华为股权激励：“以众人之私，成就众人之公”！
“以众人之私，成就众人之公”
“以众人之私，成就众人之公”的出处，还有一段温馨的故事。
2015年的一天，在任正非办公室喝茶。他端着一个大白搪瓷缸子，几个地方掉了瓷。
王育琨：“这个大白搪瓷缸子可是个文物了”。
任正非两手端着大缸子喝了一口水，说：“这是我母亲给我的”。
王育琨：“感恩您邀请我今年来华为3次。我跟高管和员工都做了交流。我有一个发现。国内其他公司都是在用国学、稻盛哲学或自己的核心理念在教化员工改变态度多干活少拿钱，削减私欲。怎么华为就不一样。鼓励员工那最多的钱，争取更大的机会，获得更大的荣誉，还要持有更多额股份，一个劲地激励私欲”。
任正非：“王老师，别拔高我！我在私欲上与员工同流合污”！
王育琨：“我当然知道您有私欲。您的私欲大了，岂止是员工拼命干活多挣俩钱就可以比拟的。您让我想起近代中国史上的一个人物：曾国藩。曾国藩平定了太平天国有实力当皇帝了，可是他不听劝。说我的人生目标不是那个。他的将士们都封妻荫子得了许多封赏。就是他的权力在缩小，财富在减少。他的朋友就说，文正公呀，您是 ‘ 以众人之私，成就一己之公’。好像天底下就任正非一个大公无私。任总，我把这话改两个字送给您你看怎么样：您是 ‘ 以众人之私，成就众人之公’！”
任正非低下头，沉默了一小会儿。站起来开心地说：“吃饭了，吃饭了”！招呼我们到他办公室可容纳6人的长方形饭桌边坐下来。一会儿，孙亚芳也进来了。
当下直觉不会欺骗你。“以众人之私，成就众人之公”，是华为股权改革的终极目的，也是华为能量场的一个不错概括。任正非自性爆发，是个有觉性的行者。他富有博爱和强烈的好奇心，一手建构了一个充满巨大无穷性的造物造人的能量场。
西方最前卫的故事理论说，公司就是一个公共平台。而国内企业家大多没有这样的认识。记得，几年前柳传志还在一次企业家论坛上说：“我们作为股东坚持要公司利润最大化又有什么怒妥当的”？当然，任正非有不一样的情怀。要不然他不会把诺大的公司股份99%分给了员工。这个分割比例之大，在全球还是空前的。
“以众人之私，成就众人之公”，很形象地刻画了以任正非为代表的一大批中国企业家的境界。今天任正非，大私无私，面对生存危机，能够驾驭“欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。
华为虚拟受限股这样的绝活创造，是符合天地运行规律的。
老子观察天地万物的运行，发现一个奇妙的现象：
天长地久。天地之所以能长久，因为它不为自己而生存。圣人效法天地修身，把自己摆在后面，以静抱真，反而能够领先；把自己的生死置之度外，反而能够得以保全。正因为圣人无私，所以他才能成就广阔无边的私。这是一条非常重要的生存之道。而后面胜任所成就的“私”那是精神的丰盈和灵魂的成长，与我们通常说的财权名之“私”没有什么想干。
【原文：“天地所以能长且久者，以其不自生故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。圣人以其无私，故能成其私。”】
正因为任正非可以跳出自己的私欲，因而也就成就了华为这个大私。而一提华为，人们首先想到的就是任正非。华为成为他的精神的载体。
老子还发现历史上的圣人大多有这样两个品质：
把天下看得跟自己身体一样珍贵，才能把天下寄付给他；把天下跟自己身体一样爱惜，才能把天下托付给他。
【原文：“贵以身为天下若可寄天下下，爱以身为天下若克托天下。”】
正因为任正非把客户和员工的生命当成自己的生命一样来珍惜和爱护，所以华为这样的企业帝国才可以托付给他来执掌经营。
综合以上这些要点，我在2015年8月那个现场，提出了“以众人之私，成就众人之公”的说法。当着任正非这样的智者，我也没有掉书袋子。他都知道。
很高兴我在2015年任正非办公室那个现场得到的洞见，可以网络上被知名的不知名的写手朋友引用。
这篇文章很简洁，可惜只追溯到2008年。现在华为虚拟受限股面临新的课题：如何以年轻的奋斗者为本，用股权去激励他们，而不是已经退出一线的高管持有大多数股权。华为对这个难题已经有了新解。期待早一天可以公开，让更多中国企业找到真正的方向和路径。
任正非说：“我的不自私是母亲那里学来的”。学习华为焦点是学那颗博大的同理心和用绝活利益更大共同体的情怀。为什么任正非可以一下子抓住18万华为奋斗者的心？为什么他的梦想可以照亮18万华为奋斗者的心？为什么他甚至可以照亮我们这些旁观者的心？
华为经验毕竟是华为经验，不是放之四海而皆准的真理。股权激励不在于外求学形，重点还是内求回到初心，回到那颗无我的大心上，找到唤醒激发每个人生命价值的恰当方式。
人在本质上是指自我驱动的动物。生存，生活，生命，这是三个通行的递进的生命状态。在每一个生命状态层级上，都有一个核心价值。您究竟想激发哪个层次的生命？您就要深潜到那个层级生命的价值上去，唤醒、激发、开启那个层级的生命价值。
在这个基本点上，华为也还在探索的路上。
——王育琨手记
作者：未知
来源：华营管理私塾
来源：蓝血研究
原题：华为的股权革命
30年来华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机。1987年创业3年后开始每一次员工持股；2001年底网络经济泡沫开启“虚拟受限股”改革；2003年SARS危机号召员工主动降薪力推股权激励新版本成效显著；2008年全球经济危机时推出大力度的饱和配股。为何中国实施股权激励的公司很多，但如此成功的华为就此一家。因为所有制度背后都是文化，很多企业拷贝了别人的好制度、却与自家文化水土不服、引发激烈的排异反应。当你真正理解华为以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗的文化DNA后，你就能真正理解华为股权激励制度的每一次变革及其配套体系成功的原因所在了。
管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。
许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，激发起员工的生命欲望，干掉每个人固有的怠惰。曾国藩当年，“以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是“以众人之私，成就众人之公”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭“欲望”这支虎狼之师，做出接地气的中国创造。
一
华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。
1
创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。
2
网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票；
2.老员工的股票也逐渐转化为期股；
3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：
1.兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）
2.以1元／每股的价格购买股票
3.留滞以后兑现
4.放弃（即什么都不做）
从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
3
非典时期的自愿降薪运动
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：
一是:配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；
二是:兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；
三是:股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4
新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
二
华为股权激励成功的原因
1
双向晋升通道保证了员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。
2
重视人力资本价值，稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。
该法指出：
“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”
这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
3
有差别的薪酬体系
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展
华为股权分配的依据如下：
可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
4
未来可观的前景
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。
据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
三
华为启示
如重视人力资本，积极实施股权激励
1
重视人力资本，积极实施股权激励
对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。
但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。
但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
2
要保证员工的职业发展空间
对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。
3
在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场
在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
4
弱化管理职能部门的权利
对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
来源：蓝血研究