数智转型创新管理
财管赋能争雄国际
——访中国电建集团国际工程有限公司总会计师 杨天福
访谈嘉宾简介
杨天福，经济学博士、正高级会计师、澳洲注册会计师、中国财政部全国会计高端人才，现任中国电建海外事业部财务总监，中国电建集团国际工程有限公司党委委员、总会计师，在能源和基础设施领域拥有超过20年的国际财务资金管理经验。
要看银山拍天浪，开门放入大江来。中国开放之门敞开，企业国际化业务其势蓬勃。根据国家“十四五”规划和2035年远景目标，要坚持实施更大范围、更宽领域、更深层次的对外开放，创造更广阔的发展平台、更完善的市场环境，实现更多互利共赢。随着中国企业国际业务不断发展，“增量”的同时更重“提质”，“拓宽”的同时更要“深挖”，“走出去”企业现有管理体系急需升级，管理思路亟待更新。中国电力建设集团有限公司（以下简称“集团”）是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，服务“一带一路”建设的龙头企业。中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“电建国际”）作为集团的国际业务总部和核心企业，服务集团整体国际业务，承担着“引领、管控、服务”整个集团国际业务“走出去”的重任，面对点多面广线长，跨区域、跨法人、多税种、多币种、多汇率、多语言交互、海外网络限制等纷繁复杂的国际化业务管理难点，电建国际总会计师杨天福带领财务资金和投资融资团队，围绕“以合同为主线、以资金为抓手、以风险控制为目标”展开蓝图设计，基于用友BIP平台打造业财一体的财务数字化平台，实现了“合同、结算、收付款”的业务闭环管理，对外输出“全球一本账、全球一套表”，财务数字化平台有力强化了全球财务风险管控，为电建国际业务开展和经营决策提供了强大支撑。本刊特邀请杨天福总会计师接受采访，分享宝贵经验。电建国际作为集团核心企业，承担着国际业务的集团管理职能，肩负着引领集团子企业发展国际业务的重任。杨天福介绍道，2016年，整个集团的国际业务进行了一次重组整合，制定了国际业务发展集团化、属地化、国际化的“三步走”战略。第一步是集团化管控，由海外事业部和电建国际公司代表集团来整体管控国际业务。在资源方面着力实现集团化统一管理，主要体现在“统一战略规划”“统一品牌管理”“统一市场布局和营销管理”“统一履约监管”“统一风险防范”五个统一的战略要求。第二步是属地化管理，电建国际在世界范围内划分出六个业务大区：中西非区、东南非区、中东北非区、欧亚区、亚太区和美洲区。六个区域分别负责一百多个国家的业务市场，按照集团化管控“五个统一”的要求，在属地内行使区域业务经营管理职能。电建国际的属地化发展势头良好，在国外管理的员工规模占到国资委管理央企在外人员总量的约10%。依托集团化管控，从资源层面实现“集中力量，有效调配”；通过属地化管理，从业务层面实现“精准对接，经营聚焦”。“三步走”战略的前两步分别从宏观与微观上为第三步的全球化发展打下坚实基础。谈及集团国际业务管理的具体举措，杨天福颇有心得：“我们的经验就是集团化和平台化。”通过集团化和平台化管理，实现资源协调统一管理，对外提高市场竞争力和资源利用效率，对内避免出现“多支枪打一只鸟”的无序竞争。电建国际在履行平台职能时，深度整合中国电建集团国际业务资源，立足国际业务发展实践，采用“战略+财务+关键经营要素”管控模式，实现战略管控与经营管控相结合，从品牌管理、市场开发、财务指导、资金管控、税务服务、风险管控、合规引领等方面切实为成员企业提供高质量、高效率、高水平的服务支持，稳步实现国际业务又好又快健康发展。在财务管理方面，统一项目核算、统一资金监管、统一纳税筹划，致力于打造公司总部、区域总部和实施单位三位一体的财务资金税务命运共同体，全方位为国际业务健康发展保驾护航，形成了具有电建特色的高效管理体系。“我们在2016年定下目标，要通过五到十年的时间将集团打造成为一个全球化的公司。目前来看，在正确的战略指导下，集团业务发展状况良好，从2016年到2019年，业务更是一直保持两位数增长。”在《美国国际工程新闻实录》杂志每年对全球225家大型承包商的排名中，电建国际近几年都名列前茅，行业影响力不断提高。国际化业务的千头万绪，更需要财务管理体系发挥企业经营“压舱石”作用。不同区域的经营环境和国别情况各有不同，这对财管体系建设提出了更高要求。在杨天福的领导下，电建国际财务团队于2017年启动财务数字化平台建设工作，通过业务流程梳理，推进相关业务流程标准化，打通实施单位和电建国际各项业务流程，实现了财务资金相关业务集中批量在线协同；2020年开始引入用友BIP新费控系统，实现境外机构的各项费用实时报销，系统预置各项管控标准，境内财务集中实时处理，以80人规模的财务团队管理全集团国际财务资金业务，并取得显著成效。