信和奖章 | 王贵君：五局新设计的先行者

一个劳模就是一面旗帜

在年初工作会上，中建五局向王贵君颁发了一枚信和奖章。这是迄今以来五局颁出的第四枚信和奖章。奖章以“信·和”文化命名，又名特别贡献奖，是五局个人最高荣誉，旨在表彰为企业做出重大突出贡献的员工。获评者被认为是劳模中的劳模。今天，就带大家认识一下这位“主人公”——企业设计领域先行者：局设计管理部总经理王贵君。

离上次颁发信和奖章已过去近十年。有人好奇地问：王贵君何许人也？凭什么获得了这个含金量极高的荣誉呢？

乍看王贵君很普通，是在人群里很不起眼的那种人，48岁的他中等身材，微胖，望着你时总是笑眯眯的，说话不紧不慢、有板有眼、条理清晰，嗓门有点儿大——长期在项目呆过的人大抵都这样。

从未搞过设计的他，自2017年以来，全过程参与了局、公司、项目三级设计管理架构的搭建，牵头组建了局建筑设计院、市政设计院、公路设计院、杨瑛大师创作中心、中建湖湘设计院、中建五局设计技术科研院等设计院，实现了五局新设计从“0”到“1”的跨越，助推五局快速转型升级，EPC合同额2018年以来年均增长50%。

他被认为是五局新设计业务的先行者，为五局向工程总承包转型升级和高质量发展做出了突出贡献。

他从项目走来，始终坚守“工程人”的初心使命

▲前排左三为王贵君

1998年7月，破旧加长的7路公交车在长沙南郊的井湾子站停靠，一辆除了喇叭不响其他什么都响的吉普车把刚入职五局的王贵君拉到了一公司湘潭分公司。在这里，他开始了自己的职业生涯。

11年间，经历了施工员、技术员、生产经理、项目总工、项目经理等项目所有关键岗位；战湖南、下广东、去川渝、闯东北，南征北战；搞过市政工程，修过高速公路，盖过房子……到后来，他是大学同学中唯一还坚守施工一线的人。

2007年底，一纸调令，将王贵君从重庆调到寒风刺骨的大连。2009年，中建五局在一公司基础上组建五局辽宁公司（后改为东北公司）。扎根东北是大势所趋，别人栖栖遑遑，他心里倒也坦然，心想只要有活干就可以了。在东北10年，他见证并参与了东北公司从小到大、由弱到强的全过程，也翻开了他人生的新篇章。

他参与管理的项目中，两个拿鲁班奖，一个获国优奖。阜新医院项目获得东北公司首个省级科技进步奖；大连城堡酒店项目是东北公司施工难度最大，也是迄今东北公司最具标志性的工程。

2008年底，他担任阜新医院项目经理。提出依托项目搞大体积混凝裂缝控制研究，破解公司的课题荒。要研究，就得花钱。公司刚从长沙整体搬迁至沈阳，正处在稳定队伍、开拓市场的关键期，到处等钱用，因此领导不同意。那年国庆节，他把公司领导请到项目，汇报课题，领导们慎重研究后，决定挤出一笔资金。该课题从根本上解决了公司大体量混凝土施工的技术问题，直到现在还在东北公司工地上广泛使用。领导高兴地说：“这笔钱花得值！王贵君这小伙子有想法，搞技术行！”

2010年12月，王贵君赴任大连城堡酒店项目执行经理，一进场，王贵君就根据现场实际情况布置项目平面，通过下挖裙房地面形成新通道，一举突破关键线路上负三层作业面施工进度缓慢的瓶颈；为防止地下机房深基坑开挖而切断施工主道路，他力主调整项目规划，将机房移至C2外侧，既保住了主道，又为业主减少投资1000多万元；他首创的大坡度（城保项目坡屋面是75度）屋面双面支模施工体系，极大地加快了屋面主体结构施工进度……一系列举措下来，不仅实现了项目的优质履约，而且与业主单位的对接也更加顺畅了，为后续区域拓展奠定了基础。

他当总工后，公司技术质量迈上新台阶

▲前排（坐）右二为王贵君

2011年8月，王贵君被调到东北公司总部任总工程师，这一干就是6年。这时东北公司刚成立两年，技术质量管理不成体系。

他从重建组织架构入手，明确每个岗位的职责和下一个岗位的目标，形成了“项目总工+技术经理+技术员”与“项目总工+质量部经理+质检员”的三级技术质量管理架构和晋升通道。每个技术质量岗员工都知道他下一个岗位是什么，成长有了方向，工作就有了奔头。此外，他还大胆启用新人：“一个人能上大学，智商肯定没问题，关键看领导怎么引导、怎么管理。”

