To B 新业务孵化前的战略思考：创造利润或安身立命、流失或留存、做强或做大、...
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最近忙于业务整合，要考虑老业务衔接与新业务孵化的问题，在琢磨这方面的事儿的朋友可以加我微信探讨:hopkins-happy。
很多企业都遇到一共性问题：老业务遇到瓶颈（增长放缓、净利润率低、资本估值不够Amazing），同时面临新业务的孵化。怎么弄呢？
近期思考总结如下：
新业务的孵化
四点原因：
1、烧钱不赚钱 ：
花的都是成熟业务赚的钱，不确定投资多少之后能有回报。
2、不确定 ：
能不能活下来、活多久都没法说，更别说指望赚多少。
3、成熟业务不重视对孵化新业务的支持，本来就是天生互斥的。
4、即便有以上3点，不干还不行。
怎么办呢？
如果企业要完成转型、拓展新业务，
这首先取决于新业务孵化模式的选择，同样重要的是选准负责新业务孵化、拓展和运转新业务的负责人与团队，最后要考虑给予匹配的孵化报酬。
业务孵化的不同模式
我们来探讨几类典型模式作为蓝本考量：
一、长期模式：
以格尔企业为例。格尔股份主要做精密零部件、智能穿戴等的OEM（你可以理解为代工）。自上市以来，格尔保持高速成长，年复合增长率达40%以上。
但面临一个选择：
是继续做OEM，还是走自主品牌的道路？
这个问题的本质是在问：OEM的出路在哪里？OEM竞争激烈、利润薄且没有业务爆发性。
在这种情况下，企业选择的坚定性非常重要。
自主品牌的转化需要大量的投资，很多研发与生产环节要从零开始，这是对企业基因的强心针，作为一个以代工服务为核心业务的组织需要考虑这种失败的巨大风险。
另外，OEM也不是一般企业想干就能干的，这涉及到长期的业务标准化积累和大范围风险抵御的能力锻造，一个不成熟的OEM业务商一旦受到新冠这种疫情类突发事件打击将面临灭顶之灾、大概率会调整业务战略从而放弃这类业务（即便合约仍在进行中），他的客户和供应商也将因为这类企业的高风险业务选择而受到牵连。
行业里真正愿意在短期利润低、需要长期坚持的领域里深耕细作的企业并不多，企业要对长短期利益的平衡做一个取舍。
从长远来看，长期模式的业务附着力将为企业带来未来的壁垒保护，从而形成未来的垄断效应和溢价、自然而然在跟客户的需求满足中长出新的业务，当然这有个基本前提那就是不要将这类业务进行分割、任其死活，而是与其他业务打配合、共同开疆拓土。
二、贸工技模式与技工贸模式：