评论 | 公立医院管理会计数字化建设研究和实践探索

Original 汪薇中国总会计师杂志 2023-04-01

文/汪薇北京大学口腔医院以技术、变革、协同为内涵的数字化浪潮正在推动着公立医院管理会计的深度应用，本文围绕管理会计主体系，以B医院为例，介绍了预算管理、成本管理、绩效管理等在数字化建设工作中的实践和探索，以期为医院管理会计应用和财务数字化转型提供借鉴。

一、B医院深化管理会计数字化体系建设的背景

新一代数字技术正在深刻影响着会计的发展，会计变革正在向业财深度融合、管理会计深度发展、财务组织高度共享、信息系统智能化、复合型人才需求激增、形成财务系统新生态等几个方向发展。以技术、变革、协同为内涵的数字化转型浪潮，正在推动着管理会计深度应用。管理会计数字化建设则是通过工具、数据和职能革命，打破管理会计边界，通过系统建设，实现数据共享，持续不断创造价值的过程。公立医院也在一直进行着管理会计探索和实践工作，从2016年《管理会计基本指引》的出台，到2018年财政部印发《管理会计应用指引第803号——行政事业单位》等文件，管理会计的应用已成为推动医院高质量发展的逻辑选择。但是，医院在管理会计工作中仍存在着诸多痛点。第一，由于医院未形成管理会计系统思维，存在管理会计主体系不明确，战略管理、全面预算管理、绩效管理、成本管理应用不协同、一体化管理框架尚未形成，管理会计应用存在孤岛现象。第二，财务严重脱离业务，轻财务重业务的现象普遍存在，未建立规范化的全业务管理流程，业务和财务间存在流程断点，管理会计信息共享程度不够。第三，缺乏各管理会计基础体系在日常业务经办管理中落实机制问题，且临床和管理的语言不统一，数字标准程度不足，管理会计应用基础支撑不足。第四，运用管理会计工具的程度不足，在推进管理会计工作的过程中，系统建设不到位，数字化覆盖不全面，管理会计信息不畅通。管理会计信息化工作是一项涉及面广、复杂度高、资源投入大的系统工程，需要参与者更为缜密地构思和布局。在推进管理会计深入应用时，医院应充分发挥管理会计一体化思维，借助数字化转型工具，以规划、决策、控制、评价为核心，利用信息系统，推进管理会计数字化系统建设，使业务流、管控流、数字流有效协同，持续创造管理价值。

二、B医院管理会计数字化体系建设的内涵

自2016年以来，B医院在应用管理会计的过程中，开展了制度建设、组织调整、业务梳理、流程标准化、事项库梳理、系统建设、人才培养等一系列工作，不断推动经济运行和财务管理模式的转变。2018年医院获得财政部智慧财经信息化项目立项支持，开展了算为管用、管算结合，以业财融合为核心，包含预算管理、成本管理、绩效管理等管理会计主体系数字化建设的实践工作。（一）制定管理会计数字化发展战略，构建“战略——预算——成本——绩效”一体化管理会计应用体系B医院按照管理会计战略管理应用指引，根据医院中长期发展规划，按照目标可行、资源匹配、责任落实、协同管理的原则，制定了管理会计数字化发展战略（如图所示）。

医院依据医教研防管等职能，制定发展战略，利用战略地图工具，分析财务、客户、内部、学习与成长四个维度，对战略进行具体、系统、全面的描述。通过自上而下的沟通和描述，构建医院战略发展指标，从目的开始，结合职能定位，设立目标值，制定行动方案，绘制行动计划。以行动计划为桥梁，将行动计划与全面预算管理相连，继而确定金额标准，达到对人、财、物、技术、空间等资源进行科学规划和配置。通过战略地图与平衡计分卡的天然链接，以绩效管理工作为基点，基于定量思维，考核医院战略规划和预算管理的实施效果。结合成本精细化管理数据，持续修正预算管理目标值，优化绩效管理指标，促进医院预算绩效管理工作，根据预算绩效反馈结果，调整医院整体战略规划，最终形成“战略——预算——成本——绩效”一体化管理体系。通过不断优化，动态螺旋上升式地提升整个医院的精细化管理水平。最后，利用数字化技术，通过信息化支撑，将“战略——预算——成本——绩效”一体化协同精准快速落地，为医院高质量发展提供新动能。（二）明确管理会计工作目标在“战略——预算——成本——绩效”一体化管理会计应用体系下，B医院以全面预算、成本核算、会计核算、资金结算“四算合一”结合内控为顶层设计，以“体系统一、内部贯通、业财融合、协同高效”为总体目标，结合管理会计预算、成本、绩效等主体系的工作要求，依据管理会计逻辑，按照业务驱动财务的模式重新梳理业务流程，深度融合财务与业务活动，支撑医院决策和价值创造能力。在管理会计工作推进的过程中，医院以全面预算、成本核算、绩效管理等内在业务为主体系，通过系统集成，将管理会计的理念、方法和工具嵌入相关领域、层次、环节、流程之中，为医院规划、决策、控制、评价活动提供有价值的信息，提升价值创造续航能力。本文从预算管理、成本管理、绩效管理、集成管理等管理会计工作的主体系出发，详细阐述B医院管理会计数字化体系建设实践情况。

