华杉：理论 | 2024年N多寿司知胜大会演讲内容分享

2024年3月13日，华杉老师受华与华客户N多寿司邀请，参加“2024年N多寿司知胜大会”，并在期间做了题为“理论”的演讲，为大家分享了“企业的根本原理”“企业战略规划的路径和理论”和“营销的理论”。

本文整理自该演讲内容，并经华杉老师修改。

华杉：

N多寿司的朋友们，大家下午好！今天我们这个会议也叫做知胜大会，“知胜”这个词来源于《孙子兵法》。《孙子兵法》中有三句话比较重要：第一句是 “兵法首先不是战法，而是不战之法”。这就是告诉我们不要乱动作，不要瞎折腾。

第二句话叫做“兵法不是战胜之法，而是不败之法”。做生意的求胜心都很强，但是你要知道当你在不断地求胜的时候，实际上你也在不断地加大了自己的风险敞口。那些爆雷的企业，都是胜心太重的。只要我们保持不败，就能做到四个字，叫“永不出局”。

什么叫永不出局？做连锁的每年都讲开店数量和关店率，如果我们每开一个店都不会关，那全世界谁也赚不过你，你只要能够保持不败，你就能够积累出谁也达不到的最大胜利。

就我个人来讲，我说我们华与华不追求进步，而要追求不退步。因为人进一步之后，他往往还会一不小心又退两步，如果我永远都确保不退一步，那但凡有点风吹草动的，我就都是往前冲的，这样等待20年、30年，就可以成为世界第一了。

《孙子兵法》第三句重要的话，叫做“兵法不是战而胜之法，而是先胜后战之法”。现在到了春天，要开始今年这一年的战斗了，很多人是冲上去就打，每天忙活地不得了。这其实是不对的，我们应该是先想好了，已经看到赢了，才去打。

就好像我们要开个店，并不是找一条街上去就开，然后天天搞促销，看这生意怎么做。我们是要看准了在这个地方开店，一定能挣钱，才会去开这个店，这就叫先胜而后战，把它翻译成口水话就是赢了再打。

《孙子兵法》里还有一句话，叫做“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。能打胜仗的军队，从来都是先知道能胜了，然后才会去打，上去打只是去把这个胜的过程完成。经常打败仗的军队，总是冲上去就打，以为乱拳能打死老师傅，其实乱拳打死老师傅只是小概率事件。

我们做事情，不能战中求胜，而要胜中求战，赢了再打。孙子把这个总结为“胜可知，不可为”。在战斗之前能不能胜利，是可以预知的，如果明摆着没有胜算，你还非得要在这里开店，你就不服，不服就还真不行。

在疫情之后，我们以为迎来了春天，但事实上好像整个市场、经济和消费，都不像我们想象的那么好，特别是在缩量竞争和消费降级的情况下，必然会影响到我们的经营。当我们的经营遇到困难的时候，我们就会焦虑，焦虑之后就会乱动作，频频动作之后就更加走向恶性循环了。

所以在这个时候我们就需要学习正确的理论，理论指导实践。

为什么要讲理论？我引用了列宁的一句话，他说：“从革命理论中，能取得一切信念，而理论武装越彻底，信仰信念就越坚定。”这句话的意思，就是说你知道你在干什么，你就会很踏实，如果你不知道也没有理论的指导，你就很容易为外物所移。外面的发生的事情就会牵引你，一会把你牵到这里去了，一会把你牵到那里去了，你整个的动作就乱了。

很多人经常讲一个词，叫随机应变，甚至我看有的品牌打广告，就说它能够随机应变。我认为随机应变是个最糟糕的状态，也是一种妄想，好像什么来了你都应对得了一样，随机应变其实就是随波逐流的意思。

一切问题都是哲学问题，所有现象都有理论解释。我今天主要给大家分享三个方面的理论：第一个叫“企业理论”，第二个叫“企业战略理论”，第三个是“营销理论”。

1

企业三大定律

第一个我要讲的是企业的理论，那企业理论和企业战略理论有什么区别？企业战略理论好理解，就是我们怎么样去制定企业的战略。而企业理论我们可以把它理解为企业哲学，到底什么是企业？企业为什么能存在？什么样的企业才能够生存？

我把这些总结成了“企业三大定律”，我经常开玩笑地说：“牛顿发明了力学三大定律，为宇宙立法。华与华归纳了企业三大定律，为企业立法。”

