市场洞察专题 | 从蜜雪冰城看下沉市场逻辑
近日有市场消息称，监管部门将对核准制下的主板申报进行了行业限制，限制行业涉及食品、餐饮连锁、白酒、防疫、学科培训、殡葬、宗教事务等，并称正在深交所主板IPO的蜜雪冰城已经撤材料。
而在1月5日，接近蜜雪冰城相关人士透露：“公司的上市工作正常推进中，暂时没有接到任何相关通知。”
我们暂且不论蜜雪冰城是否能顺利IPO，但想要真正看懂蜜雪冰城，关键要回答一个问题，那就是为什么它明明卖的这么便宜竟然还这么赚钱？
围绕这个问题，极海策划了这期市场洞察专题，扩展聊聊蜜雪冰城的商业逻辑，更重要的是借由它去洞悉下沉市场的逻辑。
由于内容篇幅过长，将分为上下两篇回答以下问题：
开店到底有没有规模经济？
实现规模经济的方法和过程是什么？
为什么只有下沉市场才能出万店品牌？
是什么造就了下沉市场的盈利能力？
未来的大城市和小城市，哪里的连锁化率会高一些？
加盟的困境到底是什么?
蜜雪冰城还能开多少家门店？
蜜雪冰城过去三年的主营业务收入分别是26亿、47亿和103亿，不仅增速十分惊人，利润也同样非常可观，楞是靠着六七块钱一杯的奶茶一年净赚19个小目标，与高端茶饮品牌普遍高价但总是亏损的尴尬现状形成鲜明对比。
所以究竟是为什么，卖二三十块钱的都挣不到钱，卖六七块钱的蜜雪冰城却如此赚钱？
规模经济带来的低成本优势是我们在财报中找到的第一个答案。
蜜雪冰城实际上是一家非常简单的公司，因为它的主体业务非常清晰，为两万多家加盟商供应食材、包装及设备的收入就占到了总营收的90%以上，虽然这是一个加盟品牌，但收取的加盟费占比却几乎可以忽略不计。除了少数直营门店以外，蜜雪冰城不享有任何门店利润的分成，但同时也无需承担门店运营的所需要的房租和人工成本，因此它的收入结构也非常的简单，看起来更像是一家供应链公司。
的确，与身处同一赛道，但严重亏损的奈雪相比，蜜雪冰城更像是为喜茶和奈雪供应纸杯的恒鑫生活，为瑞幸和星巴克供应调料的德馨食品，以及为元气森林供应赤藓糖醇的三元生物，它们的净利润率分别是14%、18%和26%，把它们放在一起比较，蜜雪冰城16%的利润率才会显得比较合理。
它们的盈利来源于供应链的极强的规模经济。这种规模经济体现在蜜雪冰城通过靠近原材料产地自建生产基地压缩生产成本、通过大规模集中采购提高议价空间，通过完善仓储物流网络和密集开店优化配送效率。所有这些重要的投资都有一个共同的特点，那就是初始投入门槛极高，但后期边际成本极低。所以你的规模越大，你的成本也越低，利润也就越高。
但很遗憾，开店没有规模经济，而且很可能是规模不经济。很多品牌开一家店非常赚钱，开到一百家店就只能维持盈亏平衡，开五百家店没多久就干不下去了。门店开的越多，成本反而更高了，原本挣钱的生意变成了亏钱的买卖，这就是规模不经济。造成这一现象的原因有很多，但一个普遍的规律，那就是所有依赖于人的环节都很容易陷入规模不经济的陷阱。稍有管理经验的人都知道，管理一百个人的成本不是管理十个人成本的简单乘十，而是乘几十。管理成本不是线性增长而是指数增长的。
有一个行业很典型，万亿规模的市场，主体竟然是由个体户构成的，深层原因也是规模不经济，大家可以参考一下加深对这一概念的理解，那就是中国的公路运输业。这个行业里没有大公司，只有1台车的个体户占比就超过了70%，50台车以下的小型车队占了小20%，加起来将近90%。为什么会这样呢？因为这个行业就非常依赖于司机。
货车司机长期在外很难监管，拉私活，报假账的问题你根本管不住，单是一个汽车维修，里面的水就不知道有多深。而且司机作为公司雇员，完成任务就可以了，成本不是他该考虑的问题，也就没必要精打细算了。