三、B医院管理会计数字化建设的主要做法

（一）预算管理
B医院构建以战略为导向的预算精细化管理体系，利用战略地图工具，构建预算控制指标体系，结合三级公立医院绩效国考等工作，内外结合、总分结合、全程贯通，按照战略导向、过程控制、充分融合、平衡管理、刚柔结合的原则，构建管理会计预算体系架构，实现预算控制前置化。第一，按照“战略——预算——成本——绩效”一体化管理思路，结合功能定位，根据预算机构、预算类别、预算业务、预算事项等维度，构建预算控制指标体系，持续提升医院预算管理水平。例如，构建包括医疗质量（三四级手术占比等）、运营效率（收支结构：门诊和住院收入占比、人员经费占比、万元收入能耗支出、耗材占比等。费用控制：门诊和住院次均费用增幅等。经济管理：预算符合度、收入成本率等）、持续发展（百名卫生技术人员科研项目经费等）等指标。第二，利用零基预算（如项目预算等）、滚动预算（如三年滚动项目库、中期预算调整等）、弹性预算（如编制预算时，上报预算委员会前开展的多场景预算测算方案工作等）等管理会计工具，通过系统植入管理工具，将历史预算执行、预算调整、成本消耗数据在线上与科室直联，为业务科室预算上报工作提供参考，提升科室预算资金计划的科学性，强化医院预算统筹力度，开展医院全面预算管理工作。第三，结合预算管理模型，通过参数植入和数据分析，汇总平衡总院和分支机构收支预算，保证医院收支平衡。第四，按照管理会计“权责利”相匹配的原则，在预算管理增加经费类型、科室等维度，形成多维控制单元，进行预算控制和预警。第五，结合医院战略导向，按照价值创造和风险匹配的原则，以预算管理为核心，通过项目模拟和资源约束优化分析，开展医院医疗资源拓展、房屋建筑物工程规划、医院装备采购等投融资管理工作。第六，通过与物资、资产、薪资等业务系统集成工作，将预算控制前置，在业务发生时完成预算校验。第七，建设全面预算管理系统，实现预算编制、执行、调整、分析、考核功能，形成预算闭环管理。在搭建管理会计数字化系统时，利用慈云图语言分析工具，将预算科目转化为业务部门熟知的预算业务事项。系统采用“大后台，小前台”技术架构，灵活适配，适应性强。（二）成本管理在企业中，成本管控关注生产过程本身的效率，目的是降低成本、费用，获取最大的利润。在卫生健康行业，医院基于自身公益性特性，成本管理则是偏重于以下四个方面。第一，运营管理，促使医院合理控制成本，提高预算资源配置效果。第二，医保支付和项目定价，支撑主管部门医疗服务价格监管工作。第三，为衡量医院整体和内部运行效率提供绩效评价信息。第四，医院战略发展提供预测、决策信息。在“战略——预算——成本——绩效”一体化管理会计应用体系下，B医院基于战略管理，搭建满足大学医院职能，覆盖医教研防活动管理口径，满足多维度管理需求的成本一体化管理体系，运用“作业成本法+完全成本法”等工具，打通管理会计职能落地的通道。医院将成本管控前置，充分发挥成本管控作用，拉通“四算”链路。第一，B医院在数据层面进行了多层级验证，夯实数据基础，保障数据质量。通过成本收入明细数据和业务汇总数据进行校验、成本收入数据与会计核算数据校验、医疗作业数据与治疗方案数据校验等工作，清洗、处理、转换成本基础数据300万条。第二，B医院通过与前端业务系统集成，建设了87个数据接口标准，对接医疗收费系统、病案系统、HRP系统等多个系统，95%的业务数据通过接口自动采集，同时满足不同成本核算要求。第三，将成本系统与全业务报账系统对接，在业务前端发挥成本管控职能。第四，建立标准作业流程，梳理了门诊住院、医学影像、化验、病理检验、医疗消毒包等7类作业流程，设置作业100余项，并对各作业匹配了资源消耗数据。在核算过程根据实际情况对作业流程不断优化，明确低价值作业，提出改进建议。第五，搭建了涵盖科室、医疗服务项目、病种等多维成本管理系统，应用RPA智能机器人、数据挖掘等技术，形成多维分析体系，打造口腔特色成本管理系统。第六，形成集团化多院区成本核算和管理模式，实现跨院区成本分摊。第七，基于管理目标搭建成本决策分析体系，实现多组织、多业务、多角色的场景式成本分析功能，辅助支持医院及科室等运营管理。（三）绩效管理绩效管理服务于医院整体发展战略，与预算管理、成本管理存在密不可分的关系。在“战略——预算——成本——绩效”一体化管理会计应用体系思路下，B医院在成本效益分析的基础上，结合医院战略地图，通过全面预算管理工作，树立“绩效目标+预算结果”的理念，将过程和结果相结合，做到预算和绩效“双监控”，提高医院整体运营动能。按照战略导向、客观公正、规范统一、科学有效的原则，B医院围绕绩效评价和激励管理，构建绩效和激励管理体系。