企业三大定律的第一定律，叫“交易成本定律”；第二定律叫“社会职能定律”；第三定律叫“创新利润定律”。

交易成本定律

交易成本定律是英国经济学家科斯提出来的，他说：“为什么会有企业？因为企业能降低社会的交易成本。”我们N多寿司的董总和牛总，开始创业的时候，9块钱就可以让人吃到寿司，这是不是就降低了人们的交易成本？我们小时候出去吃一顿是很奢侈的事，现在出去吃是不是比在家自己做还便宜？这就是企业的伟大，它降低了社会的交易成本，我们把这个称为外部交易成本。

但是随着企业规模的扩大，它的管理成本，它的内部交易成本，也会越来越高。企业一边在降低外部的交易成本，而内部的交易成本却又在提高，当企业内部交易成本的提高，超过了外部交易成本的降低时，这个企业就抵达了它的规模的边界。

我们N多寿司是一个连锁加盟企业，加盟和直营有什么区别？加盟就是外部的交易成本，因为加盟商并不在企业里拿工资的，而直营就全部是内部的交易成本了。当连锁企业的规模大了，一般说直营店超过一千间，直营企业就做不下去了，必须要做加盟的模式，这都是符合经济学的理论的。

那么从科斯的理论里，我们可以得到一个启示，就是我们企业做的所有事情，可以分为两类：一类是降低外部交易成本，一类是降低内部交易成本。

为什么我会把交易成本定律，作为企业的第一定律？因为不管是后面我要讲的企业战略理论，还是营销理论，所有一切追溯到根本，其实都可以归结为成本的问题。包括德鲁克说什么是创新？创新就是百分之三十以上的成本的降低。以前从来没有人想过把火箭回收，马斯克把它回收再利用，他就把成本降下来了。

社会职能定律

企业第二定律叫做社会职能定律，德鲁克说：“企业是社会的器官。为社会解决问题，一个社会问题，就是一个商业机会。巨大的社会问题，就是巨大的商业机会。”

所以，你的企业能够在社会上生存，你一定是为社会解决了某一方面的问题，而且比别的企业要解决得更好，你才能基业长青。我们N多寿司就是解决了可以用很少的钱，就能吃一顿很好的寿司的问题。

创新利润原理

我前面讲的这两个定律，都是为了社会，都是无我的。我们企业家考虑自己呢，就是还想赚点钱，那怎么能够赚到利润呢？这就涉及到企业第三定律，熊彼特的创新利润定律。

熊彼特说：“只有创新才有利润，创新的利润是短暂的，因为对手会学习，所以需要不断的创新。”并且他还给出了五个创新的路径：

1）创造一个新产品，或者给老产品一种新特性。

2）创造一种新的生产方式。

3）采用一种新的原料。

4）开辟一个新的市场，不管这个市场之前是否存在。

5）创造一个新的商业组合，建立或打破一种垄断。

第一个，创造一种新的产品，或者赋予老产品一种新的特性。这点我经常举例我们另外一个客户足力健老人鞋的例子，以前市场上是不是没有老人鞋？足力健就通过一个微小的创新，给老产品一种新的特性，他就成功了。我们N多寿司的成功，是不是也能呼应上这个创新原理？我们也是给了寿司这个老产品一个新的特性，开发了外带熟寿司。

第二个，创造一种新的生产方式。今天绝味鸭脖的秦总也在这里，绝味鸭脖的生产模式就是一种创新。同时，为什么绝味鸭脖又有了网聚资本呢？因为它有全国最大的冷链，而且其他做食品连锁的，如果接受网聚资本的投资，也就可以用绝味的冷链，这样他们自己就不用再投资冷链了，这不就建立了一个新的商业组合吗？

所以我们平时在工作中看到的所有现象，都有理论可以解释。这五个创新的路径，你一定说不出第六个，如果你能说出第六个，那么可以恭喜你能拿诺贝尔奖了，因为熊彼特是拿诺贝尔奖的。

熊彼特也定义了什么是利润，他说：“只有创新才能获得利润。”有人就会说了有的企业也没创新，但是它也有利润，只是它的利润比较少而已。熊彼特解释说，那个比较微薄的利润不叫利润，只是社会付给它的管理者工资。如果这个行业里面大家都没有创新，而且社会一点钱都不留给你，那这个行业明天就没人做了。