针对技术人员功底不强的现实，他力推方案与交底标准化，提升技术方案与交底的针对性和可操作性；针对质量管理基础薄弱的现状，聚焦业主关注的空鼓开裂与渗漏等质量通病，狠抓落实五局的“六查五防”与“红线管理”，公司技术质量水平很快上了新台阶。技术线条人员纷纷走上项目经理岗位，当时公司十之八九的项目经理都出自技术线条。这以后，“辽宁经验”出现在五局的工作报告中，“六好六满意”也成为五局衡量一个项目搞得好不好的“官方”标准。

王贵君注重储备人才和技术。凡事都从运用新技术角度思考问题。450吨重的钢连廊，采用传统技术也能安装到位，但王贵君非要“自找麻烦”，带着一帮年轻技术员，探索使用最新、最先进的整体提升技术。一番操作下来，认真进行总结，还形成了一套新技术工法。

6年间，他负责的技术质量工作在五局每半年一次的考核中名列前三，在全局项目综合考核中，东北公司经常位居前三，技术质量管理水平一直稳居五局前列。东北公司在东北区域的市场影响力也得到了极大提升。他本人在东北公司领导干部民主测评中一直保持副职最高分，是唯一获得公司发展突出贡献奖的公司领导。

不留后路的选择：“移情别恋”干设计

2017年初，一纸调令将王贵君调到局总部机关，任局科技质量部总经理。

这年下半年，随着工程总承包发展大势日趋明朗，五局决定大力发展设计业务，组建设计管理部，王贵君兼任设计管理部总经理。一个人干两份工作，但他还是那副笑眯眯的样子，应对自如，乐在其中。

2020年5月，局总部机关组织部门竞聘，出乎大家意料，王贵君只报了设计管理部总经理一职。有人问他：“为什么你只报设计管理部，不报科技质量部呢？”也有人好心劝说：“你还是同时报科技质量部总经理，到时有个选择，留条后路。”

王贵君笑眯眯地说：“我还是只报设计管理部。”

他坚信：“EPC是未来建筑业发展的主要方向。因为在所有工程投资建设模式中，EPC是最节能环保、绿色高效的，能最大限度减少工程投资建设领域里的浪费，通过一个载体同时满足所有投资参建方的需求。近年国家相继出台政策支持EPC发展，除了这个原因，还有一个重要指向，那就是与国际接轨。搞设计肯定是五局今后的发展重点和战略支持方向。”

他深入剖析自己说：“尽管我从来没有搞过设计，但无论是在公司层面还是项目层面，我都接触过设计，对设计也有过很多思考，更知道五局需要什么样的设计。担任局设计管理部总经理后，我又对设计进行了一些深度思考。如果我不在设计管理部，或者设计管理部没有了，那我这几年的思考就派不上用场了。而且，我发现设计可能更适合我的性格。”

这一次他如愿以偿。

勇当吃螃蟹第一人：组建局设计院

竞聘完成后，设计管理部的首要任务是组建设计院。任务摆在面前，王贵君坦言：设计院在五局是一大空白，没有先例和经验可循，既是任务、更是挑战。

在人们心目中，设计院就是设计出图的。难道五局只是为了设计而组建设计院吗？这是王贵君接手这项工作时首先思考的问题。为此他组织人员开展调查，重点调研两类企业：一类是开展工程总承包业务的大型设计院；另一类是大型施工类企业。通过调研，王贵君认识到，要想准确定位局设计院，就要理清从哪里来、到哪里去的问题。五局的设计院，主要助力工程总承包市场开拓与项目履约品质提升，聚焦前端高价值区间，如工可、方案、初步设计、设计咨询等，打造方案型、概算型、咨询型的“三型”设计院。

定位清楚了，具体怎么组建？最简单最省事的就是收购。王贵君跟多家设计院谈过，很快发现问题：运营好的设计院不愿意被收购；运营一般的民营设计院，要价高，但水平一般。王贵君在领导启示下改变策略：挖一个领军人才，让他带一帮人来。

那段时间他苦苦思索：找一个什么人呢？五局设计主要服务EPC，因此这个人对外要能打开知名度，服务经营；对内有较强咨询设计能力，做好服务。这个人招进来后，要很快达到一个效果：那就是让整个湖南省都知道五局在搞设计。

这时，有人推荐了某建筑设计院副总建筑师戴飞。他在业界有较高知名度，业务能力强，工作认真，符合王贵君心目中设计领军人才的要求。一开始戴飞拒绝。王贵君向他介绍了五局的发展情况、转型升级战略，“信·和”文化，对未来设计院的定位、扶持政策、考核原则、工作重点等。戴飞感到五局能给他进一步发展的空间，在详细交换几次意见后，下了到五局的决心。

