
怎么线上线下联动，怎么做到电商的效率。从小米内部的实践来看，我们线下连锁的效率跟电商非常接近。再过一段时间，达到电商同样的水平是有可能的。小米作为一个新零售的公司，在战略上已经验证了新零售的可能性。小米的商业模式，更通俗地讲，小米要做科技界的无印良品，用互联网的技术和方法做线下零售，丰富的产品组合，保持高品质、高颜值、高性价比的产品特性，这些东西穿在一起，构成了小米模式。
零售行业的创新才刚刚开始
最后，当主持人问在座的各位有多少人用过小米产品？很多人举手了。雷军激动地说，这是来自于人民的呼声。
雷军说，小米代表未来，小米代表高品质，小米代表生活化。7年前我办小米的目的是什么？我在十年前已经退休了，在我40岁的时候我突然想我的人生不能就这么过去了，我得做一点让我自己自豪和激动的事情，之前我是做软件和互联网的，再之前，我2000年的时候创办了卓越网，是中国第一代的电子商务。
所以我在想，中国的产品到底遇到了什么问题？为什么商店里没人？为什么我们的产品卖不出去，为什么大家都到海外去买买买？我们出什么问题了？我认为我找到了问题的所在，我认为中国有很好的制造能力，中国有很好的工匠和工程师、设计师。那么我们为什么产品做不好，为什么消费者不满意？其实问题出在商业效率低下。
我们任何一个东西走到零售店的时候，都需要最少加100%，甚至1000%，甚至2000%的价钱。我觉得电子消费品还不是最严重的，女装8倍，女鞋5到8倍，化妆品20倍。我们想一想做这个产品的钱只要100块，买来却需要1000块，你觉得消费者会买吗？
正是这样的零售效率、商业效率使中国的国货在国内评价不高。经过小米这7年的创新，至少今天用国产手机的人多了。反正7年前我也从来没用过国产手机，周围也没有人用，经过小米的带动，不仅推动了行业的进步，甚至把空气净化器，充电宝做的又好又便宜，所以我们在推动各行各业的进步。
小米的整个生态链也是开放的，也欢迎更多人，我们一起推动新国货的进展。
最后，我想跟大家说个结论，电商也是属于新零售的一种。我觉得我们对于零售行业的创新才刚刚开始。就像阿里的无人超市，各种各样的创新，我相信，未来随着中国零售业的进步，随着零售业的商业革命，会对整个中国社会的推动有巨大的帮助。
今天在零售业遇到的困难，其实60几年前在美国就遇到了。美国任何一个商品进商店都得翻一倍去卖。当年沃尔玛的创始人就是看到了这样的机会，克制贪婪，把当时的毛利率减到22.5%，坚持了20年成为世界第一，又坚持了40年。如果大家研究一下沃尔玛和Costco的历史，就理解了今天的问题，其实就是商业效率。Costco的企业信条是任何商品的加价率控制在1%到14%。如果要超过14%，需要CEO和董事会批准，在他们创办30年里，董事会从来没有批准任何一个商品的毛利率超过14%，正是这样的精神赢得了消费者的信赖。
前不久看了一下Costco的市值和他们的PE，他们的PE是30多倍，跟谷歌是一样的。所以我认为，像Costco这样的零售商其实就是“互联网+”的企业。他们满足了互联网企业所有的最核心的理念。虽然他们看起来最不互联网。
做零售业没有什么可丢人的，关键的问题是你把零售业做出电商的效率。
附：节选《雷军哈佛论坛演讲：新的商业方法论，除了极致，还需要什么？》
极致，是互联网时代的追求
我认为互联网+有两点非常重要：
极致的用户体验。
做一个产品，一定要让用户真心觉得它好用。我一直在说“口碑”，我花了很长的时间来思考，“什么样的东西有口碑？”口碑不是说便宜、好或者又便宜又好。口碑是“超越预期”。只有做到极致，才有机会超越预期。极致产生口碑，而口碑的好处是：使得marketing成本几乎为零。
极致的效率。
