献礼二十大建功新时代 | 中国医学科学院血液病医院：“计划—预算—绩效”管理模式助力医院高质量发展

Original 所院财务处中国总会计师杂志 2023-04-01

献礼二十大建功新时代

中国医学科学院血液病医院：“计划—预算—绩效”管理模式助力医院高质量发展

中国医学科学院血液病医院（中国医学科学院血液学研究所）财务处

2021年，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，为公立医院坚持公益性、提供优质高效的医疗卫生服务、防范化解重大疫情和突发公共卫生风险、建设健康中国提供了方向和指引。《意见》要求公立医院要实现“三个转变、三个提高”，即发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。高质量发展已是医院管理的内涵和核心，要推动医院管理模式和运行方式转变，努力实现社会效益与运行效率的有机统一，中国医学科学院血液病医院结合自身实际，不断加强运营管理，以全面预算管理为核心，强弱项、补短板，不断探索和实践，按照“计划—预算—绩效”三位一体管理模式，走出一条适合自身实际的高质量发展之路。

一、医院情况介绍

中国医学科学院血液病医院（中国医学科学院血液学研究所，以下简称“所院”）成立于1957年，是全国唯一三级甲等血液病专科医院，也是我国目前最大的集医疗、科研、教学、产业于一体的国家级科研型血液病专业医疗机构。所院积极落实习近平总书记提出的“抓住机遇、迎难而上，努力把中国医学科学院建设成为我国医学科技创新体系核心基地”重要指示精神，按照上级主管部门中国医学科学院王辰院校长提出的“承启文化、健全体系、创新机制、拓展资源”四个方面工作要求，全面致力于打造医学中心、医学研究创新中心、医学教育中心和健康产业中心四大板块，推动中国医学科技创新体系核心基地天津基地的建设。

在清晰的战略规划指导下，所院贯彻落实《关于推动公立医院高质量发展的意见》和《关于加强公立医院运营管理的指导意见》的相关要求，不断优化运营管理模式，提升医院管理水平。所院在现有两个院区和开放床位基础上，向着“强专科，优综合”的方向转型升级。通过强化政治引领、完善基础设施建设、优化学科布局、加强人才队伍建设，不断提升所院发展新效能。通过“文化、学科、管理、人才”四轮驱动医院高质量发展。近年来，所院财务管理团队也在不断加强人才梯队培养，促进财务人员转型，提升干事创业的能力，已经形成了一支具有年纪轻、学历高、能力强特点的优秀团队，其中国家卫生健康行业领军人才1人，国家卫健委预算单位经济管理后备领军人才2人，中国医学科学院经济管理人才5人，具有研究生学历9人，具有高级会计师资格5人，具有注册会计师资格4人，通过加强人才这一核心资源推动医院运营管理工作的不断提升。

二、“计划—预算—绩效”管理模式重要举措

全面预算管理工作是公立医院运营管理的核心，国家层面先后修订出台了《中华人民共和国预算法实施条例》《中央部门预算绩效运行监控管理暂行办法》《关于开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》以及《公立医院全面预算管理制度实施办法》，持续规范全面预算管理和预算绩效管理工作，提高预算资金使用效率。中国医学科学院王辰院校长提出“计划—预算—绩效”三位一体的管理模式，按照战略发展目标导向，科学精准配置医院各项资源，推动医院高质量发展取得成效。

所院全面预算管理工作始于2010年，从起步到逐渐完善先后经历了从手工操作到信息化的转变，从事后核算到事中事前管控的转变，从资金预算、财务预算到实现全员、全过程、全口径、全方位预算管理的转变。在预算管理工作开展过程中，所院不断完善制度、升级系统、创新管理模式，以预算管理工作为核心，带动医院高质量管理。

（一）加强制度建设

所院不断建立、完善各项预算管理制度，主要包括《预算管理办法》《预算调整管理办法》《预算考核管理办法》《项目预算绩效管理办法》《部门预决算公开管理办法》《预算项目管理专家库管理办法》以及《预算项目库管理办法》，有效规范了所院预算编制、审批、执行、调整、分析、考评、结果运用等工作，为提升预算管理工作水平奠定了良好基础。

