一夜负债2.5亿到身价158亿，全靠敢用人、敢分钱、敢分（权）
当初史玉柱从一夜间负债2.5亿，到今天的东山再起，他是真正的商业巨人。衡量一个老板的高度，莫过于看他对财富的价值观，而史玉柱的价值观就是敢用人、敢分钱、敢分权。
企业领导在抱怨企业没有人才，招不到人才的时候，首先先要明白一个问题那就是：企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个中小企业孜孜不倦地追求的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制，企业管理者应该如何设计呢？
我们先看四个现象：
1.为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？
因为他采用了耕占机制，即，抢到十亩田，分战士三亩，杀一个人，奖十块钱等。
2.为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？
因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干。
3.为什么我们老板在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？
因为老板是在为自己赚钱。
4.为什么员工能够披星戴月、废寝忘食、魂牵梦绕、全力以赴？
因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。
所以，通过这四个现象，我们弄明白了人是怎么回事：
1.人是自私的，尤其是老板；
2.人是贪婪的，尤其是老板；
3.人是虚荣的，尤其是老板；
“经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！”
“老板是火柴，员工是汽油，当火柴遇见汽油才会爆发能量。”
1.问题：产量或销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想。
2.原理：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。
3.具体操作：设定一个生产或销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。
4.备注：
1）分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上；
2）能每天分的最好每天分，最次每月分；
3）此机制适合所有企业；
4）老板必须把心放大。
1.问题：生产成本和运营成本很难降低。
2.原理：人只操心和他有关系的事。
3.具体操作：
1）设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。
2）就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。
3）减少式分配机制，对于新开业公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。
4.备注：
1）降低部分至少拿出一半分给员工；
2）此机制适合所有企业。
通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。
彩票为什么这么火？
1）因为可以以小搏大；
2）兑奖方式简单；
3）及时兑现；
1.问题：优秀的员工在公司里面没有找到被优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。
2.原理：优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。
3.具体操作：
操作1：在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的第一名一个超常的大奖。（至少是常规收入的5～10倍）
经营人：把握人性，用机制掌握人性。
金字塔原理
操作2：每月选出技术或者服务上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。
操作3：设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%～30%分给提出建议的人。
4.备注：
1）所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。
2）此机制适合所有企业。
3）即时兑现。
1.问题：
当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。
2.原理：
和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。
3.具体操作：
1）进行思想教化；
2）设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员。
3）给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖；
4）员工过生日，给他父母送礼物；
5）员工获奖，声势浩大的把奖品送到他们家；
6）邀请优秀员工的父母参加公司年会，并且使用三道文化。
1.问题：
优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。
2.原理：
人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。
3.具体操作：
1）给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她/他的名下。
2）承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪。
3）在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿的钱可以多给一些。
4）承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。
1.问题：
老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里面，就会起反作用。
2.原理：
能独挡一面的员工，希望有一个稳定，而且有面子的未来。
3.具体操作：
四级股东制（包括员工、亲属）。
A业绩股东（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；
B辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面；
C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用；
D独立股东——可以独立操盘一个公司。
4.备注：
1.每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸、黑字和红手印（包括和亲属也一样）；
2.外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱；
机制是因机设置
1.在设置机制之前老板要造一个场。
说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动。
企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。
老板必须教练化
1.员工干他能做的事，永远干不了老板能干的事。
2.必须写清楚退出和减股机制。
3.必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。
老板要做的三件事
1.寻找我们行业未来可以做的行业或产品。
2.寻找企业未来发展的势。
3.寻找资源。
进入机制
如：由非股东进入业绩股东。
1.做运营经理或主管一年以上；
2.所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%；
3.后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名；
4.上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名；
5.思想灵魂必须和团队保持一致。
6.原股东60%以上同意。
如：主导股东的减股和退出机制。
1.中途退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退。
2.如果不能独挡一面了，该股东自费请能做此工作的人代替，自己去学习两年时间，在此期间利润分配不受影响。如果两年后仍然不能跟上，则酌情减少股份
3.因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份：
A、按市值内部转让；
B、内部无法转让，可以转让给自然人，但需经原股东60%同意；
C、根据合作年限逐年稀释完毕；
所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。该股东股份处置方式同第三条。
来源：本文摘自《百度文库》，图文综合自网络；如涉及版权请告知，我们对文中观点保持中立，仅供参考、交流之目的。
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一个企业要发展，还是软实力的问题。
软实力涵盖了人力资源系统、客户关系管理系统、信息化管理系统、财务系统、物流系统等等，只有把这些系统建立起来，才能成为一个真正的品牌。
当这些系统都还很差的时候，你拿一大堆钱开很多分公司，就是在加速毁灭。
老板要做的事情不是快速的扩张，而是静下心来打造基础的系统，当系统完善时，自然而然地发展壮大。
——苏引华《总裁商业思维》
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