麦肯锡90年咨询经验总结出成就顶级企业的11条法则 |「以客户为中心」排在第一
90多年来，麦肯锡服务的客户遍布金融、能源、制造、零售、电信等各行各业，世界排名前100的公司中有70%聘用麦肯锡，其中包括AT&T公司、花旗银行、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国平安保险集团等。
麦肯锡在全球公司中推行了哪些管理、经营、文化变革？
这些公司在商业浪潮中屹立不倒的核心竞争力在哪里？
麦肯锡如何培育出郭士纳、汤姆·彼得斯、大前研一等现代管理大师？
自成立以来，麦肯锡缔造了一个又一个神话，而麦肯锡成就全球公司的内在逻辑却从未被深入地挖掘与探究。
达夫•麦克唐纳历时多年，深入这家全球最神秘、低调的管理咨询公司，获得一手资料，首次公开麦肯锡近百年不曾披露的管理精髓与经营秘诀，将麦肯锡与《财富》500强企业的成功要诀淬炼成11条经营法则，从而帮助读者更直观地理解和掌握经营的本质。
作者|Duff McDonald
勺海公众号依据网络资料编辑整理
顶级法则一
以客户为中心
作为麦肯锡的继任者，也是公司灵魂人物的马文·鲍尔认为，一切利益在客户面前皆可牺牲。他将麦肯锡定位为客户利益的公仆，在他的心中，除了客户还是客户。
顶级法则二
战略思维
麦肯锡公司的专长就是把问题转化为利润，但首要的一件事就是保证自己不会作为企业的寄生虫而被解雇，并确保可以得到和专业人员相同的尊重。战略思维的出现可以说是商业历史上的一个重大突破，战略规划让企业能够掌控自己的命运。它能够让员工从日常琐碎的事务中解脱出来、公司加快对市场变化的反应、管理者可以更明智地做出决定。
顶级法则三
“不晋则退”的用人机制
即使是哈佛的毕业生，也很难在麦肯锡谋得终身职位，这种无情的淘汰制度就是现在广泛应用的“不晋则退”制度，麦肯锡采用该体系开启了无情的绩效考核周期，至少每年进行一次详尽的测评。随着时间的推移，这种政策发展到初级合伙人董事身上，被改成“不发展则退”政策，再后来，又被应用到高级董事身上——“不领导便离开”。
顶级法则四
金字塔原理
金字塔原理不是漂亮的图片和交叠的椭圆形，而是通过结构化的方式得出研究项目的结论，然后为数据和分析提供支持。
这种类似我们中文“总-分”的写作模式，解决的是人的思维混乱、逻辑不清的问题，不会给首席执行官早已枯竭的智力资源带来过重的负担，可谓是咨询界的一个里程碑。虽然说起来简单做起来难，但是通过不断实践，麦肯锡人在思考怎么思考这个层面，显然比一般人技高一筹。
顶级法则五
构建知识型组织
相较于其他公司建立的是知识管理系统，麦肯锡推行的则是一种共享文化，建立一个内部知识网络，每位员工都积极参与到知识的积累与传播中，使其快速纳入公司的知识库。正因为致力于构建知识型组织，才可以为员工提供详尽的数据搜集和分析，最终缔造出诸如汤姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一这样的管理大师。
顶级法则六
非凡的人脉网
事实上，让麦肯锡在众多竞争对手中独树一帜的一个主要因素，是其非凡的校友网络——“麦肯锡黑帮”，麦肯锡从来不吝惜在人脉网上的投资，在《财富》500强企业中，有70多位首席执行官曾就职于麦肯锡，至今为止，有超过150名麦肯锡校友运营着多家年销售额过10亿美元的公司，麦肯锡无疑是全世界史无前例的最高效的“首席执行官制造商”。