常有人跟我开玩笑说，你们小米卖那么便宜是在打价格战。我说，互联网从来不打价格战，大家都是直接免费的。我们回想一下，互联网上最常用服务的几乎都是免费的。所以，价格战打到极致的程度就是免费。我们谈到互联网的时候，其极致体现在何处呢？举个最容易理解的例子，马云连睡觉都在挣钱。
所以互联网给传统企业的第一个启示是：极致思想，必须有效地降低所有运作成本。
7年前我想做一家手机公司，但是我不想做第二个苹果、三星、华为。我想到了用互联网方式来做硬件——假如我在互联网上号召几百万人帮我出主意，那么我们产品的用户体验一定会很出色。在过去的几年，我们坚持在论坛上听取用户的意见，不断改进，风雨无阻，每个星期发布一个新的版本，这在硬件公司是极为罕见的。你更新失败一次，一亿台手机就不能用了，这是不是一场灾难？所以，硬件跟互联网不一样的地方在于：如何保证品质实现每周更新。
极致，口碑，效率，专注
互联网给传统企业的第二个启示是：用各种技术手段、方法论来探索如何提高全流程的效率。
我刚才说过了，互联网到了后来就是全部免费的模式。所以小米在过去5年里，坚持了成本售价，我们其实是零毛利的。零毛利就意味着我们没有市场费用、销售成本、渠道成本，那么在这个压力下如何经营一家公司？这就对效率提出了空前的要求。
在过去的一年时间里，小米100美金成本的东西，就定价100元美金。怎么做到呢？很简单，小米刚开始的几年，marketing的成本是零，我们没有花过任何一分钱买过一个用户，做过任何一次广告。因为我们把事情做到了极致，有足够强大的口碑效应，过于强大的口碑效应使得小米供应不足。很多人说我们是饥饿营销，其实我们是供应不足。
那我们又是如何省掉销售成本的呢？前3年，我们不用任何渠道，我们叫前店后产，自己开了个小米网就卖起了小米，我们在几年以后才和天猫、京东合作的，就把渠道成本给省掉了。至于销售成本，如果你的产品永远供不应求，那么你就不需要太多的销售。
那么如何有效降低研发成本和运作成本呢？我们刚才谈了专注，传统厂商做什么都喜欢做上100个、200个型号，但用户真的需要那么多吗？所以我们最开始只做一款手机，但是这款手机我们卖了一千万台。
传统厂商研发一部手机要花1000万人民币，而我们花1亿人民币。看起来我们贵了10倍，但是我们的销量是它们的100倍。研发成本摊到每一部手机，我们的是他们的十分之一。我们正是对效率有极致要求，来达到这个成本的最优化，才使得我们与大家做到一样的品质和设计，却卖一半的价格。
一味追求毛利率是条不归路
我现在要说（模式创新）的方法论：一是你有没有本事把产品做到极致，二是你有没有把自己逼到极致，逼到完全没有退路。你敢不敢成本定价，反过来倒逼。成本定价不意味着你要赔很多钱，你需要全过程的优化效率来倒逼你的机制。
商学院教大家“毛利率越高越好、毛利率高的公司就是好公司”，然而毛利率高是条不归路。因为提高毛利率无非两种办法：第一种方案是涨价。把用户口袋的钱抢过来到自己口袋，如果那样做我们和用户永远都是敌人。第二种方案就是偷工减料。控制成本是一种表象说法，大家都知道控制成本越往后走，压力越大。一旦没有底线，就开始偷工减料，这就是为什么很多商品之后越来越差。因为在资本市场 “毛利率越高，公司越好”考核压力下，大家全部走向了邪路。
那么，怎么做一个伟大的公司呢？那就是你有没有勇气限制自己的毛利率。只有这种限制，才有机会进行效率的优化和提升。
小米在前三年做到100亿美金后，接下来的两年遇到了增长瓶颈——电商只占中国商品零售总额的10%。这意味着90%的市场，小米进不了。所以，过去两年我非常的焦虑。特别是我做线下的时候，所有人都告诉我“你可以卖得贵一点，你卖得这么便宜，这么low ”。这个可能是人性啊，大家都渴望买到又优质又便宜的产品，但是表面上又希望可以买到贵的东西。这是中美相较下，我们不成熟的地方。
