平台生华 建设数字化差旅
循道而为 使能国央企转型
——访华为数字化差旅CIO 史超
访谈嘉宾简介
史超，华为数字化差旅CIO。就职华为公司二十余年，拥有十余年差旅行业经验，对大型集团差旅管理有着深入洞察和见解。自2010年起，带领团队从0到1构建数字化差旅管理平台，服务华为全球20万员工；通过多年实践积累，不断构建起全流程、全场景、全数据的差旅管理解决方案赋能外部客户，目前已为中石油、中建科、中化、中核、一汽等多家大型国央企客户提供服务，加速企业财务数字化转型，使能企业商业成功。
数字春潮起，奋斗正当时。当前，数字化转型已成为经济发展的重大主题和全社会的一致共识，可谓是众多“不确定性”中少有的“确定性”。作为企业数字化转型标杆，华为积极助力企业客户开展数字化转型建设，支撑更多伙伴登上世界数字化的舞台，助力实现更高质量发展。华为数字化差旅如何成为差旅行业使能者？国央企数字化转型如何经由数字化差旅实现突破？近日，本刊采访了华为数字化差旅CIO史超，对华为数字化差旅推动国央企转型等话题进行了探讨，其中的术与道可略见一斑。数字化差旅内生于华为而蓬勃葳蕤，重新定义企业差旅管理内涵。“华为一步一个脚印，积极响应‘一带一路’，落地海外，参与全球市场竞争。华为在全球170+多个国家开展业务同时，需要解决差旅本地税法合规、数据主权及出行服务等诸多问题。”史超相信，把华为数字化差旅的实践经验和技术成果分享出来，对广大企业一定有所裨益。走向全球、成为世界一流，是国央企的必然目标与方向，华为先行探路，可为国央企差旅数字化转型引航之灯。
“源于华为，更懂企业。”这是华为数字化差旅屹立行业的自信和底气所在。坚持自主创新，实现数字化转型升级，走出国门、角逐全球……依托多年研发积累的技术能力，与遍布全球的合作伙伴和客户一起，找寻数字化转型的确定性和突破口，在自身成为数字化转型标杆的同时，为众多行业的客户提供极致的产品和服务，成为国央企数字化转型道路上值得依赖、互利共荣的伙伴。正是这种“发之于内，惠之于外”的举措，打通了企业之间的信任链，浇筑了华为数字化差旅在技术与合作上坚实可信的底座。华为数字化差旅管理平台覆盖全流程、全场景，极大限度地释放数据价值，在促进企业业务敏捷创新、辅助科学管理、精准决策等方面有着无可比拟的优势，围绕价值创造，实现智能体验。毫末生长，终成合抱之木；箕畚往复，方起九层之台。史超介绍道，从华为自身实践来看，差旅数字化走过了三个阶段：第一阶段，自力更生。员工出差自行购买、自行报销，差旅方面没有统一的管控。第二阶段，共享中心开始建设、发展。共享中心为差旅管理组织化、流程化提供了可能，实现了差旅管理的快速、集中、有序。 第三阶段，构建使能模式。主要面向业务、一线及客户提供场景化解决方案，打造企业级使能中心。在这一阶段，差旅管理能敏捷地进行反应并微调，无须对过去烦琐冗长的流程从源头进行大刀阔斧的切割。从无到有，化繁为简，华为数字化差旅的成功转型为国央企提供了清晰的参考，让转型之路变得有迹可循。而在以新技术为引擎的数字化转型浪潮中，依托华为强大技术实力和卓越的平台挺立潮头，更是使其成为“使能者”，助力国央企差旅建设乘风破浪、行稳致远。 史超认为，“使能者”区别于“颠覆者”，不是将原有体系推倒重建，而是在合作的前提下帮助企业快速地跨越数字化鸿沟，襄助企业以更平滑的方式向数字化迈进。华为数字化差旅对准用户体验及业务作业场景，带来极致的体验，极致的效率。在用户层面，通过向6类用户提供包含在线申请、审批、预订、结算及实时洞察等一系列ROADS*体验、提高用户满意度；在业务层面，通过沿业务开展数字化变革，构建“主干统一、末端灵活”的差旅管理流程，构建起全流程、全场景、全数据的一站式数字化差旅管理平台，将差旅管理的各场景打通，实现“1套主流程、1套主数据”，构建精细化、规范化、全流程的差旅管理体系，让企业差旅费用透明，安全合规、帮助企业提质增效、员工体验倍增。