顶级法则七
内部创业文化
尽管大多数麦肯锡咨询顾问不愿承认，但在不必承担太多风险的情况下，麦肯锡备受赞誉的冒险文化实际上也会带来巨大的回报。为一个要求如此严苛的公司效力本身就是一种冒险，但是如果你发现了扩展业务的新机遇，这将成为一个比你安于现状更安全的赌注。
麦肯锡允许员工有内部创业的机会，并确保安全保障全部到位，失败了也无所谓，至少还有老客户。麦肯锡以自己独特的方式允许员工有内部创业的机会，这一点确实让人羡慕。
顶级法则八
内训的力量
麦肯锡所有的管理顾问都多少有些自负，他们都希望用自己的方式和自己的结论来解决问题。但围绕如何处理问题及处理问题的严谨程度，麦肯锡则为全球制定了一套让人印象深刻的内训。
严格培训和教导的好处是，麦肯锡能够从全球8个不同的城市召集8位不同的咨询顾问，而且只需花5分钟的时间就能围绕项目需求把他们组织起来。这正是麦肯锡独步天下的秘密武器。
顶级法则九
麦肯锡方法
麦肯锡方法涵盖了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧，不仅涉及企业，而且还涉及如何让这个纷纷扰扰的世界让步于聪明和守纪的头脑。在一生中，你一次又一次地接受培训和选择，最后得到的回报是，你可以做成一些事情，你拥有全方位适应的能力，能够找出原因，然后向人们做出解释。
事实上，与其说麦肯锡方法本身是掌握知识，倒不如说是对掌握知识的渴望，但更重要的是一种感觉，这种感觉就像你得到了一把可以开启一切的万能钥匙。
顶级法则十
价值观第一
企业的核心价值观将直接引导企业的未来走向，绝不能为了经济利益而牺牲公司文化。麦肯锡的一些核心价值观：客户第一；必须直接面对敏感的问题；使公司最宝贵的资产（也就是公司员工）重视真实、正直和信任的最高标准。相对于其他的挑战，麦肯锡公司更加关注企业对价值观的坚持，因为这样不仅能够对外树立公众形象，对内也可以提振员工士气。
顶级法则十一
真正体现“领导力”
近一个世纪来，麦肯锡经历了诸多风雨，但客户对麦肯锡的信任从未减弱。对于如何真正体现领导力，麦肯锡的做法是在错误中进行深刻的自我反省，公司和顾问们需要像职业运动员一样训练自己，认真思考身体健康状态与正确判断之间的关系，培养正确的饮食、睡眠和锻炼习惯，从麦肯锡多年成功和失败的冒险中保持镇定，避免偏离企业的价值体系。
我们很难从整体上去描述咨询业或者具体地描述麦肯锡。一方面，这是因为在理想的客户与咨询顾问关系中，当工作完成、支票兑现之后，咨询顾问几乎就会立即淡出人们的视线。
另一方面，这是因为很难界定麦肯锡实际上在推销什么。但可以肯定的是，麦肯锡是在推销自己的启蒙思想，这是它比客户能够更清楚地洞察事物的能力。
在商业或其他领域，全新的观点是解决许多问题的途径，而将近一个世纪都坚持这样做，确实是一项很高的要求。很明显，麦肯锡已经达到了这个要求。不管怎样，麦肯锡都算是世界上最有影响力的精英集合体，并保持这种改变世界的影响力。
拓展阅读
书名：《麦肯锡经验：成就全球顶级公司的11条经营法则》
作者：达夫·麦克唐纳（Duff McDonald）
出版社：中信出版集团
出版时间：2017年6月
作者简介
达夫·麦克唐纳（Duff McDonald）
最佳商业故事金奖、最佳调查报告银奖获得者