但自己买车、自负盈亏的个体司机就不一样了，他们挣的钱都是一分一毫从细节里抠出来的，对燃油、路费和维修价格极其敏感，对自己的身体也是毫不吝惜，这带来的一个非常负面的影响，就是超载、违规、疲劳驾驶等问题屡禁不止。但单纯从财务上来看，这些个体户的成本控制做的反而要比大公司好的多，所以才能在市场中占据优势。
另一个例子是美团，你可以思考一下美团与外卖骑手之间是什么关系？美团是互联网规模经济的标准产物，但即使这样，外卖骑手也是外包给第三方公司的，甚至还会要求外卖骑手自己注册个体户，本质上也是不想掉进规模不经济的陷阱。
开店也是一样的，开一家能挣钱的店，你要管的可太多了。你能力再强，迟早也会管不过来，所以你只能通过制度设计，将这一环节外包出去，拆分为自负盈亏的独立实体，让他们在利润的驱动下自己去管理自己，从而规避开店环节的规模不经济。
所以为什么要做加盟，因为加盟就是这套机制，加盟可能有一百个缺点，但你要达到万店的规模，就不能不做。
蜜雪冰城走的就是非常纯粹的加盟路线，直营店的占比还不到0.2%，几乎把所有不存在规模效应的环节全部外包，也就加盟了；同时重点投入具有显著规模经济的环节，不断提供自产自供比例，其中核心原料中的固体饮料实现100%自供，风味饮料浓浆89%自供，水果自产比例也由去年的30%提高到今年的50%。此次上市募资，45%将用于布局上游生产领域自建工厂，17%用于布局物流仓储提高配送效率，所有这些措施都是为了巩固蜜雪冰城在供应链的规模经济。
那供应链的规模经济节余究竟有多大呢？在保持低价向加盟商供应原材料的前提下，蜜雪冰城在食材和包装上的毛利率仍能做到30%以上。
那开店又有多规模不经济呢？自营1000家门店的奈雪，毛利率约为70%，也就是说，食材和包装成本只占那售价的30%，但他却是严重亏损的。
这样的比较可能既不严谨也不公平，但在缺乏直接数据的前提下，仍然具有一定的参考性。
可以说，规模经济带来的高性价比优势是蜜雪冰城的核心壁垒，强调性价比这一点非常关键，因为单纯的低成本无法再造另一个蜜雪冰城。在这个市场中，高质量高成本，低质量低成本，这样的存在都是合理的，这只是一个市场取舍的问题，虽然服务的客群不同，但它们之间并没有本质上的差异，因为它们的性价比其实是差不多的，只不过是处于同一根“质量-成本”曲线的不同位置而已。
但在高度内卷的奶茶赛道，这条曲线上的任何一点都是红海市场，通过降低质量的方式换来的低价不会带来真正的竞争优势。蜜雪冰城的成功在于极致的性价比，以较低的价格实现了更高的质量，打破了平衡，把市场拉到了一个更高的竞争维度上，那么这股打破平衡的力量就是——“规模经济”。
大多数分析都止步于此，但规模经济并不是蜜雪冰城挣钱背后的本质，这个思路本身就是有问题的。
因为在生产和流通环节通过规模去压低成本本来就是水到渠成的事，有谁会不知道吗？要真是一招鲜吃遍天，我完全可以强行扩大生产规模来降低平均成本。
但我不会这么做，因为我知道这就是个财务游戏，一旦卖不出去，这些低成本的产品迟早会转化为高成本的库存，熟悉财务造假的朋友一定明白我在说什么，过去很多上市企业虚增利润的就靠这个，当然你不熟悉也没关系，只要想想，你有没有因为第二杯半价，而多买一杯自己根本不需要的奶茶而后悔，就知道了。
所以难的从来不是什么规模经济，而是实现这一规模的方法和过程。也就是你是怎么从还没有规模优势的第1家店开到2万家店的？这才是真正的问题。
