稻盛和夫：张瑞敏是错的！
森田直行被看作稻盛和夫的左膀右臂
张瑞敏的答案是错的！
稻盛和夫与张瑞敏同台演讲
那是2009年中外管理的论坛
我递纸条问了一个问题
“您各自是怎么考核员工的”？
因为张瑞敏半天闲着
主持人把我的问题给了他
张瑞敏简单回应
“按比例留足集体的剩下的奖个人”
“张瑞敏的答案是错的！”
中午跟稻盛一起饭时
我提到那个我发的问题
稻盛和夫一下子就站起来说
经济下行是怎么办？
正需要员工倾尽全力
却要抽员工鞭子
还要让他们下岗
不能让员工承担经营不良的责任！
“我就是要你们俩当众斗法！
您当时为什么不站起来直接说”？
我看着稻盛问
稻盛不好意思地笑笑解释
张瑞敏在中国那么有名
主持人又不喊我
我当时真想站起来说
为什么张瑞敏的做法是错的？
要深入人的根性处反省
要尊重人性，敬畏人性
尊重敬畏员工
最近海尔的一系列风波
就佐证了当时稻盛和夫的判断
激励什么，谁来激励
这是企业经营的主要问题
公司最难的还是顶层设计
关键是要确定经营标靶
造物造人
任正非抓住了造物造人标靶
以众人之私，成众人之公
以每个人自我超越为顶层设计
以奋斗者为本
创立新的经营体系——
让听到炮声的人呼唤炮火
稻盛和夫瞄准了这个标靶
破除绩效主义
创立了阿米巴经营体系
借用森田直行的眼睛
看《阿米巴长心得12条》
或许您会得到启示
2019.10.5
《阿米巴长心得12条》序
王育琨
稻盛和夫2010年接手拯救日航，就带了两个助手。一个是常年秘书，一个是森田直行——可以把稻盛哲学与阿米巴经营完美结合的第一人。而今森田直行的著作《阿米巴长心得 12 条》在中国出版，高科技京瓷集团保持持续创造力的不二法门，将公之于众。森田直行直落根本：如何让公司赚钱？如何做好一个阿米巴长？这两个问题很到位。我结合自己实践和阅读森田直行的体会谈一点看法。
一、要带着爱和敬畏去工作
记得一次喝茶，我问稻盛和夫：外界传神了，您究竟怎样拯救的日航？
稻盛和夫没有回答问题先问我：你知道什么是敬天爱人吗？
我笑着摇摇头，用期待的眼睛望着他。
他说：“敬天爱人一般人理解到要敬畏天道规律，带着爱去工作。这还不够，还要带着敬畏去工作。要敬畏每一个一线员工巨大的无穷性潜能。爱到深处是敬畏，敬畏到深处是大爱。要带着爱和敬畏去工作，要带着爱和敬畏对人、对事和对物。我从自己的经历中悟出了这个秘密。所以到日航后，开始跟高管们开会不太顺畅，他们一大堆的抱怨和推诿。我不懂航空，就去跟一线员工请教。员工对每一个问题都有办法。只要当领导有足够的敬畏、谦逊、开放、包容和大爱，再把一些规则和财务搞得透明化，员工就知道该做啥，就会爆发潜能”。
带着爱和敬畏去工作，这是领导的基本工作态度，也是阿米巴长的基本态度。惟其如此，才可以把人的天然禀赋和物的天然禀赋都开发出来，完成经营目标。
二、全员对准利润，利润对准全员
阿米巴经营要瞄准标靶——利润。活干得不好，就没有订单来，更没有利润。有了订单，还要性价比最好，才有源源不断的利润。利他就是利润。这一条必须旗帜鲜明。阿米巴经营需要人人都有整体观，既要把细节做透，又不可以纠缠于细节出不来。当全员自觉对准利润标靶的时候，一切就都简单明了。财务要像玻璃一样透明，规则没有一处例外，人人就知道该如何对利润做贡献了。
三、答案永远在现场
答案永远在现场，现场有神灵，在现场实事求是。这是从一线摸爬滚打出来的稻盛和夫最基本的方法论。“答案永远在现场”谁都会说，真要做到就难了。您有千真万确亲自体验过的经验，想不自以为是都不行。可是，你一旦有了预设判断，一旦有了自是自矝自负自满，紧跟着就是自闭，你就会对好多现场起作用的因素视而不见，就没法从现场找到答案了。
正是为了克服这个大公司病，稻盛和夫创立了稻盛哲学和阿米巴经营。现场有无穷多的因素在发生作用，那是高维的能量场，而一旦变成了数字和文字，认知的维度就立刻降低，往往就看不到真相了。
所以，稻盛和夫特别看要把决策权和执行权有机统一，放到一线上去，放给现地现物的阿米巴长。森田直行的书给出了12条巴长心得。很到位。
四、造物造人，人靠绝活立身
人一旦可以自我驱动，就会爆发出无穷的能量。一个公司最重要的不是有多少资本，也不是有多么完美的体系，而是有一线上过硬的主官和大头兵。他们是自己的柱子，是家庭的柱子，也是公司的柱子。每个人想成为柱子，想成为自己的主人，就必须“头拱地，出绝活”。只要拿出了大美绝活，个人的心性就慢慢开始了变化。如果能够持续拿出绝活，干啥啥牛，大美人才就真正的长成了。这是稻盛和夫几十年经营企业最重要的心得。