美国有线电视新闻网（CNN）、美国全国广播公司（NBC）财经频道和福克斯新闻频道（FOX News）媒体评论员，《名利场》《连线》《时代》等杂志专栏作者，《财富》《纽约观察家》特约编辑。
序言
我们很难从整体上去描述咨询业或者具体地描述麦肯锡。一方面，这是因为在理想的客户与咨询顾问关系中，当工作完成、支票兑现之后，咨询顾问几乎就会立即淡出人们的视线。另一方面，这是因为很难界定麦肯锡实际上在推销什么。
总之，麦肯锡是在推销自己的启蒙思想，这是它比客户能够更清楚地洞察事物的能力。只是昙花一现算不上伟大的成就，尽管在商业或其他领域，全新的观点是解决许多问题的途径。而将近一个世纪都坚持这样做，确实是一项很高的要求。很明显，麦肯锡已经达到了这个要求。
从聘用麦肯锡那时起首席执行官们就已经明白，他们正在聘用世界上最聪明和最勤奋的人，这些人值得企业开出支票。极值分析可以体现一个人的洞察力，由此可见，世界上没有哪个分析师队伍能够胜过麦肯锡。哪里有业务，哪里就有他们的身影。2012年，中国成为麦肯锡业务增长最为迅速的市场之一。
此外，首席执行官们之所以聘用麦肯锡，也主要是看重了它的能力和影响力，因为麦肯锡已经与企业、政界或其他机构的最高决策层紧密地交织在一起。这样说来，麦肯锡前董事长顾磊杰从进入高盛集团董事会议室以后就直接负责处理内部信息，也就不足为奇了。了解一个自己认识的人并不难，难的是像麦肯锡那样了解每一个人。
不管怎样，麦肯锡也许是世界上最有影响力的精英集合体。麦肯锡如何成功获得并保持这种影响力，只是其故事的一部分。而自20世纪20年代成立以来，麦肯锡利用这种影响力做了什么，才是本书要讲的主要内容。
后记：重视数据，回归研究
即使库马尔和古普塔事件开始慢慢淡出人们的视野，麦肯锡今后还有一段前途未卜的路要走。咨询业的竞争比以往任何时候都更加激烈，人人都想成为咨询顾问。许多追求经济效益的新热门公司对聘请麦肯锡兴趣索然或毫无兴趣。
麦肯锡的主要资产依然是客户对公司的信任，这是一种无法量化且会经常接受考验的无形资产。咨询顾问的第二个资产——他们之间的相互信任和公司的内部文化——也同样压力重重。公司发展得越大，就越难实施连贯的价值观体系。马文·鲍尔创立的具有盎格鲁一撒克逊风格的哈佛MBA小俱乐部已成为古老的历史。麦肯锡现在已发展成为一个真正的全球性公司。它的规模如此之大，所以在花名册上出现几个“无赖”不仅可能，而且几乎是不可避免的。
如果麦肯锡咨询顾问能够得到信任，他们就会继续相信自己。这也是麦肯锡合伙人为何每天花费大量时间进行相互评估的原因。尽管会有愚蠢的人做出更多恶劣的行为，但麦肯锡永远不会成为一个滋生贪婪的温床。沉迷于财富的人往往会进入其他行业领域，如投资银行、私募股权、对>中基金或风险资本领域等。
除了信任问题，麦肯锡面临的最大挑战是发现并告知客户未知的事情。当今的企业界到处都是MBA，人们能够以较低的非麦肯锡式价格轻松地购买到麦肯锡式建议。更重要的是，许多卷入全球经济动荡的客户，优先考虑的事项并非麦肯锡自称的“转型关系”，而是绩效。如果咨询顾问不去帮助客户解决他们的燃眉之急，那么即使是对他人最深信不疑的客户也会对咨询顾问失去热情。如今，很多公司无力奢侈地专注于长期战略化。他们需要立即取得成功，但这些绝不是麦肯锡的强项所在。
麦肯锡是工业时代的伟大合伙人，在第二次世界大战之后的多年里——彼得·德鲁克时代和“发明”管理的时代——尤其如此。当时，美国的大企业处于完全失控的状态，许多企业集团的发展规模如此之大，导致其管理者在实施管理时遇到了不少麻烦。马文·鲍尔和他同时代的人为这些管理者提供了新的管理工具和技术。麦肯锡经常采用自己内部的设计方案作为样板，帮助企业和政府部门重塑自我。
