打造战略型集约化财务管控体系，助力建设世界领先洁净能源化工公司
中国石油化工集团有限公司党组成员、总会计师 张少峰
党的十九大提出，要培育具有全球竞争力的世界一流企业。党的十九届五中全会审议通过《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》（以下简称规划纲要），经全国人民代表大会批准，国务院向全社会公布实施。五年规划把党的主张转化为国家意志和全民行动，明确以推动高质量发展为主题，阐明了我国发展的指导方针、目标任务、战略举措。培育具有全球竞争力的世界一流企业是以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革作出的重大部署，为新时代国有企业发展指明了方向。世界一流企业大多具备硬实力雄厚、软实力卓越、创新可持续、跨国指数高等鲜明特质。中国石化积极践行党的方针政策，全面实施世界领先发展方略，同步构建战略型集约化财务管控体系，财务为战略服务，同质化业务集中，差异化业务授权，以资金、资产、资本管理创新为主线，守牢经营风险底线，以数智化财务模型为抓手，解码战略配置资源，促进资源和管理纵向集中、业务与财务横向集成，创造价值、提升价值，推动实现世界领先发展方略和价值引领战略目标。中国石化构建战略型财务管控体系，财务工作重心与目的都指向集团公司发展战略，各层级财务工作、财务管理各专业条线、每名财会人员都服从和服务于战略目标的实现，推行战略引导+预算内嵌双循环模式，从战略出发、预算牵引、指标约束，直至价值实现，以清晰明确的管理架构、目标分解和考核激励，推动战略目标落地。能源是工业的粮食、国民经济的命脉。规划纲要提出构建现代能源体系。国资央企是落实“十四五”规划的国家队和主力军，中国石化作为国有特大型骨干能源化工企业，紧紧围绕立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，以“1363”发展蓝图谋划未来和推动改革，即一个方略、三项职责、六大战略、三步走实现愿景目标。实施世界领先发展方略，坚定扛起保障国家能源安全、引领我国石化工业高质量发展、担当国家战略科技力量三项职责，规划以能源资源为基础、以洁净油品和现代化工为两翼、以新能源新材料新经济为重要增长极的“一基两翼三新”产业格局，推行价值引领、市场导向、创新驱动、绿色洁净、开放合作、人才强企六大发展战略，争当油气增储上产的推动者、洁净能源供应的引领者、国际能源合作的重要参与者，全方位提升能源供给保障能力，分三步将中国石化建成世界领先洁净能源化工公司，到2025年取得实质性进展，到2035年基本建成，到2050年全面建成。战略是有限资源下的取舍配置，中长期规划是落实战略的重要途径。中国石化持之以恒深化财务转型，坚定不移落实财务为战略服务，组织战略模拟和发展推演，以财务测算模型盘家底、摸缺口、定目标，解码战略、承接战略、量化战略，为经营管理决策提供支撑支持。中国石化财务测算ECTCD模型由环境（environment）、条件（condition）、指标（target）、周期（cycle）和配置（distribute）五个变量束组成。环境变量基于宏观经济增长预期和行业经营政策取向调整。条件变量参考原油价格与汇率预测。周期变量引进朱格拉经济周期理论，选取7年为石化产业周期，测算主周期为2021-2035年。指标变量以归母净利润和自由现金流为基准。配置变量按照战略匹配度、归母净利润、自由现金流高低组合划分6类企业，实施加大、维持、降低投入等方式差异化配置资源。中国石化实施世界领先发展方略确立了战略起点，描绘出未来经营的关键要素和价值驱动因素。运用ECTCD模型战略解码让利益相关者认知趋同、信息同步、理解一致，明确各业务要素配置的硬约束条件和边界，细化描述各管理层级“十四五”战略目标及2035年远景目标，列示关键要素，确定衡量指标，深入推进全面预算管理，推动战略规划与五年规划、年度计划配套衔接，将中长期战略目标逐年分解为可衡量、可考核的指标任务，作为年度预算目标参与滚动预算，形成重点突出、上下一体的全局作战图，有序推进全年工作开展。