电建国际作为电建集团国际品牌的实际管理单位，持有并管理着电建国际、水电国际、顾问国际等多个品牌，六大区域总部共70多个境外机构承担着所在国别的营销工作，境外机构日常费用是公司费用管理的重点。费控系统上线前面临着管理架构和法人结构不统一、现有财务力量无法满足为每一个境外机构配备财务人员、境外机构资金监控困难、费用报销不及时及境外票据不规范审核难度大等问题。为了应对困难，电建国际推动建设预算费控系统，统一报销单据、统一管控标准、统一审核要点，真正实现境外机构费用的境内集中实时管控，彻底改变以往境外机构费用按月、按季度核销费用的现状。通过费用报销与资金管理的创新式结合，实现境外机构资金余额实时监管；通过管理架构与法人机构分离，统一境内境外预算口径及币种，实现境内境外跨法人单位费用预算实时控制；通过原始单据影像化，实现所有费用票据的在线流转、在线审核，大大提高了报销效率及费用核算及时性；通过费控系统费用单据与总账数据的综合分析，实现实时数据展示，为业务部门及时掌握预算费用情况提供及时、全面、准确的支持。境外项目资金通过国际公司归集并集中，形成了国际业务“资金池”。财务资金部通过资金管理系统，实现了对上千个项目资金的有效管理。目前可以实现各项目不同币种资金的全方位、精细化及闭环式管理。各实施单位按年度上报不同币种资金计划，按季度滚动更新，资金支付申请自动调取资金计划数据，实现资金计划的事前管控；通过银行和用友的深度合作，打通银企直连，为首家开通外币银企直连的企业，大大提高了资金支付效率；引入RPA机器人，实现手续费自动录入、银行流水及回单自动下载等功能，将财务人员从重复机械的基础工作中解放出来，投入到更有价值的财务管理工作中。海外项目核算面临业务模式繁多、同一合同多个结算币种、收款币种与结算币种不一致及汇率折算等问题。通过大力推进项目核算标准化，建立电建国际财务人员与实施单位项目财务人员紧密协同的工作机制，除个别独立核算机构外，实现境外项目由境内财务人员统一核算，大大提高了项目核算的规范性和及时性。电建国际作为集团对外经营平台企业，承担所有海外项目出口退税工作。经过多年不断探索完善，已建立起一套成熟、高效的出口退税工作管理体系，并申请成为北京市出口退税一类企业，享受先退后审的优惠政策，出口退税率接近100%。不仅为境外项目履约提供了强有力的资金支持，同时大大减少了人力、财力等管理成本。实时预算费控、“资金池”管理、核算标准化……杨天福大力推动电建国际财务部门不断完善数字化财管体系，规划新方向、提出新方案、解决新问题，在用友的协作支持下，财务管理水平不断提升，输出“全球一本账、全球一套表”，实现全面自动风险监控，以数智之力打通业财融合关窍，实现财务业务一体化双向促进，共同提升。面对世纪疫情与百年变局叠加的外部环境，集团国际业务规模大、战线长，受到的冲击也非常大，但杨天福对发展前景充满信心：“我们的制度优势、竞争优势、品牌优势依然领先，行业地位依然稳固，冬天之后就是春天，相信电建国际未来能够继续引领行业的发展。”苦练内功，以御外困。适应疫情期间业务量降低的客观情况，团队把精力更多投入到内部管理、内部控制和能力提升培训上，为未来积蓄力量。由于财务工作的敏感性质，电建国际建立了成熟的财务人员常态化轮换机制，每四年（最多不超过六年）轮换一次；同时对纳入公司内独立设置会计机构的各级单位深入开展了资金管理内部控制和财经纪律执行情况专项检查，并主动要求内部审计部门和风险管理部门联合对财务资金控制体系的有效性进行检查评估，并在公司党委会汇报相关检查评估结果。在费用报销、境外机构费用管控、聘用咨询服务机构等日常业务活动中，坚持财务资金底线原则，严明财经纪律。不止内部管理，业务本身也要实现升级。为了践行高质量发展要求，集团积极推动国际业务向着新能源转型。2020年电建国际公司将火电电网部并入新能源部，从组织机构调整方面顺应新能源转型的形势变化。在集团层面的推动下，新能源转型速度快，成效显著。根据中国机电产品进出口商会发布的《2021年中国企业境外电力项目签约排行榜》，2021年中国“走出去”承包工程企业的新能源订单中，中国电建的风电光伏电占比都超过了50%，市场控制力和影响力明显增强。新能源业务风生水起，电建国际将积极响应国家政策战略要求，不断拓展业务区间，努力实现高质量发展。开放大潮澎湃不息，数字化征程奔腾不止。迈步从头越，攻坚兼克难，在杨天福总会计师的领导下，电建国际财务部门将不断优化体制机制、应用数字化新技术、开辟发展新格局，助力集团稳固国际行业领先地位，争胜更广阔的国际市场，创造更大的发展成果。来源：《中国总会计师》杂志 （2022年7月号 总第228期）
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