然后你就会发现实现这一目标的过程遍地是坑，有些问题恰恰是追求规模经济本身带来的。比如说，规模经济带来低成本，但低价不会在所有市场都有效，也不会是没有代价的，为此你需要牺牲很多东西对市场至关重要的东西，比如说，产品的多样性和体验感，又比如说，品牌的调性和逼格。
我不止一次听别人吐槽蜜雪冰城口味单一。我打开小程序翻了翻蜜雪冰城的菜单，我说几十款奶茶和冰淇淋还不够你吃的？他说看起来是很多，实际吃起来都一个味。我说这就对了，蜜雪冰城的产品设计讲究的就是一个换汤不换药，原料基本都是一样的。就有点像你去面馆吃面，你看着几十种面，其实只有浇头是不一样的。
蜜雪冰城不知道这样会降低产品的吸引力吗？当然知道，但这就是追求规模经济的代价，原料越精简，分摊到每种原料上的订货量也就越大，成本也可以压到更低，但在产品个性化上肯定会有所损失，很多不那么在乎价格，而是更看重茶饮品质，追求体验的消费者根本就不会选它。
这种由优势本身带来的劣势属于结构性矛盾，你不能既要这个又要那个，关键还在于你选择什么样的市场能够更好的利用规模经济带来优势，又能最大程度的接纳规模经济的劣势？我们把这样的市场称为“规模市场”。
蜜雪冰城为什么能挣钱，根本在于它占据了中国最大的“规模市场”，也就是所谓的“下沉市场”。
接下来我们将从两个维度聊一聊下沉市场。
一是下沉市场的本质，为什么只有下沉市场能出万店品牌？
二是下沉市场的特点，是什么造就了下沉市场的盈利能力？
这是招股书中没有告诉我们的故事。
中国14亿人口是全球最大的单一市场，但全国门店过万的品牌一只手都能数过来，能过2万家的就只有蜜雪冰城，这是为什么呢？
我们进一步分析了蜜雪冰城的城市分布，三线及以下城市占比60%；从城乡结构看，乡镇、县城市场占到门店总数的40%。蜜雪冰城能开到2万多家店，直接原因在于牢牢占据了人口占比超过60%的下沉市场。
这里补充一个小知识，瑞幸咖啡是如何在门店数量上赶超星巴克的？
星巴克比瑞幸咖啡少了一千家门店，但一线城市的星巴克还是要多于瑞幸咖啡，主要的差距在下沉市场，越是小城市，瑞幸咖啡的门店优势就越明显。
这里很容易产生一个误区，下沉究竟是一种选择还是一种能力？很多人把下沉当作一种简单的选择，今天定了明天就能下沉，实际并不是这样的，星巴克不想下沉吗？不是啊，是做不了啊。下沉意味着你的产品、价格和运营体系都要发生变化，所以在你适应它之前，下沉就不是你的可选项。
下沉其实是一种能力，更具体一点，是利用分散市场的能力。下沉市场的总体规模虽然庞大，但本质上却是一个个分散的小市场。
我们把城市想象成一个个瓶子，城市中目标客群的多少构成这个瓶子的大小，城市越小瓶子自然也就越小。同时我们把支撑一家门店运营需要覆盖的客群数量想象成一块石头的大小。
理论上，这些瓶子能容纳1m³的水，但石头和水不一样，你要装的石头越大，最终实际能容纳的体积就越小。
一是因为能装下这块石头的瓶子会随着石头的变大而减少，你可能完全无法利用这些小瓶子的容积，对应到现实，就是这个品牌，它无法下沉，稍微小一点的城市都养不起它；
二是即使能装下，石头越大空隙也越大，这些被浪费的空间，也是未被有效覆盖的客群。
中国有14亿人口，如果你只能做一线城市的生意，那就是个几千万人的小生意，但如果你有能力把店从一线城市开到五线城市，才有可能开出万店的规模。
要做到这一点，你得像草一样，在贫瘠的戈壁也能生长。通常，下沉品牌会采取小店模式，小店并不是说门店面积小，越是小城市租金越不是问题，而是维持运营所需要的客流标准要低，通过开小店的方式，用数量和密度去覆盖市场要远比开大店更加高效。
