2017商业伙伴英雄会尖峰对话：正在消失的传统渠道商

2017年4月13日，北京天一阁，商业伙伴英雄会。包括50余位IT领袖在内的近百位国内IT产业的精英人士汇聚于此，挥手告别“渠道时代”，见证开启“生态时代”。

尖峰对话之“正在消失的传统渠道商”话题背景：在企业“数字化转型”的过程中，单纯交付产品的传统IT渠道商趋于边缘化。在新的IT生态系统中，各类不同企业都需要找到新的角色定位。

赵烁（商业伙伴咨询机构副总经理）：

无论是新生态的出现，还是打造生态合作，这个过程中都会出现传统渠道商重新定位的问题。传统渠道商消失了吗？新形势下，他们的业务定位和业务模式发生哪些变化？在生态时代应该如何定位？

我们认为生态的建立，中间渠道的环节不可或缺。

在这个新生态的环境中，土壤就是市场和科技的进步，这是一个大背景，还包括厂商和产品；植物的花朵和果实，其实就是实际的应用和用户；而这棵植物的树干、根茎、枝叶就是“渠道”，也就是一种管道。

土壤不可能供应所有的养分，管道也不能承载全部。在这个过程中，伟仕佳杰和其他分销商一样，都有着很大的变化，比如在传统的企业级业务上，我们在服务人员的配置上有着极大的提高，还有对于“管道”的建设和投入，我们一直都做着大量的工作。

现在，伟仕佳杰在数字化转型上，有三个方面：第一，公司自身的数字化，“公司内部将所有的节点和数字化连接起来”；第二是行业数字化，我们通过数字化工具，将上游和下游、现有的和潜在的合作伙伴，在这个平台上进行连接，并且通过这个连接将生态环境建立起来；第三是产业数字化，就是基于行业数字化产生的基础和工具，能够站在更高的位置发现产业延伸出来的更多商业机会，创造出更多的价值，与生态合作伙伴一起发展。

最近几年，方案商的压力会越来越大。我们的模式，本来是以传统的厂商产品结合行业需求而提供一体化的解决方案，但如今我们的客户也在改变，不仅仅是其技术突破，更多的是业务上的突破。

数字化转型的五大推力非常重要：移动化、大数据、云、社交网络、人工智能。

这一年来我接触的最多的是业务部门，因为数字化的转型是一个旅程。作为方案商，需要去探寻客户的整个旅程，而不是做一个项目，仅仅一锤子买卖而已。在这个旅程中，很多抓手是业务部门。

我们如何帮助用户解决业务模式的问题，怎么去帮助用户增加体验、把业务做上去，这些都是以业务流程为主导的解决方案。我们不仅要懂得厂商的产品快速组合，更要了解客户的业务，而不仅是他对IT的需求。

未来，我们会提供很多平台服务、管理服务，以及围绕社交网络上的服务，包括人工智能的服务，这一切都承载在我们的系统上。

未来三年，中国会出现很多企业架构设计师、顾问咨询师等，他们会帮助企业如何将传统的人为服务变成工具化和平台化的服务。

我们未来的挑战，是去读懂客户业务的理念、帮助客户增加收入、强化其用户体验。我相信，这是我们方案商的共同目标，是帮助客户数字化转型的一种旅程。

我负责的商业合作部，主要就是合作伙伴和生态。

事实上，我们想得最多的不是如何去开拓代理商，而是如何去帮助合作伙伴。

举例来说，行业里有一类产品线CDN，这条产品线在过去几年里都是由几家寡头占据的，基本上是三家公司占据了中国90%的业务。但是了解该行业的都知道，从去年开始，有不少互联网和云计算公司，或者说是综合型的企业抢走了很大一部分生意。

很多时候，并不是因为技术落后而被淘汰，而是在背后没有生态，相应的，台前的经营模式和策略也很难转型。

云厂商、BAT做CDN，与传统的那几家公司的区别是什么？我认为，在那个市场，这几家公司这么多年做得太舒服了，根本感受不到这个行业的残酷竞争，而在这个过程中还仍然保持着高利润，又没办法迎接挑战。所以，当巨头公司来竞争时，实际上是教育大家，因为这个产品其实没有什么技术含量，只要有大量的资本就可以做出来。

很多人说云计算的前身是IDC托管，实际上我并不认为这是一种传统的生意。我们和IDC公司合作很多，京东的机房也是放在IDC的，在这个过程中，我们不仅是它的客户，它其实也是我们的客户。这些IDC也会将一些现在无法接受托管的、不懂得架构的客户，放到我们的京东云上。 