但是，我自己的观点是：小米要帮助中国公司把更多产品变得越来越好，越来越便宜。我们现在已经进入了70几个细分行业，在小米的搅合下，大家的产品就变得越来越好了，比小米差的全死了。比方说山寨机全部死光了，包括被我们比下去的公司，都在重新学小米的模式，寻求突破寻求创新，有些公司现在做得甚至比我们更好。
新零售要让消费者信任你
小米的挑战是什么？就是我们怎么能接触到90%的用户，让他们可以了解小米。一进入线下，大家就会告诉你说“ 这个渠道成本很高，这个零售店成本很高 。你还得派100个促销员，像卖保险一样卖手机 ” 。除此之外，你还需要有专柜、请明星代言……到最后，你会像他们一样，100美金的东西至少要卖到200-300美金。
那怎么来解决这个问题呢？我说不管，用我们的经验，用互联网的方式。 所以，去年我开始试点线下。结果一开，我发现小米之家人山人海。通过核算，成本甚至比在电商（运营）还便宜。
我们开始不敢在黄金地段开小米之家。得到验证之后，4月8日我们在北京CBD的世贸天阶开了一家店。我在群里叫朋友帮我去看看，有人向我反馈说：“什么都好，就是人太多了，根本挤不进去。 ”
目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二。在过去一年内，我们开了70家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额。
在这里我想和大家分享的是 “新零售 ”，即用互联网方式来做传统的零售业。新零售需要我们解决什么问题呢？第一点，解决低频问题。从电商角度来说，“卖手机”是一个非常低频的行为。客户两年买一回，等于两年去一趟你的店，这样广告成本很高。所以，7年前我在设定小米商业模式的时候，在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。所以，“小米之家”有一定的品类丰富度。这一点，很多用户不理解，他们认为小米好像不够专注了。其实，这是对小米商业模式的不了解。如果你两年去一次小米手机店，那我们必须要付出巨额的广告费来告知你。而现在，我们用20-30个品类组合把一个低频应用变成了一个高频应用，就解决了这个问题。
怎么能把每一个产品做得感动人，这是第二点。第三点是成本定价。如何坚持成本定价，坚持让老百姓相信你。有用户说得特别好，“在小米店里可以闭着眼睛买东西”。当消费者相信我们产品到了“闭着眼睛购买”的程度，这就意味着转化率非常高，你根本不用去思考销售（的事）。前不久，有一个美国朋友告诉我，他带了朋友进“小米之家”，结果他朋友看到一件买一件，好像不要钱似的。他是这么评价“小米之家”的——“小米之家”是成年人的糖果店，进去后有各种各样有趣的产品，而且你每次去每次都有新的，还可以闭着眼睛买，因为所有东西都很便宜。
这给了我很大的鼓舞。很多人看到电商火爆，认为传统实体店会倒闭。但我认为，线上和线下结合后，用电商的方式，重新思考线下零售店，会发现线下零售店越来越火了。因为零售店有很多优点，比如现货、体验，这是电商没有的。电商的核心优越性是价格低，如果我们将商品线上和线下的价格保持一致，那么这就是无敌的商业模型。
未来，我们希望3年之内开1000家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金，我觉得这个指标很乐观。去年，小米提出了“新零售”之后，会给传统零售业带来新的思路和启发。
所以我今天与大家交流的是：互联网不仅仅是技术，更是讨论新的商业方法论——如何把极致用户体验与极致运作效率起来。这个方法论，可以应用在非常多的商业上。
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