仅强调具体服务，仍失之微观；一个行业有共识和标准，才是行业成熟化的体现，也是行业高质量发展的需要。目前中国差旅管理行业，仍缺少统一标准，缺少成熟的差旅管理建设框架和方法，如黑夜赶路，将茫然不知所往。史超介绍道，在即将召开的“国央企数字化差旅峰会2022”上，还将发布《国央企数字化差旅管理白皮书》（以下简称《白皮书》），“《白皮书》从华为的实践经验出发，将差旅管理的框架重新进行梳理，给出了数字化差旅管理新标准及国央企差旅管理建设新框架，以后企业在进行数字化差旅管理建设时便有了一个参考、一个指引。”同时这也是差旅行业首份针对国央企的《白皮书》，《白皮书》还制定了国央企数字化差旅成熟度模型，根据模型能够对现阶段状况进行评估和打分，基于不同阶段，帮助企业找到针对性的建设方向或优化策略。新体系、新框架和成熟度模型有希望为行业提供新的方法论，形成对话范式，凝聚行业共识，提高沟通效率，使能中国差旅管理成熟度不断提升。差旅管理对企业数字化转型的价值和意义是什么？对这个问题的认识关系到企业的战略布局和规划。企业要推进数字化转型，必须打通企业内部各组织、流程、规则等，实现全流程全域管控；而差旅管理的流程涉及企业行政、采购、组织、财经、人力资源等组织，是典型的跨组织、跨部门、跨流程业务，同时兼具资金量大、全员参与等特性。因此，差旅管理可谓是数字化转型的“天然抓手”。德勤管理咨询通过对118家国央企单位进行深入调研，结果显示，国央企开始数字化进程最多的领域是财务领域，财务领域里再细分，数字化进程最多的是资金的支付管理和差旅管理。当前，资金和支付管理数字化已经受到企业的普遍关注，也形成了相对良好的供应商生态；比较之下，差旅数字化尚处于起步阶段。“我曾经跟几个央企共享中心的领导交流过很多次，大家都有一个问题：财务要做数字化转型，如何推进‘最后一公里’，怎么才能让员工真正参与进来？后来发现，员工接触的‘最后一公里’就是报销，而报销天然跟差旅协同在一起。”史超认为，差旅管理足以成为企业数字化转型的快赢突破口，“企业差旅业务基本与全体员工相关，周边协同部门很多，涉及审批、员工信息等方方面面，因此差旅系统需要行政管理系统的集成，人力资源系统的集成。所以差旅系统做完以后，集团内上下游自然全部都被调动起来，实现打通；有了这样的基础，再做其他协同，将更容易、更顺畅。”差旅系统建设是实现业财融合及部门之间协同的破冰实践。变则通，通则久。企业数字化转型无疑是一项重要变革，而变革就要承担风险。同别的数字化板块推进相比，差旅管理数字化建设更关注员工行为，在企业内推行更加顺畅。可以这样说，差旅管理建设是对员工行为的规范，一旦开展就会有收益，因此是简单、易行、好上手的切入点，能够积累数字化转型经验，坚定企业推进更深层次转型变革的信心。而这也正是华为的方式——“刚开始谈数字化、谈共享，大家都不怎么关注买机票订酒店这些‘小事’。而恰恰就是这些细节上的本地化遵从，给华为海外落地带来了不小的困难，”史超介绍道，“我们外派同事到当地，食、住、行这些必需消费都要走差旅的报销流程，而不同国家的情况都不一样，比如增值税抵扣的方式就完全不同。在初期可能需要员工自力更生，自己处理差旅报销，这当然给集团的报销流程带来巨大压力，内容杂、时间长，同事的体验也很差。后面进入到差旅集中管理阶段，我们决心追求两个极致：极致的体验和极致的效率。这就更加需要一个智能的系统，更加优质的资源、更加安全的服务、更合规的自动化追踪手段、更透明的数字化管理工具。这样推动下来，我们发现不仅缩减了流程，节约了成本，更重要的是便利了同事，服务了业务。”数字化差旅成果斐然，其中积淀的经验成果，不仅为华为进一步推动数字化建设提供参考，更流溢至全行业。