稻盛和夫与朋友一起创办京瓷公司，他扎扎实实从营销、研发、制造、管理、财务一手抓，很快有了起色。可是公司也出了问题。创业第二年聘请了10个高中生，干了一年一个萝卜一坑了，他们却一起提出辞职。他们抱怨公司活太累，而他们的物质和精神都没有保障。
稻盛和夫苦口婆心，以身说法。公司他是最累的。几乎每个岗位他都是一等一的出绝活的大头兵，而他一分钱也没往家里拿。这10名员工却想，公司是您的，你可以在未来获得好处！稻盛在公司里跟这10名高材生谈了3天3夜没有结果，他又把他们拉到家里谈了3天3夜，结果还是谈不拢。
最后稻盛和夫把刀子往桌子上一拍说：我的心可以挖出来给天地看。干脆我们决斗。我输了，你们爱去哪去哪；你们输了，就乖乖回去干活！歪打正着。稻盛和夫的真实、毅勇和担当，反而深深打动了这10个高材生，他们决定给稻盛和夫一年的机会看看，就回去干活了。
说服了高材生，稻盛和夫却没有说服自己。他3天不出门，就在家里反省。他感觉那些孩子提出的理由都是对的。你给不了现金，也该给出一个未来收入的承诺。你领导承诺都不给，就是对自己没信心，我们干嘛要跟着你吃苦不挣钱？稻盛和夫认识到自己错了！那一刻，他意识到眼中只有造物，而没有考虑普通人的具体困难，没有考虑员工生命的成长。造物造人岂能分开！
10个高中生辞职的危机，给公司带来了一系列深刻变化。一是公司确立了信仰：敬天爱人；二是确定了公司目的是为员工物质和精神两方面的幸福；三是确定了阿米巴经营体制。当时稻盛和夫想起了西游记中的孙悟空，拿出一把猴毛一吹，就变出了无数个孙悟空。稻盛认为，员工跟他一样，人人可以是经营者，人人可以是孙悟空。怀着敬天爱人的信仰去造物造人，阿米巴经营就开始破土了。
五、不撒谎，不欺骗，不偷盗，不偷懒，不掉链子
真实，真诚，至诚，才可以自性爆发出绝活。不撒谎，不欺骗，不偷窃，不偷懒。这四个“不”做好了，可就不得了。规则透明，人人真诚，经营氛围就简单纯粹。不真诚，就当不好阿米巴长。做到前四个“不”很不容易。作为巴长，不只是自己要做到，而且还要营造氛围，让团队都不允许此种情况发生。
“不掉链子”就是自工序完结，不给后道工序添乱。前边四条都是投入的因，而最后呈现必定是在果的上。不掉链子就是要勇猛精进出绝活。干什么都不掉链子，都不给人添麻烦，这是做人做事的自尊和敬畏。如果对人对事没有敬畏之心，是没有办法做到不掉链子的。
六、开好每天的晨会
每天晨会都把问题摆出来，大家一起重复基本原则，一起寻找办法。一方面在每个人内心形成一个纯粹的道场，也会在公司范围内形成一个工作就是修行的道场。
那次请教稻盛和夫究竟怎样救日航，他就说出了这个简单的道理。要想把一些意识植入员工内心，就要利用开晨会的形式，重复重复重复，一些意识就会进入员工的潜意识。这就如同基督教教会每天都要求读圣经，读读读，重复重复重复，教义就会进入人的潜意识，会形成一个无形能量场。
在公司中推行阿米巴，是一条深刻的变革。最重要的变革就是造物造人。真正关注员工的生命成长。毕竟，人生最根本的目标是成长，最大的回报也是成长。学习森田直行的真经，必然会带来公司和个人的成长。
感谢森田直行的弟子薛锦展博士，让我有机会提前读到森田直行的书。以前我得到的信息是，没有一个中国人有资格进入高科技京瓷公司的现场。见到薛博士后，我才知道真有中国人走进了高科技京瓷，并在其中工作几年。薛博士既有理论造诣又有京瓷的现场感，由他在中国把阿米巴推广落地做实，将造福万千中国企业。
是为序。
王育琨
2018年2月26日
附文：
阿米巴经营的缘起和发展
森田直行
阿米巴缘起
阿米巴经营是京瓷创立者稻盛和夫根据其经验而构建起来的经营手法，其思想核心是“全员经营”。
这一经营手法的始于创业后不久。稻盛先生1959年创办了京瓷，但第二年便有一些员工提出加薪等要求，但当时京瓷只有二三十人，是家前途未卜的小公司。这让稻盛先生懊恼不已，他认识到，公司虽小，但一些员工已经有了劳资对立的意识，他们不能理解经营者的苦衷，而如果员工不能和经营者一样去思考和参与公司经营，公司就不可能做好。
于是，稻盛先生决定将公司经营状况透明化，比如员工工资占公司收益的比例、员工到底为公司贡献了多少利润等，都向员工公开，以此来让员工学会用经营者的感觉和眼光来从事工作。