说到这里，其实还有一个绕不开的问题，那就是已经有2万多家门店的蜜雪冰城还能开几家？根据我们的测算，这一数字在3.2万~3.7万之间，具体的测算逻辑我放到了下一篇。
解释了规模总量的问题，接下来我们需要回答另一个关键问题——是什么造就了下沉市场极强的盈利能力？
下沉市场的本质，是规模庞大但极其分散小市场。
相对于大市场，单个小市场可以用贫瘠来形容，但贫瘠的沙漠下面也可能埋着石油，因为这些市场拥有一个巨大的优势，需求相对单一且可预测，这才是下沉市场能够盈利的关键。
要理解这一点，我们先要从大城市的需求多样性说起。
这里没有太多复杂的解释，就是人口聚集会带来需求多样性的指数级增长。对于一个拥有上千万人口的大城市而言，哪怕是 1% 的小众需求也能在这个城市找到数十万的目标消费者，足以支撑十几家门店的运营。这些小众消费者更愿意为新奇的产品和独特的体验支付更多的溢价，这在很大程度上弥补了小众品牌在成本上的劣势，让他们有机会逐渐成长为一个大众品牌。
所以大城市是一个受创新驱动的市场，这里多样性的需求孕育了无数新品牌，不说奈雪和喜茶了，就连蜜雪冰城的创始人也没有选择从老家商丘起步，而是选择了市场更大的省会郑州。
但创新是有时效的，同行跟进的速度也很快，你需要不断的推出新产品、创造新体验，否则就很容易在竞争中失败。但每一次推出新品都像是一场赌博，毕竟推出一款爆品已经很不容易了，要想持续产生爆品更是难上加难。
深陷爆品焦虑的品牌不得不在研发和采购上持续加码，通过少量尝试，快速迭代寻找下一个爆品，但即使找到了也很难说有量产的机会。因为等你组织好的供应链，这款爆品早就过时了。
喜茶和奈雪在全国都有近千家门店，按说规模是不小了，为什么长期不能盈利，因为他们的供应链总是随着需求快速变化，很难真正做到低成本。
一个比较典型的例子就是去年的热门水果——油柑。
去年3月，奈雪推出新品霸气玉油柑，“三秒苦涩，五秒回甘”的独特口感让油柑的热度一路走高。同年5月，喜茶接连推出三款油柑饮品，另一新式茶饮品牌乐乐茶也不甘落后，开售油柑柠檬茶。
原本只在广东潮汕地区流行的油柑就此迎来了高光时刻，在市场上变得极为走俏，价格也水涨船高，部分品种从往年的一斤4、5元直接暴涨至40多元。
但这种火热仅仅持续了一个夏季，今年油柑就滞销了，价格也随之暴跌，跟风种植的果农基本一年白干，这就是不稳定需求对供应链的破坏力。在这件事情上除了消费者很难说有真正的赢家，品牌暂时收获了消费者对其创新能力的认可，但却没有在这一过程中真正赚到钱。
在商言商，一个需要不断创新的生意，不是一门好生意。这里我不是要否定创新的价值，创新是所有好生意的开始，但如果你总是需要创新，就肯定做不大。巴菲特衷爱的可口可乐不需要太多创新，他靠规模就能在这么多年不涨价情况下仍然保持盈利。
但在小城市就不一样了，这里更符合我们前面定义的“规模市场”——规模经济的高性价比在这里非常有效，但多样化不足的缺点却是可以被接受的。
这里也不是说小城市没有多样化的需求，只是说人太少了，分布太稀疏了，很难覆盖一家小众门店的运营成本，所以只有少数门店能够勉强维持，大多数还是要以满足大众需求才能活下去，这进一步导致了产品的同质化，让消费者对价格高度敏感。
所以对很多小品牌而言，下沉市场全是威胁——市场狭小、城市分散、需求单一、价格敏感。但对已经拥有规模优势的连锁品牌而言，却全是机遇。
市场狭小意味着很容易饱和，上限很低，对大品牌的吸引力不大，竞争没有那么激烈；城市分散意味着管理半径很大，跨城管理对以自营为主的品牌来说极不友好，代价很高；收益小成本高，对很多品牌来说，这就是个鸡肋市场，食之无味，弃之可惜。
