“企业品牌”如何过度到“平台品牌”
企业的边界逐渐模糊，甚至产业的界定也越来越难，转而以“平台”的形式出现，企业品牌将被“平台品牌”取代。本文来自安索帕中国品牌商务咨询团队首席顾问李刚健，今天听一听他对市场现状的解读。
在上海一个薄霾笼罩的周五，我在人头攒动的星巴克约了一个许久不见的朋友。此君是生物类科学家，自毕业之初便进入家化行业，辗转中资外资，从当初面试时主动和面试官要求跳过英语环节到现在顺嘴溜出的各种单词，让人感叹时光的伟大力量。
谈话间聊至各自的行业和工作，提及互联网对快消品行业的影响。基于一个理科男的思维逻辑，他把中国快消品市场渠道的发展分成四个阶段：
第一阶段是商品供不应求的那些年，本土品牌根本不懂什么叫营销，满眼全是舶来的广告，最牛的渠道叫供销公司，这是一个倾销的时代，洋品牌们自此建立起高高在上的形象;
第二阶段是洋超市开始进入中国的时代，琳琅满目的货品国人见所未见，标准的全球化供应链管理对那些同样来自于海外的生产商来说驾轻就熟，洋品牌们就此几乎垄断了日化产品的所有品类;
第三阶段是本土超市和本土专业类终端开始兴起的阶段，战场向二、三线城市甚至四线城市延伸，洋超市和洋品牌一起且战且退，本土品牌开始在各品牌市场大举反攻;
第四阶段是互联网及移动互联大行其道的时代，新一代粉丝经济崛起，圈层辈出，“大”品牌难掩老态，新品牌显现出较小受众群和周期越来越短的特点，这个阶段的游戏规则越来越多的由本土企业制定，洋品牌越来越迷惘。
当我们意识到形势不可扭转的同时，也不由自主的思索:那些洋品牌的窘境是因为没有意识到环境的变化么?如果他们先知先觉，有可能改变这样的状况么?不由得想起克里斯滕森在《创新者的窘境》中的论断:“良好的管理实践，也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败......
那些解决企业问题的常规方案，比如:计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、具备更长远的眼光等等......所有这些，也都可能会使问题更加恶化——如果一个公司的成本结构适合于在高端市场 (high-end market)进行竞争的话，那它就很难在低端市场(low-end market)盈利。”因此， “克老师”觉得已有的那些巨无霸品牌因为利益驱动，很难面对市场做出巨大的改变，而不约而同地把业务聚焦到高端市场;而市场的创新品牌最终将从起初最不赚钱的市场部分立足，最终彻底颠覆原有行业格局，引领趋势。
可能“克老师”由于篇幅和研究的局限性，也可能由于成本更容易被量化监测，而仅仅把眼光停留在成本结构对于新事物的影响。仔细想来，影响成本构成的是更受经营理念直接影响的组织结构，组织结构形态的选择决定了企业在相当长的周期内的决策优先取向，而克老师给出的相关答案仅仅是在旧有的组织体外“创建一个自主的组织，让它的成本结构适合于在多数以低收益为特征的突破性技术中获利，是唯一可行的途径。”
实际上，几乎所有的行业都在面临和日化行 业一样的窘境，互联网和移动互联带来的冲击“一 波未平，一波又起”，信息和商品本身的流通渠道正在同时发生深刻的变化，而与这两点息息相关的，正是支撑着企业日常运转的组织架构。
互联网+时代，越来越多的企业竞争状态被改变，那些原来成功的管理模式，如今成为企业变得更领先的障碍和负担。未来科技将自生产、自营销工具递到了每一个人手中，制造业传统的进入和退出壁垒不再难以逾越，类似于互联网对现有营销和传播方式的冲击，科技的发展将其改变的领域向上延伸到生产端，向下延伸到消费端。
我们中的任何人都可以扮演生产者、设计者、消费者等多重角色，甚至还可 以是原材料的供应商。科技也将以同样的方式改变 企业，企业甚至已经不是我们所认知的“企业”， 传统企业的形态将会完全被颠覆，企业的边界逐渐模糊(甚至于产业的界定也越来越难)，转而以“平台”的形式出现，企业品牌将被“平台品牌” 取代。
“平台品牌”从本质上改变了品牌体验的传递 方式。传统企业从原有“制造产品”的模式发展到之后的“制造服务”的模式，发展到崭露头角的“体验 经济”。然而，现有的“体验经济”和未来品牌体验的传递依然有本质不同。
现有的“体验”是以企业的产品和服务为中心，以更好的销售产品和服务为目的而塑造的体验，是依附于产品和服务的;未来的品牌体验是销售和消费的核心，产品和服务依附于品牌体验存在。
未来形态的企业平台上存在大量的创客，他们不断用先进的科技手段创造出独一无二的客户体验可能性，由设计优美的产品和服务来传递，一个卓越的“创客品牌”就是对“出乎意料”的体验方式的承诺。在这样的商业生态系统中，“创客”只负责创新和想象，所有在传统价值链中存在于一个企业内部的功能性单位全部由独立专业的第三方组织完成。
就像由美国麻省理工学院比特与原子研究中心发起的Fab Lab新型微观装配实验平台，是一个拥有几乎可以制造任何产品和工具的小型工厂。在Fab Lab中，“领导者用户”们创造自己想象中的体验, 他们的消费模 式领先于用户总体的主流。他们想方设法解决自己所遇到的需求，期望从一个体验解决方案中获取相对较高的收益。
未来企业将更趋向于采用多品牌架构，集合某一领域创客的平台作为主品牌，借助自身的品牌资产，为其下的创客提供强大的支持，而创客们有着独特的风格，独特的产品，当然，他们也需要独立的品牌，各具特色的子品牌，既没有丢失自身独特鲜明的特点，又最好地获得了主品牌的支持。
和传统多品牌结构相比，新常态下的子品牌组合将十 分松散，且变动将十分迅速，出现敏捷式迭代的趋势。这是因为，同时扮演设计者、生产者、消费者多重身份的创客们，本身具有变动迅速的特点。创意的无限性，可以让他们今天是机器人的发明者， 明天是创意家居的缔造人，这样的特点决定了他们自身品牌资产积累的局限性。也正因为如此，他们更需要强大有力的平台品牌，帮助他们找准自己目前所处的位置，向受众表达自己的定位。
品牌的传播也呈现出新的特点，传统的传播方式越来越不适用于创意大量迸溅的新时代，自传播、自媒体成了创客们最好的选择，使品牌可以借助产品本身拥有的包装、设计等自有资源，传播和强调产品想要表达的信息和价值观。既比通过传统媒体传播节省经费，易于运营，又比泛线上平台具有更强的针对性。三只松鼠为每位购买的客户，随产品赠送开箱小工具，虽然只是一个小小的细节， 但令消费者得到了真正与众不同的体验。
那么，让我们进行这场愉快谈话的星巴克，将如何适应这些变化呢?我们坐在这里的3个小时，是在体验咖啡的味道，还是交流带来的愉悦呢?也许这是它更新品牌标识的真正意义。
文 ✎ 李刚健
来源 ✎ BMR实战商学院
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