如果做沙发的都没有创新了，社会肯定不会给他很高的利润，但是如果不给他留一点，他都不能发工资，他肯定就不做了，那我们也都买不到沙发了。所以社会会给他留一点钱，但他拿到的不是利润，是社会付给他的管理者工资。

由这个，我们就能得到一个启示，我们实际上可以把企业分为两种：一种是赚取创新利润的，一种是领取社会付给他的管理者工资的。如果你的企业到了领工资那一步，就很危险了。我们常常听到有些制造业说现在的制造业太难了，其实不是制造业太难了，只是你没有创新。以前的制造业是很赚钱，现在不景气了。

熊彼特也有理论来解释，他说：“创新总会带来迅速地模仿，当别的企业都模仿你之后，你的创新红利就没有了，如果你不持续创新，就会变成大家一起领工资。”现在所谓的赚钱比以前难，就是发生了这样的事情。怎么应对这个事？我们就是要反模仿，要把我们的事业做到别人很难模仿的境界。

N多寿司的成功，也是一个标准的蓝海战略。你们认为现在餐饮业是蓝海还是红海？很多人会回答是红海，对吧？其实这个问题的问法就是错的，所以你们的答案也是错的。没有任何一个行业是蓝海或者是红海，在任何一个行业里都是通过创新，从红海中创造出蓝海的。

这个创新是什么？蓝海战略的意思又是什么呢？蓝海战略就是经营活动的增加和减少，有些地方增加，有些地方减少。比如说N多寿司是做了减法，生食不做了，只做熟的，然后面积减少堂食减少。这个减少之后就带来了成本结构的改变，成本结构改变了，总成本就降低了，总成本降低之后客单价就降低，客单价降低就有了竞争力，这就创造了蓝海。

再比如说美国的西南航空，西南航空通过砍掉很多服务，最后它的价格可以和灰狗巴士来竞争。所以你要理解你自己是怎么样成功的，你才知道自己怎么样才能保持自己的成功。

以上是我要讲的三个企业理论，第一个是交易成本定律，大家要记住，企业要降低外部交易成本和降低内部交易成本。第二个是社会职能定律，就是你的企业要能为社会解决问题。第三个是创新利润定律，你要持续地创新。

2

企业战略理论

企业战略的理论，我重点给大家分享一下迈克尔·波特的五力模型。一讲五力模型，有人就觉得过时了，那《孙子兵法》都2000多年了，我们也没觉得它过时。真正的理论是永远不会过时的，有的理论你看它很流行，其实它从来没有成立过，从头到尾都是错的。

迈克尔·波特是在《竞争战略》中提出了五力模型，我觉得这本书的名字起错了，它应该叫《企业博弈战略》。一般一讲竞争，大家就老想着竞争对手，我们N多寿司的竞争对手是谁？是其他做寿司的吗？其实大家也好像找不到一个能明确地说谁是你的竞争对手，但你就老想要打败竞争对手。

那打败竞争对手有用吗？即使你打败了一个，这个下去了一定还会有其他的进来。我经常讲一个“泡妞论”，班里有个班花，10个男生都想追她，你把那9个全都杀了，她也不一定跟你，还会有其他班的人来追她来。

迈克尔·波特他就说：“竞争不是为了打败对手，而是为了获得利润。”在我们企业的经营里，有五个“力”是和我们的生存和盈利相关的。

五力模型中，中间是现有的直接竞争对手，他们是直接跟我们争夺顾客的。右边是我们对下游的议价能力。对于餐饮来说，我们的下游就是来我们这里吃饭的顾客，餐饮业对下游的议价能力是没问题的，因为没有哪个顾客来餐厅吃饭，还要跟我们讲价的，所以我们是有定价权的。

但是移动互联网之后，这中间插进美团、饿了么，他们对我们的议价能力是不是很强？一下子就把我们的利润给干下去了，互联网上来说是要降低交易成本，结果却是把我们的交易成本极大地提高了。

我们餐饮的上游是谁？我们有三大上游，食材、业主和员工，这是餐饮业的三大成本。你的品牌越强，你对上游的议价能力就越强。麦当劳自己就成为业主了，海底捞的租金成本，在它总成本里的占比，是非常低的，这就意味着他可以在商场拿到最优惠的租金条件，因为它能带来客流，所以商场对他让步，他对上游的议价能力是很强的。如果你对上游议价能力弱，你这块的利润是不是就被吃掉了？