（二）完善组织架构

所院建立起三级预算管理架构，首先，预算管理委员会为决策机构，医院主要领导任主任委员，财务处、人力资源处、医务处、国资处等部门负责人任委员。其次，预算管理办公室为办事机构，设在财务处，由专人负责。与此同级的是业务归口部门，根据业务事项，负责相应归口事项的预算管理工作。最后，科室预算管理员为预算主体，具体负责科室预算的编制、执行、调整等工作，接受预算管理委员会的指导、考评和监督。

所院还建立起项目预算管理专家库，综合考虑专家领域、资格、职责等方面，经专家申请、职能部门推荐以及预算管理委员会遴选，选取财务、医学、理工类内外部专家进入所院项目预算管理专家库。充分发挥项目预算管理专家建言献策、评审评价、智力支持和民主监督的作用，规范和加强所院项目预算管理，规范项目入库前的评审工作，提高资金使用效益。

（三）优化管理体系

所院致力于提升全面预算管理工作的精细化水平，在坚持“二上二下”预算编制流程的基础上，全面覆盖业务预算、收支预算、资金预算和投融资预算，并将收支预算按照基本支出与项目支出进行划分，根据不同支出项目、不同资金来源，明确各项支出的具体内容、编制要点、编制方法和审核要点。同时，优化预算管理流程，明确工作时间节点，确保预算管理工作的精细与高效。

（四）创新管理模式

所院预算管理工作坚持以目标管理为导向，创新“计划—预算—绩效”三位一体的预算管理模式，按照“计划先行，预算支撑”“预算执行，绩效挂钩”“绩效评价，结果运用”的模式开展预算管理工作。

1．计划先行，预算支撑

在编制年度预算之前，所院首先制定医疗、科研、教育等方面的中长期发展战略和规划，聚焦事业发展重点。在此基础之上，细化年度重点工作任务、设置绩效考核指标，科学合理编制科室预算和三年滚动项目库预算。项目库预算经项目预算管理专家进行评审论证、科室预算经所院预算管理委员会评审论证后修改完善报所院长办公会集体审议。根据所院事业发展规划和保障重点、统筹兼顾的原则，按照预算事项的轻重缓急和评审论证结果，对预算内容进行筛选、排序，集体研究确定下一年度科室预算和准予入库的项目。

2．预算执行，绩效挂钩

通过信息化建设，所院已实现财务系统与OA系统、预算管理系统、课题查询系统、物资系统等模块的互联互通。各项经费支出管理模式由原来的事后审核转变为事前、事中控制，实时反馈，及时调整。各项经费预算嵌入到OA系统中的物资购置申请模块和支出凭证模块，业务部门在提交物资购置申请表、支出凭证时需要经过预算额度的控制，没有预算的时间节点和具体工作计划或者超出预算时将无法提交物资购置申请表或支出凭证，从而解决了预算管理滞后的问题，有效避免了无预算、超预算支出的情况。

在确保各项预算按照进度执行的基础上，定期开展预算绩效的日常监督工作。组织召开预算执行督导会，明确预算执行，分析解决执行中存在的困难，签订“预算执行责任书”。每季度对经费预算完成情况进行反馈和分析，提出改进措施和建议，做到事前控制、事后分析。年度中期对于执行欠佳的预算科室，预算管理委员会和单位主要负责人约谈科室负责人，及时分析偏离原因，提出改进意见和建议，确保绩效目标能够如期实现。

3．绩效评价，结果运用

年终对于本年度基本支出和项目支出，分别进行绩效评价，出具“科室预算绩效考核评分表”和“项目绩效报告”，及时分析预算执行偏差和绩效目标未完成原因。绩效评价结果为绩效目标设置的科学性、合理性分析以及预算执行情况的经验总结提供基础和依据，也将作为以后年度战略规划、审批立项和安排科室预算的重要依据，形成了“计划—预算—绩效”的闭环管理模式。

三、医院预算管理取得的成效

所院在预算执行进度和预算绩效完成情况方面，高效实现了“双监督、双督促”，通过全面预算管理工作引领医院整体运营管理水平不断提升，“计划—预算—绩效”管理模式有效推动了所院高质量发展。所院在部门预决算管理方面多次获得国家卫健委、中国医学科学院奖项，连续12年获得医院专科声誉排行榜（血液学）第一名，连续8年获中国医院科技量值排行榜（血液病学）第一名，连续两年获得国家公立医院绩效考核同组别总分第一名。

来源：《中国总会计师》杂志（2022年5月号总第226期）

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