战略规划的生命力在于执行，科学评价执行质量是落实战略的关键。中国石化紧扣公司六大发展战略，建立高质量发展指标评价体系，全面评价中长期规划投入产出效果，推动企业理念、目标、制度、组织全方位适应高质量发展要求。深化历史数据分析挖潜力，强化国内外头部对标，定制化设计“835”高质量发展指标评价体系，涵盖资本获利、科技创新、持续发展、跨国经营、企业运营、风险防控、绿色发展和社会贡献等8组3级5档高质量发展指标，以30项一级指标为基础，逐级分解为4600项明细指标，实现“集团—板块—企业”三级指标全覆盖，每项指标设置较差、较低、平均、良好、优秀5档标杆值和权重分值，系统评价发展战略落实执行效果。评价资本回报，选取利润、净利润、EVA、ROCE等指标，落实价值引领战略。评价科技创新，选取研发投入强度、三新投资占比和三新收入占比等指标，落实创新驱动、人才强企战略。评价持续发展，选取全员劳动生产率、储采比、产能利用率、市场占有率等指标，落实市场导向战略。评价跨国经营，选取国际化经营指数、境外收入占比和全球价值品牌排名等指标，落实开放合作战略。评价企业运营，选取自由现金流、两金占收比、成本费用占收比及单位现金操作成本，落实市场导向战略。评价风险防控，选取资产负债率、带息负债比率、DEBT/EBITDA等指标，落实价值引领战略。评价绿色发展，选取温室气体排放强度、万元产值水污染物排放量、万元产值大气污染物排放量和万元营收危废外委处置量等指标，落实绿色洁净战略。评价社会贡献，选取税费贡献率、社会贡献值等指标，落实价值引领战略。厚植企业发展潜力，短期凭净利润，长期靠资金流。中国石化运用高质量发展指标评价公司“十三五”规划执行成效，锁定资产负债率、自由现金流等制约公司高质量发展的关键指标，持续优化“十四五”规划目标，全力实现效益、现金流、负债率三改善。优化效益规划目标，“十四五”末集团公司利润总额、净利润均达到中国石化历史最好水平。收窄现金流缺口，“十四五”期间投资强度远超“十三五”水平，现金流缺口压缩38%。降低资产负债率，公司信用评级总体受控。中国石化构建集约化财务管控体系，是在战略型财务管控体系框架下，主要财务管理工作和手段都遵循集约化原则来组织实施，以集约化、系统化视角梳理资金、资产、资本、风险管控等财务实践，重新界定各级工作职责，确定工作流程，保障战略目标实现。资金是企业运行的源头活水。中国石化深化资金集中管理，持续优化司库体系，加强制度体系建设，全面提高运营效率，多维度完善系统功能，形成具有中国石化特色的集约化司库管理体系。一是推行大集中全覆盖。持续深化资金业务统一管理，将账户、预算、结算、筹融资、授信和担保、金融衍生品和资金风险等全部业务纳入司库管理。二是推行大统筹集约管理。明确运行规则、管理范围、管控方式，总部财务配置资金，企业财务运营资金，核算单元操作业务，以管理制度和信息系统为抓手，建立以集团资金池为主、企业资金池为辅、境内外双备份为补充的多维资金池，确保跨主体、跨区域资金实时归集，提升流动资产配置效益。三是布局全球化大司库。建立分析决策+运行管理的全球一体化大司库平台，强化资金保障支撑战略，落实年度总额控制、月度预算分解、按日组织运行、逐级自求平衡。中国石化首创银行总分账户管理模式成为司库管理高效运行的关键举措，实现资金管理三个深刻转变：支付渠道由银行账户转向内部资金池，归集方式由汇总定时归集转向逐笔实时归集，支付管控由按需批复转向全额预算控制。实践证明，中国石化司库建设显现集约化效应。资金管控集中度高，境内资金集中度达到96%，境外资金集中度超80%。结算时效快，资金平台年均办理结算业务数量近8000万笔，金额超50万亿元，年节约结算费用超3亿元，头寸备付额度降幅在80%以上。资金筹措成本低，发挥集中筹融资规模信用优势，扩宽融资渠道，优化债务结构，近10年平均融资成本率保持央企领先。杠杆压降稳，推行内部资金市场化定价，加强资金资源配置，优化投资安排，债务杠杆不断下降，现金流状况持续好转。资产是企业创造收益的经济资源。中国石化以价值创造视角评价资产，全面激活产、供、销环节资产，强化资产新建、运营、处置等生命周期管理，理顺资产分类管理因果关系链，将战略目标层层分解落实，把价值管理成效逐级聚合，持续提高资产运营效率和创效能力。