如果你要做大规模的万店的生意，那你对食材的选择也就必须要非常地谨慎。为什么那些做万店他都只做鸡肉、猪肉，不做牛肉、羊肉？因为做牛羊肉，你以为你采购的越多，你的成本就越低，其实想象是美好的，现实是残酷的，当你要的足够多的时候，上游就成了卡你脖子的人。

你看，上下游这两边的事情，比你的所谓的竞争对手，对你的影响要大的多得多。我们为什么还死盯着竞争对手，没有去看上下游呢？

除了上下游之外，第四个力是新进入者。这两年我们餐饮业面临着巨大的新进入者的压力，餐饮市场这几年应该说涌入了大量的新的进入者。为什么这两年关店的特别多？就是因为新来的多，他们做一阵子做不起来又关了店，但他们每开一次就都要折腾我们一阵子。

第五个力是替代者。餐饮最新出来的替代者是谁？是预制菜。餐饮业的效率再高，也快不过预制菜，而且比你还便宜，也不用出门，也不用等外卖。

这样盘算下来，五力模型是不是就像一个“五马分尸”的状态？也正是这种“五马分尸”的状态，实际上也给了我们提供了五条供我们思考策略的路径。虽然我们很困难，但是对手至少和我们一样困难。我们的生意很难做，其他友商至少和我们一样难做，所以也没有什么好担心的。

那么，我们应该怎么去设计企业战略呢？这里就要讲到迈克尔·波特的经营活动组合理论，也是他在《竞争战略》这本书里提到的。他说：“战略定位不是一个词或一句话，而是一组独特的经营活动，是环环相扣、相得益彰的组合，进而通过它创造一种独特的价值组合。它最终能够带来3个结果：第一，独特的价值；第二，总成本领先；第三，其他公司难以模仿。”

这里他是创造性地提出了一个看企业的角度，一般我们看企业都是从产品和服务去看，比如N多寿司是做寿司的，华与华是做咨询的，丰田是做汽车的，这就把企业描述完了。但是迈克尔·波特认为，同样的产品，它的经营活动可能是不一样的。

我们还是以西南航空为例子，它和美联航都是做航空服务的，但是他的经营活动跟美联航却完全不一样。美联航是飞枢纽机场，有大飞机、中飞机、小飞机各种飞机都有，能够把旅客通过美联航的网络，送到世界的任何一个角落。

但是西南航空选择不提供那么多服务，他只用一种飞机，就是波音737，只做一小时左右的短途的点对点的运输。所以不可能出现中国飞美国，有西南航空的航班。而且西南航空也不用登机牌，也不用选座位号，谁先上去就能随便坐。只要旁边有冷门机场，他们绝不飞枢纽机场，因为冷门机场也便宜。

这种独特的经营活动的组合，就形成了一个独特的成本结构，独特的成本结构就是你花钱的地方，他一分钱都不花，你不花钱的地方可能他还花，但是总的算下来，它的总成本大大地领先，并且让竞争对手难以模仿。

美联航能不能去模仿一个廉价航空的服务？肯定模仿不了，因为他的整个成本结构已经在那了，他的成本已经上去了，下不来。同时美联航也没有那个文化，没有那个基因，他就模仿不了。

所以，我们在创新的时候，我们就要想如何提高门槛，如何提高难度，防止他人模仿。比如说如果你只有一个经营活动，别人可能模仿到百分之九十，但是如果你是由六个独特的活动构成的，他就需要模仿你每一个经营活动，就算每一个都模仿到百分之九十，6个0.9相乘就是0.53，他就只能模仿到一半，做到一半那就没有意义了。

我拿华与华来举例：首先我们的超级符号，我们的企业战略、营销和品牌三位一体方法，不管我们怎么说，别人都很容易说他也是，这点别人很容易模仿。你说水平不如我，但这也得看人家怎么判断，文无第一，武无第二。

但是我第二个动作别人就模仿不了，我每年有3000多万的广告投放，你要模仿这点，你就得掏3000多万出来，这是不是就有点难住了？所以我投广告也不都是为了流量转化，也是反模仿。我们企业就做两件事，一件叫创新，一件叫反模仿。因为只有创新才有定价权，才能获得利润。其次因为创新一定会被别人模仿，我们也要反模仿。

华与华第三个独特的经营活动，就是我的写作。我所有的书，现在差不多卖了300万册了，我认为这方面基本没人能模仿了，这比3000多万广告费还难。总之我是有一系列的经营动作，不断地提高被模仿的难度。