第一，B医院建立医院绩效管理委员会，按照激励目标，制定绩效计划（指标体系、指标权重、绩效目标值、评价方法、评价周期）、执行绩效计划（监控记录、分析纠偏、编制报告）、实施绩效计划（综合考评、信息公开）、编制绩效评价报告（评价报告、管理建议）等程序，对医院绩效进行管理。第二，B医院建立了院级和科室（含分院）两级绩效管理架构，通过建立二次分配机制，切实提高临床运营效率。第三，医院运用关键绩效指标法等工具，结合医院发展战略，利用平衡计分卡的理念，将绩效管理指标划分为动因类和结果类，指导科室开展日常绩效管理工作。第四，医院建立绩效管理平台，与人力资源系统集成，自动获取人员考核数据，与薪资模块集成，自动获取各业务单元和责任中心的实际绩效数据。（四）集成管理信息系统的集成是管理会计工作的基本要求，也是“战略——预算——成本——绩效”一体化管理会计应用的客观要求，B医院统一规划，克服多系统、时间差、技术融合、商务谈判、跨系统项目管理等困难，规划开发各类集成接口，形成医院系统间“高速公路”。在系统采集和输入数据的过程中，完整清晰地定义了数据规则和接口报文，支持系统自动或手工补充信息的功能。在信息处理环节，借助管理会计工具模型，对数据进行挖掘和在线分析。在输出环节，借助丰富的系统人机交互工具、集成通用的办公软件等工具，自动生成易读、可视化的综合数据报告。按照“融合+共享”的集成思路，B医院通过开展11个供应商、12个系统、101个系统接口开发和融合工作，使管理会计主体系与支持体系（报账管理、合同管理、科研教学项目管理、工程管理、影像管理、电子档案管理等）之间有效联通，拉通了业务域和财务域“生态链路”，夯实主体系建设业务基础和数据信息基础，实现业务财务高效统一、融合共享。（五）数据管理数据是管理会计工作实施的基础，B医院财务部门与业务部门紧密协作，将管理会计理念深入到业务部门，延伸到医疗活动的角落。医院在业务管理方面通过制定数据业务标准、管理流程、管理职责等，持续优化，形成长效的数据管理机制，为系统间数据交互和数据分析提供了良好的数据基础，达到了“车同轨、书同文”的效果。第一，构建体系化数据管理标准。B医院以数据模型和数据标准驱动管理，梳理形成整套体系化的数据管理标准，推动医院数据资产化工作。第二，实现主数据标准统一、数据唯一。数据标准化是对业务数据源和管理数据模型统一的过程。B医院制定相应的数据标准，建立数据分类和核心的数据模型，从经济运营角度入手，建立财务域主数据管理平台，将组织机构、职工、预算项目、预算科目、合同编码、往来单位、银行账号等数据纳入主数据管理，通过统一编码、数据清洗、质量管理等功能实现数据编码的统一与数据质量的治理管控，实现全面的数据管控。第三，实现基础数据的全生命周期管理。B医院对数据的提报、校验、审核、生成、发布、变更、核销等全过程进行管理，满足管理决策的各个管理应用的需求。第四，建立数据交换共享机制，为统计分析奠定基础。数据标准化是BI应用的数据基准，构建统一的数据仓库，从而为管理会计BI应用打下扎实基础。第五，医院按照管理会计体系和模型，搭建包含“财务和非财务”的大数据分析和辅助决策中心。利用数字化技术，梳理全院5年来近千份的经济数据提取表，构建了政府会计核算分析体系、全面预算管理分析体系、多维成本管理分析体系和运营效率分析体系等经济运行分析体系，通过系统算法、模型的处理，形成了成本管理分析、科室运营分析、专项成本分析等10个分析体系，从院长、总会、财务人员、科室负责人等多角色设计指标500余个，实现了图、表联动，多院区联动。通过移动互联技术，实现用户实时动态数据查询功能，构建实时数据交互的协同生态。通过提炼、萃取各类数据，形成医院综合运营、全面预算、科研经费管理、报账效率分析和三级公立医院绩效考核等8张院级BI分析面板，支撑管理会计规划、决策、控制和评价的闭环管理。（六）数字技术应用管理会计是在会计视角下，结合实际诉求，利用管理会计工具和方法，通过信息采集、处理、分析，为“管”和“理”提供决策支持，持续优化，不断创造价值的过程。随着“大智移云物区+5G”等数字化技术的迅猛发展，如光学字符识别（OCR）、机器人流程自动化（RPA）、数据挖掘（DM）、机器学习（DL）等，这些技术为管理会计的深入应用插上了翅膀。原有的会计工作模式是在特定的时间段内，人工集中处理和加工各类业务信息。面对规则固定、可标准化的业务事项，RPA技术给出了强有力的解决方案。B医院通过梳理业务规则，将数据和流程进行标准化处理，利用RPA机器人解决了跨系统、重人工、高重复的业务处理问题。基于管理会计应用导向和大量的数据产出，支撑医院向战略财务、业务财务的财务共享中心（虚拟）转型。另外，通过移动应用等技术，统一系统门户，满足用户随时随的操作系统的需求。未来，新技术的应用会让管理会计的边界不断延伸，数字化技术将为管理会计提供更高效能和更多保障。

