为什么高级程序员尤其讨厌条条框框的束缚？
每周一，基本是我一周中状态最低潮的时刻，原因是什么？我觉得，可能是周末参加大会或沙龙的密度太高，可能是周末加大运动量而引起的肌肉酸痛，可能是周末带娃读书而引发的情绪烦躁……
从表面看，虽说这些事不仅非做不可，而且意义重大，但却会让你的身躯遭受心理与肉体的双重考验，最终陷入短期性低迷的状态之中。
上周末我去参加了业界的一个技术分享，其中青云CTO甘泉在《10倍速业务发展的企业如何炼就服务型CTO》中的一段话触动了我的某根神经，勾起了我的某段记忆。
大体内容是说：
“……企业推出规章与制度的原因，可能是因为部分员工由能力问题而引发故障（或问题），然后就制定很多条条框框。这样表面上看可以避免些问题，但对于高绩效或者高能人才就会受制约，被束缚……”
这段话不太容易理解？行，我还是以自己的经历为背景，转换成段子说明下：张三与李四，同为A公司研发部的高级开发，不仅岗位职责相同，岗位等级也相同。
在工作中，张三的技术能力一般，处理问题总是出错，人为犯错率高，但态度上却兢兢业业，一丝不苟。反观李四，技术能力出众，自己有一套做事方式，面对问题敢于革新，不仅效率高，而且人为犯错率低。
就这样过去了半年，在年中复盘时，A公司领导发现整体人为犯错率较高，一拍脑袋，咱们搞个问题处理规范流程吧。就这样，领导一声吼，小伙伴们齐动手，规章制度应声而生。
从此之后，对于张三来说，感觉不错，本来要自己琢磨怎么做，现在有了规范，按规章制度走，按操作流程记，人为犯错率降低了，挺好的。反观李四，本来做的好好的，非要按照规则来做，很不爽，不仅连连吐槽，而且觉得没有发展空间，限制了自己的发挥。
又这样过去了半年，到了年底，李四选择了离职，而张三呢？没啥变化，还是那个张三。
认同，接受，但不得不说
的确，对于高绩效人才而言，规章制度的确会带来能力发挥上的制约，甚至对他的职业发展造成束缚，最终导致人才的流失。
可是，当前互联网已开启下半场，对于业务驱动型的创业公司而言，无论是岗薪体系，还是平台规模，基本无法与 “独角兽”、 “BAT” 相抗衡。你觉得李四不仅输出高，而且大有前途？太巧了，别的公司也这么想来着，然后你怎样才能把李四留住呢？
假设李四离职了，你又有哪些渠道，能够助你找到另一个李四呢？撞大运？还是你们在人才竞争上的策略，已经强过BAT了？别说什么给出具有竞争力的薪资，先问问你家CEO是否赞同？是否符合公司价值观？
退一步说，就算你 “侥幸” 与一名高绩效人才共事，在高兴之余，先掰着手指头数数，他能与你共事多久？在此期间，他是否能够始终保持高绩效输出？
我认为，VP也好、CTO也罢，更应强调团队意识，而非推崇个人英雄主义。即便你给了空间，即便你让他为所欲为，放心吧，他该走时还会走，绝不留下一片云彩。留下的也许只有一大堆早已过时的文档，或者是看上去非常洋气的幻灯片。
记得《流星花园》中，西门的那句经典台词，“每个女人的保质期限只有一个礼拜”。你的高绩效人才保质期限又是多久呢？
然而，那些规章制度虽然对高绩效人才造成了制约与束缚，甚至造成了人才流失，但却降低了门槛，在短时期内使得执行变得更受控、更顺畅、效率更高了。
长期：高绩效应得到固化
短期没问题，那么长期而言呢？
先从 “如何留住好的人？如何招到好的人？” 的思维中跳出来，想想如何在 “高绩效人才保质期限” 内，尽可能地将高绩效能力留在团队，并更好地让这种能力得以传承。
思考1：该如何把高绩效人才的能力传承下去？
去年，我曾写过 关于如何把离职员工的经验传承下去 的文章，结合自身经验，叙说如何通过轮岗制度、CodeReview等5种方法，将高绩效人才的经验与能力尽可能的融入团队，并且进行传、帮、带的递进。
除此之外，逐渐将系统从服务化向产品化转型，把高绩效人才在 “蜜月期” 内的火力，集中到中间件与DevOps平台的构建上。通过平台或工具，将规章制度夯实，这样即便人离开了，东西还在。
至于产品化转型与构建该如何去做？可以在 做架构师不好么？做什么产品经理 与 演化：这五年里，我们对架构师职责的思考与定位 这两篇文章中找到，在这里就不啰嗦了。
（中间件平台规划图）
（自动化运维平台规划图）
思考2：启动组织与人才盘点计划
通过人才阶梯模型，重视高潜力人员的培养，淘汰那些 “合格，但并不合适” 的低潜力人员，明确岗位成长目标与职责。
整个建设过程，可依次按以下五部开展：
组织盘点结果；
人员九宫格；
接班人计划；
潜力人才发展计划；
问题员工处理措施。
人才梯队建设，是一个费力又费时的大工程。如果从未接触过，可先从尝试将现有团队成员分别装入以下九宫格开始，瞧瞧被放入5、6、8、9这四个象限的小伙伴有多少？并按以上五部曲依次执行，按需培养。
（人才盘点九宫格模板）
简单说，高绩效人才是不可或缺的。然而随着系统复杂度的增加，团队规模不断变大，建立一定的规章制度，也是势在必行的。
所以解决之间矛盾的有效方法，唯有建立可行的潜力人才培养体系，将规章制度不断融入到日常工具中。长此以往，高绩效能力才能得到固化。
今天的故事就讲到这里了，留一道思考题给你吧。
在团队管理中，你是否会觉得李四的结局，是大材小用导致的呢？在实际工作中，你更愿意选择张三这种人，还是李四这种人呢？结合我今天讲的内容，你以后会如何做呢？快到评论区分享下吧。
作者：王晔倞，18年IT从业经验，现任职好买财富平台架构部技术总监，负责好买中间件及平台化的研发及运营，团队管理和实施重大技术决策。曾任大智慧测试总监，在2年内带领团队自研了“大智慧云测试平台”，通过平台化将金融数据服务业务从瀑布式逐渐转型为DevOps。
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