3

营销理论

最后一部分，是我们的营销理论。首先我们要对营销来进行一个定义，营销的定义有很多，我采用的是1985年美国市场营销协会下的定义。这个定义后来又被瞎改了两次，为什么说是瞎改呢？思维它本身是一个自发的过程，人们碰到这个现象或者问题，就要想办法去解决，在解决问题的过程中总结经验，最后就形成了一个理论。

这个过程是一个自发的过程，当理论走到这一步的时候，它是止于至善的，它是好的。但是后面的人就为了要形成新的理论，就开始为了搞理论而搞理论，这个时候它就不是一个自然的过程，就越描越黑了。

所以在营销理论上，我们要回到1985年的定义，它说：市场营销是个人和组织对理念（或主意、计策）、货物和劳务的构思、定价、促销和分销的计划与执行过程，以创造达到个人和组织的目标的交换。

大家想想，我们推一个产品，我们要做外带熟寿司，我们要做樱花之恋寿司塔，这是不是都是在对这个产品进行构思？构思了之后再封装成一个产品，然后定价，最后去推销。这就是一个基本的营销的过程。

大家都学了很多的营销理论，但我要说有且只有一个理论，是完备的营销理论，它就是营销4P理论。我认为4P是唯一完备的营销理论，有着超越技术变革的恒久生命力。

为什么要特别讲超越技术变革？因为4P完全穷尽了所有营销的问题，做营销方案是不是就需要讨论四个问题？什么产品？定什么价格？在哪个渠道？怎么包装推广？没有第五个事情了。现在的移动互联网，它兼具了渠道和推广的功能，门店其实也是兼具了渠道和推广的功能。

在4P里，哪一P是要先定的吗？产品、价格、渠道、推广要先定哪一个呢？其实都不一定。苹果出智能手机的时候，它是不是先定了产品？然后围绕产品定了价格、渠道和推广。但小米做手机的时候，它是先定了价格。OPPO、VIVO做手机的时候，又是先定了渠道。华为做手机，它是靠什么起来的？华为是靠推广起来的。

华为想要进入手机市场，一开始它并不知道怎么进，那时候正好我刚开始跟360合作，余承东找就周鸿祎做360特供机。一般来说，toB品牌要进入toC市场，可以找一个toC的品牌把它带进去，后来华为发现360的动力不够。最后华为做手机大获成功的是什么？是和徕卡合作。其实华为签约徕卡，就相当于请了10个章子怡，他是推广的成功。

所以，4P就是四个变量，而且往往是一个主变量驱动三个因变量。4P组合也就是创新组合，是4P组合让产品成为商品。如果我们手里有个产品没有给它定价格、没有渠道、没有推广，它就只是个制成品而已，只有完成了4P的组合，它才能够成为市场上的商品，这样说能理解吗？

每一个产品都是一个4P，4P组合就是一个创新的组合，这就可以有四个创新，产品创新、价格创新、渠道创新和推广创新。苹果是产品创新，小米是价格创新，OPPO是渠道创新，华为实际上是推广创新，徕卡在他的营销里，本质上就是一个推广工具。

华与华·浙传定价九宫格

在价格这里，我今天要在这里全球首发一个“华与华·浙传定价九宫格”。什么叫“华与华·浙传定价九宫格”？这个故事要从16年前讲起，16年前我帮华夏幸福做孔雀城的项目，华夏幸福的王总就跟我说：“华杉，有两种生意是好做的，一种是相对好绝对便宜，一种是绝对好相对便宜。”恒大碧桂园就是相对好绝对便宜，华与华、丰田汽车都属于绝对好相对便宜。

我就一直记着这件事，也经常讲这两种定价模式，后来我就发现绝对好绝对贵，也是一种非常好的定价模式，比如说爱马仕、百达翡丽和劳斯莱斯，餐饮中的新荣记也是。绝对好绝对贵的生意，不是很好做，但是很舒服。

西贝的贾总有一句名言，他说：“只管把东西做好，钱不够，找顾客要。”意思就是我不计成本把东西做好，把产品做到极致，我的成本肯定就上去了，成本上去也没关系，只要顾客能接受，它不是就成立吗？这就是绝对好，绝对贵。

华与华跟浙江传媒学院合作了超级符号研究所，目前我们正在做一本科教材，就是讲营销4P的。浙传的徐卫华老师，是我们超级符号研究生的主任，我跟他讲了“绝对好，绝对贵”“绝对好，相对便宜”“相对好，绝对便宜”这三种最优定价模型后，他回去就画了个定价九宫格。

