农金商学院 | “前中后台”彻底分离！民丰农商银行信贷管理变革实战解析

导读

“三台分离制”是在对责任终身制和审贷分离制批判性吸收借鉴的基础上提出的。“三台分离”在对全行前台营销部门、中台管理部门、后台风控与保障部门“大三台”进行整合情况下，又对前台营销部门进行“小三台”组合。即在营销部门设立以客户经理、授信经理为主体的“小前台”，设立以信贷发放签约中台岗和独立审批官为主体的“小中台”，设立以贷款管护和催收人员为主体的“小后台”，并配套尽职免责办法、绩效考核办法等，使客户经理彻底放下思想包袱，推动信贷业务的良性健康发展。

作者 ：江苏民丰农商银行董事长  许尔波

面对利率市场化进程加快、互联网金融快速发展、新资本管理办法实施、同业竞争日趋激烈的复杂金融形势，商务转型成为农商银行增强核心竞争力的必然选择。

江苏民丰农商银行秉承“以市场为导向，以客户为中心”的理念，坚持“优小散”策略，在信贷条线全面推进“三台分离”改革，在取得阶段性成果的同时也思考着深化发展的路径和策略。

农商银行主要信贷管理模式比较

目前，农商银行的信贷管理模式主要为三种，即自放自收自管理的责任终身制、发放与审批相分离的审贷分离制和前中后台彻底分离的三台分离制。

传统的责任终身制模式在一定时期内对农商银行的发展起到了很好的推动作用，但随着客户数量、贷款额度的迅速增加，责任终身制的弊端愈发凸显。

一是隐藏了道德风险。自放自收自管理的“一手清”模式，极易隐藏道德风险。

二是人为增加了不良贷款。由于客户经理的个人风险偏好不同，在客户经理轮岗时，当风险回避者或风险中立者接任风险追求者的风险时，往往会对一些现有客户实施拒贷或压贷措施，极易导致一些客户拒绝还贷，进而形成不良。

三是限制了客户经理的积极性。目前各农商银行的绩效考核导向一般都偏向于增量，增量计价标准高，而存量计价标准相对较低。当客户经理的存量达到一定额度时，日常管护就已占用了其大量时间，再去营销产生新增量的难度非常大。这就会导致部分余额较多的客户经理较余额少的客户经理收入低的情况，形成“考核悖论”，同时也损伤了余额较多客户经理的营销积极性。

四是制约了业务的持续健康发展。当客户经理贷款达到一定量后，其本人和组织都会对贷款质量产生顾虑，个人极有可能产生想压缩、等退休等思想。

五是加重了客户经理的心理负担。责任终身制下，没有尽职免责机制，一旦贷款出现逾期形成不良，客户经理将承担相关责任直至该笔贷款收回，导致客户经理背负着巨大的心理压力。

审贷分离制较责任终身制有了较大进步，也是目前大多数农商银行实施的模式，但该模式仍需进一步改善。

一是农户贷款“短频急”特征与办贷环节增多的矛盾。审贷分离模式下，办贷环节相对增多，信贷工作效率有所下降。即使部分农商银行已经实施了分类审查、分级审批制度，但有时仍无法满足农户和小微企业贷款“短频急”的要求。

二是农村信贷工作业务量大与人员不足的矛盾。农村信贷面向千家万户，季节性强，要做到每笔贷款专人调查、专人审批，对一般仅有三四名客户经理的基层支行而言，工作难度确实较大。因此往往出现为了应付检查，而不得不做“表面文章”的现象，其结果不但未达到信贷管理规范化的目的，反而助长了弄虚作假的作风。

三是贷款质量与审批人责任不对等的矛盾。审贷分离模式下，贷款调查人无权审批，只能提出贷与不贷、贷多贷少的意见。而审批人有权审批却不参与调查，容易脱离实际，且审批人往往对其所审批的贷款不承担责任，助长了官僚主义作风。

三台分离制则是在对责任终身制和审贷分离制批判性吸收借鉴的基础上提出的。

三台分离在对全行前台营销部门、中台管理部门、后台风控与保障部门“大三台”进行整合情况下，又对前台营销部门进行“小三台”组合。即在营销部门设立以客户经理、授信经理为主体的“小前台”，设立以信贷发放签约中台岗和独立审批官为主体的“小中台”，设立以贷款管护和催收人员为主体的“小后台”，并配套尽职免责办法、绩效考核办法等，使客户经理彻底放下思想包袱，推动信贷业务的良性健康发展。

“三台分离”的主要做法

民丰农商银行于2016年7月开始实施“三台分离”改革，目前，“三台分离”改革已初显成效。截至2017年3月末，该行个人类贷款客户数达到6.75万户，余额达到98.43亿元，分别较改革初(2016年6月末)增加1.12万户和14.75亿元，其中2017年增加1312户和5.17亿元。