一是重塑标准深度评价。建立“一张图谱、两个维度、四种类别”的“124”大资产分类评价体系，按照所有资产与战略定位的契合度、对经济效益的贡献度两个维度，重构资产项目类别，划分为高效、低效、无效和负效资产4种类别，推动不良资产早识别、早预警、早应对，促进无效变有效、低效快提效、高效多创效。树牢大资产创效理念，紧盯资产负债表左侧要素，针对5类流动资产和13类非流动资产，选取“财务+业务”指标，明确阈值，形成一套全口径、可操作的资产评价标准体系。二是分级联动协同运作。结合总部、板块、企业职能定位，明晰三级责任主体工作界面。总部职能部门作为管理责任主体，负责建立资产分类评价创效体系，建设资产调剂平台，优化资产分类管理标准，制定年度资产分类评价创效计划，考核评价资产盘活增效成果，编制资产分类管理的统计报告、监控报告和创效报告等管理会计报告。各业务板块作为专业责任主体，负责细化资产分类评价标准，强化板块内企业间、企业内部各业务单元间对标分析，建立资产盘活提效通报机制，督导板块企业盘活低无负效资产。各企业作为实施责任主体，组织资产清查盘点，开展分类评价，优化资源配置，落实提效增效措施，实现减包袱、降占用、提质量。三是精准施策盘活提效。根据资产分类评价结果，依托中国石化资产调剂平台，制定优化生产经营、盘活闲置资产、退出无效负效对外投资等12项盘活提效重点举措，贯穿到资产全生命周期，确保见到实效。“十三五”期间，中国石化资产经营提效成效明显，高效资产占比增长8个百分点，总资产报酬率上升3.1个百分点，净资产收益率提高6.5个百分点。资本是企业生存发展的必要条件，市场化资本运作具有撬动放大作用。中国石化围绕服务国家战略，灵活运用加减乘除法，推动产业布局优化、结构调整和战略性重组。一是做加法重组主营业务。将存续部分的炼油、化工等主营业务和热电、水务等公用工程，以及节能、环保等新兴业务持续重组整合，分批次注入相关上市公司，注入金额约158亿元，有力提升一体化运营水平。强化上市公司市值管理，集团公司在香港联交所增持股份公司H股超1亿股，资本市场反应良好。二是做减法退出非优势业务。扎实推进“处僵治困”和亏损子企业治理，纳入国资委“处僵治困”范围的39户企业，8户顺利实施关停，31户实现扭亏脱困、转亏为盈。纳入国资委亏损子企业治理范围的20户重点企业，比国资委治理目标增利153亿元，专项治理任务圆满收官。自2017年开展集中治理亏损以来，中国石化亏损面较“十三五”初期下降36.7个百分点，为彻底消灭亏损企业打下坚实基础。三是做乘法培育发展新引擎。为全面落实国家能源安全新战略，加快向技术先导型公司转型，推进测井、录井及定向井等高端业务专业化重组，提供一体化服务和一站式解决方案，更好地服务支撑油气勘探开发、油田增储上产。成立专业公司作为地热业务发展平台，将地热资产通过增资折股、现金购买等方式重组注入，同步推进混合所有制改革。整合后，雄安清洁供热系统形成“雄安模式”，市场开发、供热和赢利能力大幅提升。组织石化机械非公开发行10亿元股票，转型发展获得有力支撑。对接北京证券交易所，培育专精特新业务上市。四是做除法整合区域资源。除法的本质是寻求最大公约数。中国石化整体分板块重组，推进横向重组与纵向整合。实施管道资产与国家管网重组交易，涉及30家单位相关资产，重组交易总对价1284亿元。中科炼化与东兴炼化互补成长性好，通过吸收合并重组整合，放大资源、资金、资质等优势，取得“1+1>2”的效果。近年来，采取合并重组、资产收购、组建合资公司等方式，重组10多家直属企业，专业经营单位、法人户数、用工总量、管理成本大幅减少，管理效率明显提高。防范经营风险、守护企业发展是财务管理的重要使命。中国石化推行集中管控、分级负责模式，打造涵盖经营效益、债务、资金安全、金融衍生品交易、信用、汇率利率、税务等7类重大风险领域的财务风险管理体系，发挥财务监督职能，深化业财融合联控，以流程节点、监测指标、应对措施等管理的确定性降低风险的不确定性。一是纵横协作联控衍生品风险。金融衍生业务是应对市场波动的重要工具，操作得当能有效对冲市场波动，稳定经营绩效。