从自己生产到全球开店，ZARA如何成为拥有自己free style的高性价比时尚？
ZARA的三条价值链（2）
产品供应管理链
文 | 张林先
前 言
德鲁克指出，企业存在的理由在于：能创造价值，为客户做贡献。包政老师在《营销的本质》中指出：企业要进行“内部价值创造流程”的建设，价值创造流程是企业做价值创造的基础。
价值创造流程由三条价值链构成，即产品生命周期管理链、产品供应管理链、客户生命周期管理链。产品生命周期管理链，解决了研发与营销的矛盾，以便提升产品的可交换性；产品供应管理链，解决了生产与销售的矛盾，以便提升产品的可生产性；客户生命周期管理链，则深化供求（者）的关系。
下图表明了三者的关系，箭头表达的是产品或服务的流向。
ZARA可谓是服装界的一朵奇葩，出身于西班牙，风靡全世界。学界和企业界认为，ZARA在服装界开辟了新的风潮，“快时尚”。那么我们就来分析一下，ZARA之所以能叫做快时尚，其背后具有怎样的价值创造流程，有什么特点。
本文主要资料，来自西班牙作者科瓦冬佳·奥谢亚所著，《ZARA 阿曼·修奥尔特加与他的时尚王国》。看完我们的解读，建议您再返回去读读原著，会有更多的细节和质感。
正 文
产品供应管理链
产品供应管理链，包括原材料采购、产品制造、产品的物流、产品在终端的销售、店面消费数据采集等阶段。提升产品的可生产性，让消费者更方便、快捷的买到合适的产品。
ZARA的原材料采购，基本上按季度进行。采购面料的业务员到世界各地出差，参加相关的商品交易会，与各国最有信誉的供应商建立合作关系，其中很多亚洲企业。亚洲企业在产品价格上更有竞争力，控制原材料成本是ZARA与知名品牌展开竞争的利器。由此，有人认为ZARA是高性价比的时尚。
一般情况下，高端布料从意大利采购，其它的多在亚洲采购，如上海、香港、印度。
康迪泰尔是产品采购的总集成商，它是ZARA设在巴塞罗那专门负责面料生产的分公司。采购部会提前向其预订65%的原材料，如鹿皮、丝绒、棉等，其余的35%在新款系列定下来以后再订购。
印染是面料生产的最后一环，由ZARA集团的其他公司来承担。
生产则是按照营销部要求的进度进行。营销部负责处理专卖店传回来的订单信息。在产品旺销之前，只预先生产25%的订单数量。如果计划生产20000件，但订单没这么多，这没什么问题，可以降低产量；如果订单大于生产，会加入存货量，来调整订单。
在ZARA开第一家店的时候，产品都是自己生产。而ZARA推行“准时制”的生产方式后，使得公司发生了根本变化。伴随着ZARA订单量的不断增长，开始雇佣ZARA所在地加利西亚整个地区的小型制衣作坊配合加工，高达6000人以上的农村女工在为ZARA服务。
裁剪还是在ZARA的车间完成，然后把裁剪好的布样交给小作坊。许多作坊的条件很简陋，就是一群女人在一个房间里，一个负责缝袖子，一个钉纽扣，还有一个锁扣眼。
后来，合作厂商扩展到整个西班牙，以及葡萄牙、马格里布和远东地区生产。他们的生产量占到总产量的50%以上。虽然这样做意味着劳动力成本的增加，但增加了生产阶段流程的灵活性。
合作加工，会有几种做法：
来料加工方式：把设计和面料发给对方，直接收回成衣；
交钥匙方式：把设计和裁剪规格发给对方，直接回收成衣；
贴牌方式：直接向对方采购。
ZARA生产的灵活性，还体现在有能力满足开机之前的任何变化要求。其生产体系能做到4周内完成新品生产。加急的话，甚至可以缩短到2周。如果不好卖，可以在几天内就撤掉一条生产线，或改变新品的款式风格。
ZARA总部的成衣车间非常现代。屋顶上交错排列着滑轨，上面挂着一件挨着一件的成衣。顺着滑轨，成衣被送到不同工作区，然后进行印标、熨烫、装袋。最后，滑轨在一个节点上分岔，按照要配送的专卖店分类。折叠机能快速折叠外衣、衬衫、裤子，并把叠好的衣物装到巨大的纸箱里。
如果衣服需要立体运输，不用折叠，就会用衣架挂起来，然后装入特制的集装箱。运到目的地后，可以直接挂到店面展示架上，省却了店员整理的时间。
物流，是业务流程的基本组成部分。总部厂房虽分散在不同厂区，但通过200KM的地下通道与总部的一个全自动物流中心相连。奥尔特加的梦想，无论店在什么位置，都能在15天内把货送到。
欧洲店面的成衣，由汽车直接从物流中心发出；美国和拉美门店的成衣，则需从物流中心运到机场，再空运到所在城市；亚洲门店的成衣，一般是海运到所在城市。
ZARA在拉科鲁尼亚、萨拉戈萨、马德里建起了先进的物流中心。在莱昂设了一个退货中心。一个高效的分销系统把实时信息和生产结合起来，可以零库存运作，避免尾货清仓。如果确实卖不动的个别款式，会去掉标签发往其他国家的小市场。
门店是零售企业的心脏，在ZARA公司拥有绝对的主角地位。按老板奥尔特加的观点：在世界任何地方，都要把ZARA看上的店面弄到手。他相信，一步金一步银，只要位置好，不管租金多贵都能有更大收益。
ZARA总部管理着“开店支持团队”，专门负责专卖店的设计和装修，包括店面的功能分区、形象设计等，力图保持公司品牌统一的风格。
由于ZARA对展示艺术性的重视，橱窗与店内陈列设计的艺术家可谓匠心独运。ZARA专卖店的橱窗总能向人们透露更多细节，吸引人们的眼球。店里面虽然琳琅满目，但也总能突出一些特别的东西吸引人们的眼球。
总部底层大厅，沿着走廊搭建了专卖店的样板间。店面陈列方案就从这里传向全球的各个门店，以致所有门店如同其服装一样，打上了ZARA的风格。
每个专卖店的店长就像一个总经理，大的店面要管理100名店员。店长负责向工厂订产品目录，向总部汇报销售情况；负责管理店里的各项事务性工作，如橱窗展示、店内陈列等。从音乐的播放到货架的摆设，柜台上的糖果都有规矩。
店员一般有8个职位：女装部店员、男装部店员、青少部店员，每部都有一个主管和一个副手，再加一个收银，一个负责货品协调。按店面大小，分区多少等配置店员人数。
店长负责店面的订货。店长订货时，拥有较大的自由空间，可根据门店消费数据和经营直觉订货。订货是通过PDA浏览“专卖店管理终端（TGT）”，在这个终端上，每周都会收到新品的一个视频，包括每一款新品的图片，描述性文件和订单协调表，便于根据需要下单。
店长直接和总部联系。店面的所有数据电脑化了，每天晚上将销售信息统计上报。物流部门的主管也会收到这些信息，并按照经营数据和订单补货或发货。
店面有一定量的库存。平时是一个月的库存，旺季则是两周。估算方式是：基于进店客流量，每10个进店的顾客按有3位购买进行估算。一般情况，每周会有40%的货品被换下，每3天就会有新品到店。
每家店都有严格的进出货制度，同时各家门店也能看到其他店的相关信息。每28天一次存货周转，专卖店之间可以互换货品。
编 辑
杨馥嘉
刘保庆
贾玉坤
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