强化战略定力，坚守“三农”定位。面对经济持续下行、实体经济发展困难增多、银行不良贷款反弹加速等不利形势，民丰农商银行坚决摒弃“贪大求快”思想，进一步强化支农支小的战略定力，自觉回归“小散优”。突出围绕改善客户服务体验，扎实开展普惠金融提质升级，全面推进新型阳光信贷工程，对全辖农户进行广覆盖式授信，并将授信结果以告知书的形式送达农户。同时将授信结果全部录入系统锁定，对于一定额度内的用信申请，在客户提供相关材料的基础上，当即用信。截至目前，该行阳光授信农户24.12万户、授信金额161.21亿元，授信面达76.95%。

强化机制改革，完善组织架构。

一是突出三台分离改革。民丰农商银行在对前台营销部门、中台管理部门、后台风控与保障部门“大三台”进行重新梳理整合的基础上，根据信贷流程，将信贷部门按照营销和授信调查(小前台)、审批与签约(小中台)、管护与催收(小后台)进行分段设置，组成信贷管理“小三台”，形成了各司其职、相互制衡的信贷管理新格局。

二是突出区域管理部改革。实施管理下沉，在历史形成的7个区域中心分别设立区域业务管理部，区域管理部主司片区内支行的管理、考核和服务等，既使总行的各项决策更接地气，又进一步加强了对支行的管理，提升了执行力。

三是突出营销机制改革。民丰农商银行在全面推进全员营销的基础上，着力在营销体制上引入竞争机制，设立了三个消费金融部，定期对各消费金融部的业务笔数、余额、增量、资产质量等进行通报，并设立了三个授信中心，定期对各授信中心的授信笔数、授信金额、授信通过率、授信质量等进行评比。

强化职责分工，明晰岗位职能。围绕“各司其职”的理念，民丰农商银行全面强化职责定位与分工。一方面重新定位机关职责。进一步明确了机关为基层服务的理念，将机关的职责定位为为基层“出主意、想办法、搭平台”，全力围绕“三台分离”改革，重新梳理各类制度体系、流程体系、绩效体系等，将人力、物力、财力资源向前台和基层倾斜，努力将基层打造成“政策洼地”。另一方面重新定位基层职责。弱化支行行长指挥员的定位，更加突出首席客户经理的职责，要求支行行长带头营销。更加突出客户经理信息搜集员的职责，要求客户经理每周至少到村部办公半天，密切与村组干部、村民的联系，更加充分地采集客户需求，完善农户信息档案，为今后的产品创新、信贷决策提供第一手资料。

强化制度建设，完善保障体系。为切实做好“三台分离”改革，民丰农商银行配套出台了尽职免责办法，即使在相应贷款出现逾期时，对于在前台营销和授信调查中尽力尽职、在中台审批和签约时尽心尽责、在后台管护和催收中认真负责的人员予以免责处理。出台了年检季检制度，专门成立了现场与非现场检查部，按季对下一季度即将到期的贷款进行摸底，提前作出授信调整、维持、调减、取消等判断，并通过系统进行锁定。完善了绩效考核体系，对各岗位人员的计酬标准进行优化，着力提高日均增量、新增有效客户的计酬标准，引导客户经理在营销、服务和质量管控上全面提升。

深化“三台分离”的路径策略

转变营销理念，推进营销综合化。围绕“大营销”的理念，对组织架构进行重新整合，专门成立销售部，将存款、贷款、电子银行等产品的营销全部纳入销售部统筹管理，销售部下设公司业务中心、个人业务中心、电子银行业务中心等，具体负责各项业务的推进落实。同时科学确定综合营销计酬标准，强调量化考核，引导客户经理从单一营销向综合营销转变。

创新金融产品，推进产品系列化。着力以市场为导向、以客户为中心研发产品，坚持服务“三农”和扶持“两小”的市场定位不动摇，特别注重加大对农村新型经营主体、城镇化项目、全民创业等的研究，量体裁衣式地研发配套的金融产品。同时提炼产品卖点，对重点产品进行重点包装，通过多途径、多形式、全方位的宣传，尽快在全辖形成响亮的、具有农商银行特色的品牌，提升核心竞争力。

完善担保方式，推进担保多样化。根据客户等级、贷款金额、贷款用途、贷款期限、产业特点的不同，有针对性地落实不同的担保措施，促进担保方式向多样化、标准化、组合化的目标推进。特别要加强对信用贷款的研究，借力政府做好信用贷款的试点与推广。

强化风险管理，推进控险科学化。加强全面风险管理，积极引入信贷风险预警机制，将风险量化、模型化，逐步建立起事前、事中、事后全程控制的全面风险管理体系。倡导尽职免责，完善尽职免责办法，对在贷款调查、发放、贷后管理中都能够按规范和标准操作的人员进行免责，帮助客户经理卸下包袱。

强化人员培训，推进队伍专业化。建立信贷客户经理的识别与选用机制，优先选拔年轻、文化层次较高、思想作风优良的人员充实到信贷岗位锻炼，并在锻炼培养的过程中进行动态管理、科学评价，形成科学化的考评机制，定期进行考核测评，通过不断筛选、淘汰，打造一支知识化、专业化、职业化的优秀客户经理队伍。

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来源/中国农村金融杂志社  

主编/刘小萃 新媒体总监/李 博 本期编辑/陈蕾