格子画完我一看，一拍大腿，我说：“徐老师我们可能要拿诺贝尔奖了。”他说：“真的吗？”我说：“有可能，你看那些搞博弈论的，也就是画了个格子就拿诺贝尔奖了，不管是囚徒的困境，还是纳什均衡。”徐老师把格子画出来之后，我就发现在左下角的“绝对差绝对便宜”，这种定价模式，也是很大的生意，公司名字我就不说了，反正也是世界级的大公司。

所以什么是蓝海？“绝对好，绝对贵”“绝对好，相对便宜”“相对好，绝对便宜”“绝对差，绝对便宜”，这四个格子就是海蓝。刚才我说了，华与华就是绝对好相对便宜，其他的都不重要，关键是华与华绝对好！

华与华·浙传定价九宫格里，有四个蓝海和一个红海。蜜雪冰城可以说是“相对好，绝对便宜”，绝对便宜是前提，不是绝对便宜他就进入了“相对好，相对便宜”的红海中。

喜茶是“绝对好，绝对贵”，装修了最高档的店，每个店都是单独设计的，这当然贵了。当你“绝对好，绝对贵”的时候，做LV能够做那么大的规模，但做奶茶可能就做不到那么大规模。当他做不到那么大规模，然后看到蜜雪冰城起来之后，他是不是就有点心态失衡了，开始往下沉？然后搞了一个喜小茶。

当他往下沉的时候，也并不能直接沉到“相对好，绝对便宜”中，而是沉到了“相对好，相对便宜”，这就从蓝海沉到红海了，这是我见到的第一个主动从蓝海走向红海的案例。

在华与华·浙传定价九宫格中，还有几个格子是白色的，我们也来看一下这几个白色的格子有没有相应的企业？左上角叫做“绝对差，绝对贵”，这就是骗子，骗一把就拉倒了。

然后“相对好，绝对贵”，这就是那些价格刺客，比如钟某高，你只能火一把，因为大家都好奇，都要去试试，你凭什么这么贵？一时间就形成了一个虚假的繁荣。

“绝对差，相对便宜”，也不是很好的生意模型，很难生存下去。最后还有一种“绝对好，绝对便宜”，我想没人会那么傻，就连我自己也就做到了“绝对好，相对便宜”，我也做不到绝对便宜。这四个格子是白色的，所以我也就把它称为白忙活。

大家要记住，华与华·浙传定价九宫格，就四个蓝海，一个红海，还有四个白忙活。

我今天讲这个的原因，就是希望我们N多寿司要对位一下，我们要不断地提高效率，从品种、食材、供应链和运营，全面地改变成本结构，我们一定要把我们的产品做到“相对好，绝对便宜”。

现在经济和消费都处在相对低迷的状态，在这种情况下，我们就要更加要把绝对便宜做到极致，这样你才能够生存下去。当下竞争的格局，在价格上就已经发生变化了。

华与华营销4P定论

对营销理论，我还有个“华与华营销4P定论”，一共有6句话：

第一，4P是唯一正确的营销理论，是营销的全部和全部的营销。第二，4P的操作是1P发动，3P协同。第三，产品是购买的理由。

第四，价格是利益的分配。怎么理解？比如说N多寿司定价一盒10块钱，这10块钱定的其实是怎么分配的问题，上游食材拿多少，加盟商你留多少，业主拿多少，员工拿多少，包括华与华给你做咨询要拿多少？你在定价格的时候，其实就是你要确定你利益分配的偏好，或者偏向，你偏向于分给谁？

西贝去草原买羊的时候，为什么他会加价买？因为他要拿最好的东西，只有加价，才能够保证一定能拿到最好的。我请的私教，我都比别人给他的钱多，为什么？因为我给他钱多的时候，如果出现时间冲突，我才能保证得到优先权。

海底捞的价格分配里是偏向谁的？他是不是要偏向了员工？员工开心才能提供那么好的服务。你说这些你尽量谁都不分，那最后一定要把钱分给谁？那就要把钱分给顾客，这也就得到了绝对便宜。