我想特别表达的是，现在我们需要更多地关注传统的转输型的合作伙伴，应该给予他们更多实际的支持，这种支持不是说培训、讲课、给客户等等，而是要将京东集团的能力，通过京东的云平台输出给他们。

比如，我们今年在电商、供应链、仓储物流、人工智能、大数据等领域，通过京东云平台，形成不同的解决方案给到这些合作伙伴，让他们应用到不同的需求中，从而共同将蛋糕做大做强。

这是云厂商更应该做的事情。我认为，转输型的合作伙伴，依然是我们很重要的伙伴类型之一。

市场上有很多人把神州光大叫做IT服务的Uber，或者IT服务的滴滴，以及IT服务的淘宝、IT服务的京东。其实，这些都是表面的形式，没有真正理解我们的内涵。我们更多的是称为IT服务的生态，我们是生态的一环，同时我们也构建了一个生态。

如今这是一个充分竞争的市场，我们谈生态就是谈大家互相依附的关系。不是说投入很多资源，然后就能够获得这种关系，而是希望借用外力，大家形成一种关系，更好地让企业向前发展。所以，我认为在移动互联网高速发展的今天，企业真正的价值不是以前的大而全，而更应该去思考让企业小而美，小是指资产足够轻，美是执行力足够强。

在这个生态中，神州光大用互联网作为工具，将IT服务做到将来的网格化，与更多的伙伴形成一种生态。我们将以前的集成、分销、传统IT服务等，都叫做传统IT；而将云计算、互联网、大数据等，称为新型IT。

我们的平台，可以推动客户将传统的业务继续向前走，我们的IT服务可以往业务端走，我们将来的IT服务不是IT基础架构的运维服务，而是业务运维。我们在行业领域投入更多的咨询顾问、行业专家，懂得客户的业务场景，从而不断地向前，而将一些标准化的业务交给平台来进行交互。

所以说，作为生态，能够帮助客户减少交互成本，将一些基础架构放在平台上，客户有更多的精力投入到业务的运维上。将来需要的是大家以协同、合作的方式来共同构建市场。    

在过去的几年里，我们公司从市值十几个亿发展到现在几百个亿，五年时间增长了将近三四倍。我们一直坚持在媒体行业，所做的事都是与媒体有关，总的来说，是在自己的领域里构建了一个小的媒体生态圈。

我们向广电行业提供IT解决方案，同时也提供内容和教育平台，通过教育平台提供与教育有关的媒体内容。

从业务的角度来说，我们“不喜欢”传统的分销商。其实道理很简单，因为我们做得比较专，量就非常有限。传统IT分销商对我们的支持非常少。去年，我们索性投资了一家广电行业中的IT分销商。组织下游的经销商，把这个圈子做大，这是我们现在正在做的事情。

接手后，向这些经销商伙伴反复讲我们不同的做法。比如，我们不再让大家依靠压货来完成任务，而是将我们自己的一些解决方案和分销产品结合起来，推动经销商更有积极性，能够有更多的方案来完成任务，从而扩展事业。

白炜：

实际上在整个生态中，集成商、方案商、厂商还有客户，是一个闭环的关系。方案商熟悉行业，有自己的技术能力和很好的行业解决方案。在这个过程中，京东云和行业方案商更多的合作，是将整个集团的资源能力赋予到方案商身上。

对于方案商来说，希望云厂商给予的不仅是底层的资源，更需要的是京东云赋予其更多的创新解决方案，以及增值能力。我们希望赋予方案商的是一加一大于二的能力，是希望将京东集团的优势能力和现有方案商的优势能力，进行结合和整合，做出更多创新、有增值能力的事情。

此外，与云厂商合作，很多合作伙伴会担心客户流失。很明显，方案商多年积累下来的用户资源，有可能被能力全面且强大的云厂商抢走。对此京东云强调，在我们与合作伙伴的协议中，会百分之百地保护合作伙伴的客户资源，以及合作伙伴付出的劳动成果。

另外关于利润分享。京东云现在更多的是要做大规模，我们愿意将更多的利润在早期就让利给合作伙伴，我们自己不以盈利为第一目的。同时，我们提供了生态平台：服务市场和云市场，合作伙伴都可以到我们的生态平台上，一起服务客户，服务合作伙伴，大家一起共同发展。

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