滚石上山，爬坡过坎；艰难困苦，玉汝于成。差旅管理建设并非一帆风顺，而是面临很多挑战，其中最大的挑战就是认知问题。史超认为，很多集团的差旅管理建设是问题驱动或需求驱动，面对不同的问题和需求不断地更换供应商，对当前差旅管理的新趋势和新变化毫无察觉，结果只是旧瓶装旧酒，无益于体制机制优化。“问题和需求是层出不穷的，如果不能转换视角，着眼于宏观，那建设与革新就无从谈起。”史超认为，当前差旅管理的内核已经发生了变化，重点从显性的成本管控转向综合收益，同时关注人力投入、组织转型阵痛、资金占用等隐性成本，因此，差旅管理建设应当是战略驱动，从顶层设计开始，搭建有利于转型的组织体系。同时组织架构、文化氛围等方面，都必须全力配合转型工作，顺应趋势，朝着既定战略目标前进。当然，战略驱动并不意味着粗放管理，顶层设计当然也需要细节支持。差旅管理已经从用户端推进至全链路，并与业务风控（险）管理挂钩。华为在差旅管理实践中发现，仅仅管到员工还不够，还需要再向上追溯到供应商。“有些供应商利用商业行为的漏洞，提供真行程、真发票下的‘假服务’，给我们的业务内、外合规带来风险，也不利于提升效益的创造。”既抓宏观，也抓细节，华为数字化差旅建设关注管理效益、体验效益与效率效益，提升管理的“质”与“量”，以应对日渐提升的行业发展速度。面对越发复杂的外部环境，技术等“硬实力因素”是企业绕不开的话题。史超指出，当前平台安全与隐私保护正受到越来越大的挑战，但在强调财务系统自主可控的同时，企业很容易将自主可控与对代码的控制联系起来，这其实是一个很大的误区：“首先，差旅管理是一个系统，需要应对瞬息万变的外部情况，因此是不断升级迭代的。企业将代码买过来后无力维护，那代码从买过来的那一天开始就注定是一个落后的产品。其次，企业的差旅数字化转型一定要沉淀在平台上，就算企业决心把代码采购回来自己开发，但由于投入成本过高、适用性低、周期过长，根本赶不上外部变化的速度。”“代码误区”有愈演愈烈的趋势，但实际上企业在差旅管理数字化转型过程中采购代码无疑缘木求鱼，是没有价值的。为了走出“代码误区”，华为迈出坚实的步伐，充分利用能够获取的生产要素来构建产品和解决方案，同时专注于行业规则与体系的建设。发布《国央企数字化差旅管理白皮书》，就是为了给出可行的建设方向。“从华为的尺度看，首先我们把差旅管理的框架重新梳理了一遍。定义清楚了，以后的差旅管理实践就按照我们的框架来做一个参考，明确各个环节；其次，为了让大家能够清晰地认知到我们现在的差旅管理跟目标差旅管理的差距在哪里，我们又做了一个差旅管理的成熟度模型，通过模型打个分，你就会发现你现在处于哪个级别，哪个地方可以提升。”每一个企业在做差旅的时候，都有他自己独特的管理主张，而《白皮书》能够提供指引，帮助企业进行整体把握，梳理差旅管理里面的整个决策链路。希望通过《白皮书》和差旅管理成熟度模型，不仅使能客户，也使能行业。变革激荡，时不待人。旧的模式正被重塑，新的业态应运而生。高霞孤映、明月独举已成为过去的画面，新时代的风景当是百花齐放春满园。商业图景中单个竞争对手之间的零和博弈将被基于平台和数据连接的生态群落竞争代替，繁荣共生的数字生态共同体将成为未来商业主体之间的主要栖居和竞合形态。云程发轫长风起，矢志奋进好景成，华为数字差旅建设希望凝聚行业共识，开拓业务路径，追赶发展差距，驱动企业数字化转型，在未来与国央企等客户以及行业生态中的伙伴一同提升市场成熟程度，取得更优秀的成绩。*ROADS
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来源：《中国总会计师》杂志 （2022年7月号 总第228期）
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