中国石化建立三纵三横金融衍生品业务网格化管理架构，决策层、管理层、操作层纵向分级决策，前中后台横向分配业务操作流程，在管理层设立管理委员会与专业委员会双机构快速应急处置，持续完善衍生品制度与应用指南，提升科学定目标、合理拟方案、灵活出策略、精准控风险的套期保值能力。突出资质核准、计划管理和风险可控，以持仓限额、保证金预警线、止损预警线等构建风险指标体系，明确套保策略，严守方向相反、规模相当、品种相近、期限相匹配，集中力量规范操作，推动实货与衍生品强关联、预警止损与垂直报告硬落地，切实降低实货风险敞口。二是业财融合联控信用风险。中国石化出台信用风险管理办法，依托集团经营管理数据业务平台，整合内外部数据资源，建成信用风险管理系统，强化交易对手管理，定期组织风险排查，监控账款逾期、交易波动、负面信息等异常指标，全面集成合同、ERP、资金等信息系统，实时联控合同签订、发货、支付等关键环节，针对红橙黄蓝四级风险，贯通业务点阵自动触发警示、冻结、终止等执行程序，动态更新黑名单库，从源头降低信用风险发生概率，强化事中管控，健全事后管控机制。三是区域协调联控税务风险。为适应全球财税环境深刻变化，中国石化建立区域财税协调机制，成立13个境内区域财税协调小组、7个境外区域财税协调小组，以省份和国别整合财税资源，强化信息共享，实现产业布局区域财税联合管理全覆盖。各区域协调小组设置牵头单位，强化依法合规纳税意识，统筹争取落实政策，应对涉税争议，化解存量风险，提高价税管理水平。数据是企业潜在的金矿资源。数字化时代给经营管理带来了工具、数据和职能三重革命。战略型集约化财务管控体系是架构创新，建设数智化财务是深化财务转型的技术载体。中国石化坚持财务管控标准化、可复制、能远程投放，遵循价值驱动的数据治理框架，建设智慧智能、灵活高效、深入前瞻的数智化财务，打通数据价值链条，激活数据要素潜能，着力完善纵横贯通的全面预算管理，强化全级次穿透的合规风险管控，为实现基业长青提供强有力支撑。一是建设石化智云工业互联网平台。加强财务域顶层设计，统一底层架构，推行“数据+平台+应用”新模式，实行“域长负责制”新机制，推进财务信息化上云上平台和数智化转型，形成共建、共享、共赢的石化智云工业互联网生态。二是建设财务数智化分析决策平台。聚焦市场趋势、风险管控、预警分析等场景，丰富与生产经营相匹配的财务分析决策模型，整合治理生产、经营、财务等数据，构建因果关系数据结构，多层级培养财务建模专家团队，促进以数据和模型驱动分析决策。三是建设智慧化财务专业信息系统。中国石化持续建设全面预算、司库管理、资产管理、会计管理、风险管控等信息系统。全面预算系统是承接战略、推动战略着陆的有力工具，内嵌财务测算模型，联动高质量发展指标体系，搭载管理会计应用工具，优化管理驾驶舱，强化业财联动分析，覆盖全部管理链条，涵盖所属企业全部预算单元，以全视角业务执行公司战略。司库管理系统以分析决策+运行管理为双引擎，突出全业务、全区域集约化管控，实现全球资金一体化高效运行。智能财务共享服务平台持续更新迭代，不断拓宽共享边界，财务、党务、人力资源、商旅等一体化共享服务深入推进，电子发票实现实时报销，业务自动制证率达到75%。资产信息系统贯通从购置建设、运行维护到处置退出全生命周期管理流程，实现在线全程管理，提供全景分析，提升运营效率。财务风控系统加强与业务系统集成应用，把“事前、事中、事后”风险管控贯穿经营管理全过程，推动财务风险量化评估、自动预警、联动控制、监督评价，为集团公司可持续高质量发展保驾护航。目标已经明确，步伐必须坚定。中国石化将坚定不移以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，勇于创新、敢于探索、善于实践，持续构建战略型集约化财务管控体系，推动公司高质量发展，全力打造成央企世界一流财务管控体系标杆，以更多体现含金量、含新量、含绿量的领先指标、过硬成果和治理体系，助力建设世界领先洁净能源化工公司，以更加优异的成绩迎接党的二十大召开。来源：《中国总会计师》杂志 （2022年7月号 总第228期）
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