大家可以把我们价值链上，所有参与分钱的每一个角色，都列出来，看看到底谁分了多少，然后再看看谁可以少分点，谁应该多分点。

第五，渠道。我认为渠道是一个组织行为学，是企业体制内、结构外的组织共同体。我不把渠道看作是一个利益共同体，或者一个快速分销的网络，我更把它看作是一个组织。

那么一个组织就要有使命、有愿景、有价值观、有文化，还要有组织生活。我们今天这么多加盟商，在这里一起开知胜大会，就是我们N多寿司的一个组织生活。那作为总部，你要做什么呢？要满足加盟商日益增长的发财、发展、成长和传承的需要。

我们N多牛总的责任有点大，一你得满足大家发财的需要，你得带大家挣钱。二要带大家发展，从开一间店到开两间，到开十间，开一百间。三，要带大家成长，上游董事对下游有管理咨询和服务的义务。我们华与华帮着总部一起去指导加盟商，其实就是提供管理咨询服务。四，我要特别强调下传承的问题。董总和牛总都还年轻，再过二十年可能就会涉及传承的问题了。

这段时间大家都在讨论娃哈哈宗老板传承的事，当然宗女士也很优秀，接班了。其实在企业里，不仅仅只有老板的传承问题，那些跟着宗老板发财的经销商们，也会有同样的问题。但他们的格局、教育水平，是不是和宗老板还有着很大的差距？所以他们的传承问题更大。

经销商是企业的组织共同体，跟着企业共同发展几十年，如果最后他们传承不下去的时候，企业的江山是不是也会收到很大的影响？我看娃哈哈现在就面临着上百计的传承问题，这些也都是需要总部来考虑的。我们N多寿司，趁着两位老板和经销商们都还年轻，就要开始考虑为这个问题，并做好准备。以后我们可能不光有知胜大会，可能还会有N2代大会。

这就是渠道的性质，一个组织就要有领导力，要有企业文化和组织文化。

第六，推广，推广的本质是持续降低获客成本。我经常问大家一个灵魂之问，说现在我们的获客成本是越做越高，还是越做越低？大家都说越来越高。任何一个生意它的获客成本，都应该是越做越低，没理由越做越高的。因为你经营的时间越长，你服务过的顾客越多，这些顾客会复购，还会给你带来新的客户，你最后不就是走向躺赚吗？

如果说你的获客成本越做越高，不外乎有三个原因：第一，你做的事情本来就不行，服务又不好，人家来了一次之后不来了。其实这种情况是很普遍的，所谓顾客都是被我们气走的。

我经常在公司里讲，我说华与华永远不愁没有客户。因为甲方要找到一个好的乙方，比乙方要找一个好的甲方困难一万倍。做好甲方的要求很简单，给钱就行了。但是你能找到一个不让你生气的装修公司吗？找保姆，你能找到一个满意的保姆吗？你会发现难的不是乙方，是甲方。

在今天这种环境下，我们也要反思：首先我们也想想，我们的顾客是不是对我们满意？其次，你的顾客确实是在良性地积累，但是不是由于你的心太大，你贪心，导致你扩张的速度超过了你的顾客自然积累的速度？只要这中间出现了落差，你一接不上，就开始乱动作、骚操作，从而从良性循环走向了恶性循环。

企业家不外乎有三个毛病：第一，就是贪心。贪心就老想做大做强，而且要快，这就会让企业发展形成空洞。第二，就是成功人士的过分自信。企业家都是成功的，他觉得只要干啥，只要我去干肯定行。第三，就是孟子说的拔苗助长，拔苗助长就是不断地乱动作，不断地战中求胜，而不是先胜后战。这三个毛病，就会让你的获客成本，不断地提高。

如果这些毛病你都没犯，你的产品也好，服务也好，顾客的口碑是正向的，你也没有过分快速地扩张。那理论上只有一种情况，会导致你的获客成本变高，那就是有其他的竞争对手，各方面都比你好。

这种情况理论上有，但现实中基本没有，我反正是没有见到过。因为在这个世界上认认真真、踏踏实实做事的人，是凤毛麟角的，比歌星、球星还要少。每个人都装得自己很很勤奋似的，但是实际上都不好好干。很多问题就是没干好，没干好的原因也不是别的，就是没好好干。解决问题，其实没有那么多奇谋巧计，就是踏踏实实地做事。

所以，《孙子兵法》总结了四个字，叫做“修道保法”。修道就是按正道，按正确的理论，把自己的事情都做好。保法就是要纪律严明，管理到位。

今天给大家讲到这里，谢谢大家。

内容整理 | 冯臻