第三，需求单一意味着这个市场需求差异不大，不太挑，很适合规模化生产；价格敏感则意味着规模经济的低成本优势在这里会更加突出。
另外还有一点，小城市的需求是相对可预测的，被一线城市被验证过的产品，过一段时间在小城市也会流行，甚至有时候你超前了都不行，就得跟在大城市后面走，能少走很多弯路，也有时间从容组织供应链生产，进一步降低成本。
蜜雪冰城非常匹配下沉市场的市场特点。
首先它能看到下沉市场的机遇，无数小的市场构成了中国最大的市场，但大多数人都会把它们归类为其他，因为它们实在是太分散了。
为了解决这个问题，蜜雪冰城在经营模式上采用了自负盈亏的加盟模式，调动加盟商的积极性最大程度的降低规模不经济的门店管理成本。在全国自建仓储物流配送中心，组织多级配送体系，实行全国物流免运费政策，把这些小市场通过低成本的交通网络并联在一起，加强了公司跨区域经营的能力。
同时，蜜雪冰城在产品设计及原材料上也非常不追求创新，平均每季度上新2款，但新品也仅做微调，能通用原材料的尽量通用，这样即使某个单品不好卖，这些原料也可以用于其他产品，不会浪费。选择水果，损耗大的一律用果酱和罐头替代，新鲜水果只有需求大、耐保存的柠檬和柑橘，这也让蜜雪冰城可以采用自建果园的模式，进一步掌握原材料、压低成本，控制质量。
所以蜜雪冰城的产品极具性价比，他的主打产品永远是2块钱的冰淇凌与4块钱柠檬水，二者几乎能占到销量的一半，而且能在这个别人都挣不到钱的价格上，挣到钱。
我不确定你是否真正理解了城市规模对需求多样性，以及需求多样性对品牌盈利的影响，所以现在我需要你在5秒内回答一个问题，这个问题是，未来大城市和小城市，哪里的连锁化率会更高一些？
这个问题80%的人都会答错，因为就现状而言，大城市的连锁化率要高得多。但如果我们把美国作为参照，就会发现结果恰恰相反。我们抓取了美国65万家餐饮企业的数据，发现越是大城市连锁化率越低，越是城区连锁化率越低。反而是小城市和郊区得连锁化率会更高一些。
如果你看懂了我前面的表述，这一现象就会非常好理解。
一个城市的市场最终形态是被需求塑造的，需求多样性越强，对小众品牌就越友好，连锁化率就越低。相反，需求越单一的地方，连锁化的规模优势越显著，连锁化率反而越高。
在纽约，有非常多的小众餐厅，为不同需求的客户提供形式多样、价格不一的服务，但到了小城市，基本就只剩下赛百味、麦当劳、汉堡王和星巴克这样的平价连锁巨头了。
目前中国连锁化率的分布之所以和美国不同，只是发展阶段的不同。因为即使是走规模化发展的连锁品牌，也往往发迹于大中型城市，不管他现在有多大，也得从第一家店做起的，当他还是小众的时候，大城市往往能提供更多的机会和生存空间，大城市有先发优势。
但企业迟早会发现，小城市更适合连锁，在大城市只能挣到品牌，但这里真的能挣到钱。所以连锁化率的未来的趋势一定是下沉市场后来居上。
其实在过去的一年，我一直在重复这个观点，小城市的连锁化是有红利的，而且这个红利是有窗口期的，因为单个市场非常狭小，别人占据了，只要不犯错，你就很难进去。
我们在研究海底捞在下沉市场的表现时发现，海底捞在四五线城市不是不能开，开了可能还很火爆，但很难开出第二家店。根据我们监测的数据，一旦这么做了，它的关店率就会大幅度提升。因为小城市的高端餐饮需求就这么大，往往先到先得。
因此我们才说大多数长期生活在一线城市的朋友对下沉市场都是缺乏足够认知的。
>>>下周，我们将继续探讨下沉市场特点，从而延伸至加盟的意义与困境，以及对蜜雪冰城门店规模的预测。