2018年3月，中建五局建筑设计院在中建大厦挂牌成立，正式开启了新五局新设计新征程。之后王贵君又牵头组建了局市政设计院、公路设计院、杨瑛大师创作中心、中建湖湘设计院、中建五局设计技术科研院等五个局层面的设计机构，指导各公司组建了设计分院。短短几年功夫，中建五局设计人员近1800名，其中设计类注册人员224人（双注册21人）。

为确保这支设计队伍稳定，王贵君几乎和设计院每个员工都进行了交流谈话，释疑解惑，并及时将他们的意见和诉求反馈给局领导及相关部门，力所能及地为他们解决困难；同时又当好“义务宣传员”，在局内各单位广做宣传，让设计院有活干。建筑设计院组建当年就参与了10多个EPC项目的投标，中标7个，合同额超百亿元。设计院成立后，他参与打造设计院“小前方、大后台”咨询服务模式，确保局设计院在方案优选、概算优化、降低成本等方面形成差异化优势，彰显其独特价值。

2021年，在王贵君牵头下，湖南省唯一的全国工程勘察设计大师杨瑛、湖南省首批工程勘察设计大师曾益海加盟中建五局。大师的引进极大提升了五局设计的知名度，吸引了更多设计高端人才加盟五局。

探索与实践：开创设计管理新思维

最近，设计管理成了五局热词，讲EPC必讲设计管理。曾几何时，到底什么是设计管理，能说出个道道的没几个。王贵君说，自己也走过一段弯路。

五局决定发展设计业务后，王贵君组织人员作了一番走访调研，到了一家大型建筑设计院，发现他们也在搞EPC，但搞得“很累”。王贵君问他们是怎么做的？回答是：还像以前一样，设计稿画完后，设计就不管了。王贵君想：这样的工程总承包一定在哪儿出了什么问题，五局的工程总承包不能走这种路，否则也难搞好。

他向领导建议，成立一个专门机构，打通设计和施工，把它们真正融合起来，实现总包单位的意图。这就是五局设计管理部的由来。

王贵君坦言：“设计管理部和设计院成立后，一开始还是走了一点小弯路。我们简单地以为招来一些设计人才，设计与施工融合等问题都解决了。可是，通过2018年的运行，各个公司和很多项目都反映：设计院给他们提了很多意见，意见也很好，但就是落不了地。因为我们很多项目是联合体，不是我们自己的设计院做的设计。设计要优化，就得请外面的设计院改，我们的设计人员去沟通，效果不理想。”

于是，王贵君他们又开始思考：出现这种情况的原因在哪儿？经过多次调研，他认识到，纯设计人员的管理意识与沟通能力与工作要求不匹配。局设计管理部刚组建时，最多时招了23个人，每个专业都招满了。刚开始，这些设计人员去做设计管理工作，同样的效果不明显。王贵君及时向领导反映：就目前五局设计的人力资源状况，还无法做到让所有设计人员一边从事设计或设计咨询，一边从事设计管理等沟通性工作；要想快速见效，唯一的办法是把设计人员和管理能力强的员工进行组合。他首次提出将五局工程总承包设计工作进行管理分离，并首次提出设计管理三部融合的工作方法，使设计管理分中有合、合中有分，在分合中深度挖掘项目设计价值。

2019年初，局设计管理部人员快速重新调整到位后，他带领部门员工开展全局设计管理体系建设，构建了五局设计管理“1486”战略体系，创建了五局设计管理“五库两平台”资源库。通过不懈努力，到2021年下半年，全局设计管理体系全部拉通，局、公司、项目三层设计管理体系全面建成：设计管理融入到了企业各层级，尤其是项目管理之中。

没有设计，五局会怎样？

王贵君说：“有人问过我，没有设计，五局会怎样？”

他总是回答：没有设计，五局会错失工程总承包的发展机遇，甚至错失未来。因为工程总承包是建筑业发展的方向，是中国建筑业与国际接轨的唯一选择。

王贵君说：“设计不光发挥了市场的牵引作用，而且也实现了投资、总包、分包各个利益主体的效益最大化，满足了包括社会在内的各方需求。未来，设计发挥的作用和创造的价值还会更大。”

现在他经常想，五局设计未来怎么发展？他说：“虽然目前五局工程总承包占比达到了30%，在同行业中处于领先水平，但我们还要努力，“十四五”末把设计院做到综合甲级，助力企业转型升级高质量发展。”

坐在办公室里，王贵君常常若有所思。他说：“我不是一个非常勤快的人，但是脑子闲不住，总在琢磨事，甚至有某种程度的强迫症。因为我担心：担心设计院特色不明显、担心五局设计发展相较其他工程局慢、担心设计院市场开拓不给力……但我知道欲速则不达，于是只能多思考，坚持往前走。”

这就是王贵君。

作者丨帅    兵

审核丨李晓红  廖   婕

精彩内容推荐