在经过几次更加激烈的竞争的洗礼后，麦肯锡成为第一个后工业化时代的伟大合伙伙伴。对于那些面临迅速变化的行业(从金融业到制药业)首席执行官们来说，麦肯锡是一个干金难买的合作伙伴。事实上，从撤销管制和放松资本市场，到实现新技术和全球化的扩张，麦肯锡在过去一个世纪的每一次大潮流中似乎都发挥了重要作用。不管企业出现什么问题，麦肯锡总能提供解决方案。
但是，尽管麦肯锡一直呈持续发展趋势，但需要说明的是，它的影响力并没有跟上时代的步伐。当今的成功企业很少是因为麦肯锡告诉他们如何做才实现自己的目标的——想一想苹果公司或谷歌公司。麦肯锡签约的成功客户都是一些坚守传统观念的公司，如美国运通、美国电话电报公司、花旗银行、通用汽车或美林集团等。直到微软发展得足够庞大时，麦肯锡才为这家软件公司提供服务。在某种程度上，麦肯锡就好比是咨询业界的微软——从未夺得先机，但当其他公司发展超前时，偶尔也会利用手中的资源迎头赶上。
由于麦肯锡活力渐失，其对年轻人才的吸引力也不如以前。麦肯锡主导了MBA时代(20世纪80年代末至90年代初)，那时所有商学院毕业的学生都希望在咨询业或银行业谋得一份工作。尼古拉斯·莱曼在1999年出版的《纽约客》上撰文写道，麦肯锡有效地体现了当时的时代精神，正如美国中央情报局在20世纪50年代、和平队在60年代、拉尔夫·纳德在70年代和第一波士顿银行在80年代所做的那样。
但是，这已经是十几年前的事情了。当今最优秀的精英都涌向了更年轻、更有活力的公司，在基层或更高层任职。最聪明的学生往往不愿意为大公司效力，而麦肯锡就属于这样的大公司。20世纪70年代，大约有10000多名聪明伶俐的学生收到了安达信公司的岗位聘书，更喜欢冒险的学生则去了麦肯锡。相比之下，麦肯锡只录用了区区400人。
……
麦肯锡持续关注需要解决的问题而非所有可行的答案，这可能是它最大的软肋。关注问题答案的纯洁性，而非达到自己所希望的目标有多容易或多困难，也绝不是麦肯锡的特长。虽然裁员10％可能会削减10％的成本，但这也有可能让剩下的员工对即将增加的工作量感到倍加愤怒。
即使在最糟糕的时刻，麦肯锡咨询顾问也会相互鼓励，因为他们是许多人眼中的有史以来全球最伟大的天才群体。在某种程度上，他们可能是对的——很难想出有哪个群体能够与这群既聪明又有上进心的人相媲美，他们可以在世界各地为同一个机构效力。即使麦肯锡自称已赢得独孤求败的比赛，它依然还是麦肯锡。大多数组织——无论是大型跨国银行，还是像脸书一样的网站平台——其实并不需要花名册上的每个人都成为才能超众的精英。
***
查理·芒格是沃伦·巴菲特创建的伯克希尔-哈撒韦公司的长期合伙人。他在自己的著作《穷查理宝典：查理·芒格的智慧箴言录》(Poor Charlie's Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T.Munger)中写道，他从未见过哪位企业领导人真正读过咨询报告。
如果让高管们明确表态，他们一定会为大家介绍自己职业生涯中最重要的决定。然而，在麦肯锡效力的大型企业中，大部分决策的价值并不一定体现在做出的实际选择上，而是体现在这个选择是第一时间做出的。领导能力就是让人们跟随你，但在他们采取行动之前，你必须选择你的前进方向。企业始终需要这样的服务，而麦肯锡提供的正是这种服务。