四、B医院管理会计数字化建设成效

按照“战略——预算——成本——绩效”管理会计一体化思路，B医院以“四算合一”结合内控为设计理念的管理会计数字化财务信息系统建设工作，对原有分散的经济管理模式进行了本质上的改革创新，对原有的工作的流程进行了整体的优化提升，是管理会计与数字化应用的有机结合。围绕管理会计主体系，医院“先规划设计，后稳步推进”，逐级推动、逐级压实，通过全院、全员统一的系统应用建设，实现了财务管理效率逐步提升、业财务深度融合、持续创造价值的成效。第一，医院在整体战略导向下，形成了“战略——预算——成本——绩效”一体化管理会计应用体系，增强了管理会计主体系核心能力。第二，建立信息共享平台，数据融合共享，将财务和业务有机融合，提升医院“三个转变”的基础能力。第三，通过管理会计数字化转型工作，再造管理流程，重塑业务内核，提升医院管理服务能力，促进医院“三个提升”的转型落地。第四，形成了多维、标准统一的大数据辅助决策分析平台，有力支撑了医院高质量发展战略转变。第五，通过管理会计和数字化转型工作，培养了一个讲政治、能担当、勇创新、务实效、强专业、善协作的智慧化管理团队。

注：本文系财政部“北京大学口腔医院经济管理数据集成平台与财务智能服务应用建设”项目（1005000000180009）研究成果。

参考文献：

[1]刘勤．技术发展赋能会计变革[J]．会计之友，2021（19）：8-13．

[2]刘勤．我国管理会计信息化发展体系探讨[J]．财会通讯，2017（22）：11-13．

来源：《中国总会计师》杂志（2022年1月号总第222期）

往期精彩阅读

财务为帆，领航高质量发展数智为翼，鹏图九万里新程——访鞍钢集团有限公司党委常委、总会计师谢峰

大冶特钢：降本节支始于心提质增效践于行

事关2021年度企业所得税汇算清缴，速速收藏

关注！税务总局发文明确办理2021年度个人所得税综合所得汇算清缴事项（附解读）

财政部制定印发《会计师事务所自查自纠报告管理办法》

财政部等5部门联合发文部署开展银行函证试点工作