目前，麦肯锡正在把目光转向东方市场。它早期在亚洲取得的成功可以让他们有机会主导企业的想象力，正如它在美国东北部卓越校友文化时代中所做的那样。另一方面，麦肯锡现任董事长鲍达民在公司成长过程中花费了数年时间研究亚洲企业的发展情况，这绝非巧合。21世纪初，全球企业面临的最大挑战将是，如何应对中美经济实力博弈所带来的影响。如果麦肯锡能被视为持有钥匙的人，它的持续繁荣就能得到保证，至少在短期内如此。
马文·鲍尔希望麦肯锡能够得到和当地银行家一样的信任。但今天的麦肯锡更像国家或全球银行业的巨头，而非社区内街坊。麦肯锡现在是一个规模很大但也非常老龄化的公司，非常像20世纪六七十年代为其提供咨询建议的企业巨头。无论麦肯锡的客户是企业还是高管，他们现在的规模都已经变得比以前更加庞大。咨询顾问助推了大规模改革的实施。然而，与此同时，麦肯锡现在开始花费越来越多的时间去驾驭曾经不屑一顾的那些管理人员，并进入到管理体制内部。
麦肯锡未来面临的最大挑战和对其能力的真正考验，不再是针对客户问题寻找有灵感的解决方案，而是管理由其自身的巨大成功而引发的并发症。麦肯锡最近确定的一个目标是帮助“世界(解决)重大问题”。但是，如果麦肯锡要实现这个目标，它就必须继续解决自身存在的问题。
文摘
通用电气的问题是那个时代所有企业集团都面临的典型问题。在那之前，所有的业务部门生来都是平等的，所有的总经理都应该发展他们自己的业务，但结果却是通用电气几乎没有什么盈利可言。虽然收入增加了，但利润却基本持平。同样的情况也发生在西屋电气身上。战略实践者的伟大见解是并非所有企业都是生来平等的，首席执行官的职责就是根据企业发挥作用的等级来分配资金。这并不是一个创新的想法，但却被一直淹没在对战后经济繁荣时期企业发展和成功的狂热之中。
对复杂问题的不同解决方法都是为一个目标服务的，但它们最终却像骨折后贴上创可贴一样无济于事。……通用电气首席执行官博尔奇按年度审阅所有部门的损益报告，然后告诉他们不要把钱花在这些报表上。预算和控制至少是领导能力的一部分，但这种对细节的过分关注也具有明显的局限性。如果你事无巨细，就无法看清战场。突然，你抬起头来——哎哟！敌人正向你冲来！
在麦肯锡的帮助下，通用电气创建了战略事业单位。战略事业单位的建立不是为了控制业务范围，而是围绕业务制定具有凝聚力的竞争战略。波士顿咨询公司非常注重市场占有率和增长率，而麦肯锡却把行业吸引力和竞争实力融合在一起。麦肯锡咨询顾问认为，通用电气应该把重点从内部控制转移到外部因素上来。举例来说，尽管通用电气的电视机非常畅销，但在索尼公司面前它就逊色多了。这其中的问题是通用电气的发展太内向，而且它也没有以正确的方式（外向地）考虑其事业单位，也没有分析除生产成本之外的各种因素。在麦肯锡为其进行调研前，通用电气这个庞大的集团企业共有360个部门；调研结束后，则仅保留了50个战略事业单位。这种精简部门组织思想迅速风靡全球，并帮助麦肯锡遏制住了竞争对手的汹涌攻势。
麦肯锡前咨询顾问麦克·艾伦认为，麦肯锡的工作为通用电气总裁杰克·韦尔奇备受好评的职业生涯奠定了基础。艾伦说：“没有麦肯锡，韦尔奇就不会有这么成功的组织。……
END
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