为此，稻盛先生尽可能将企业划分成许多小组织，并在每个小组织中安排一个人当领导，就像经营一家小公司一样来经营这个小组织，以此来促进“全员经营”，这便是阿米巴经营构想的起点。
我是在1967年进入京瓷，当时只有制造业部门导入了阿米巴架构，在稻盛先生的指导下，我将下单、生产、销售、资金入账等整个过程进行了IT系统化，并搭建了将公司整体导入阿米巴机制，公司的部门明细都变得可视化。这一模式至今已持续了近50年。
长期以来，阿米巴经营是不外传的，直到大约25年前，大家觉得阿米巴经营应该也有助于其他公司提高经营手法，于是成立了一家管理咨询公司，专门来普及阿米巴经营。
阿米巴的适应范围
由于阿米巴经营本来是京瓷的经营手法，所以很多人认为只适合于类似京瓷这样的制造业，但这其实是一种误解。
实际上，只要一家公司拥有以顾客为对象创造销售额的部分、和向顾客提供商品或服务的部分，阿米巴经营就可以发挥作用，前者可理解为是经营部门、后者则可理解为是生产部门，这样理解的话，这家公司和京瓷等制造企业本质上没什么区别。
阿米巴经营成功改造非制造企业的最典型案例，恐怕就是重建日航，阿米巴经营被称为是日航复活的原动力。
阿米巴经营与稻盛哲学
要培养阿米巴的领导者，经营哲学是必修课，因为他必须自我约束、拥有谦逊的心态和正确的伦理观，而稻盛哲学的用意正在于此。
稻盛先生在创业的过程中，遭遇过各种各样的困难，这些磨难历练让他领悟到：人心非常孱弱且容易受伤，不可信赖，但一旦被强大的信赖关系连接在一起，却会拥有强大无比、无坚不摧的力量。
稻盛先生悟到了这一点之后，就开始了以心灵为基础的经营实践，不断地反求诸己、反躬自省。在京瓷，判断正确与否的标准，不是得失，而是善恶，也就是说“作为人，何为正确”这一最基本的道德规范，这些内容被总结提炼成了稻盛哲学。
只要真正把稻盛哲学领悟透彻，并且在实践中贯穿实行，才有可能成为一名合格的阿米巴领导者，正是因为京瓷很重视稻盛哲学的渗透，阿米巴经营才得以良好地运转。
日航重建与阿米巴
稻盛先生是在2009年12月初接到了日本政府的重建日航的邀请，最初他以完全不了解航空业为由多次拒绝。12月中旬，京瓷总部的一个会议结束后，稻盛先生突然叫住我说，“他们要我去重建日航，如果我答应，你会跟我一起去吗？一周内给我答复。”
我当时觉得还是不要趟浑水的好，但如果稻盛先生决意去的话，那我义不容辞。因此我答复他，“您决定要去的话，我必定跟随。”就这样，稻盛先生带了我和大田嘉仁（稻盛和夫长年的秘书）一同前往日航，大田负责稻盛哲学教育，来改变日航员工的思想意识，而我则以日航副总裁及财务总监代理的身份，负责在日航导入阿米巴经营。
赴日航后，我的最大感受是，这家公司对于企业经营的最基本认识出了问题。比如，在日航，不能马上得到关于经营状况的必要数据信息，每个月的利润表基本上要晚两个月才能出来，100多家关联公司每个月的资产负债表居然都没有，而且没有人知道究竟是谁应该对公司或部门的利润负责。
稻盛先生和大田嘉仁先生花费了很大的精力来进行经营哲学的教育，以此来改变日航员工的意识。与此同时，我为了在日航导入阿米巴经营政策，主要做了两项工作，一是进行组织改革、导入部门核算制度，二是在日航构建迅速将经营数字汇总出来的机制。
整个重建过程历经艰辛，但最终结果令人满意，日航得以重生。《日本经济新闻》2013年2月22日曾刊登了日航集团会长大西先生的一段话，他说，以前的日航是一个不会哭也不会笑的组织，但现在导入阿米巴经营之后变成了一个活生生的企业。
京瓷原副董事长森田直行(左)与弟子薛锦展(右)
阿米巴经营与中国
借力于国家经济的腾飞，中国企业实现了快速成长，但随着经济增速放缓，会让很多人感觉到既往经营手法的局限性，绩效考核等做法会公司的经营陷入困境。
曾经有一位中国企业家跟我说，以前觉得绩效考核很有效，但现在觉得是绊脚石，公司管理人员都不会去积极设定高目标，因为设定高了，如果完不成，收入就会下降。
绩效主义的弊端正在于此，绩效提高了，工资提高，但如果绩效降低了，则工资或福利被减，而往往正是绩效下降的时候最需要员工咬牙努力、也最需要上司关心，但在绩效主义之下只会导致一个恶性循环，直接导致员工斗志衰退。
绩效主义强调优胜劣汰、胜者为王、败者为寇，这与强调全员参与的阿米巴经营截然不同。阿米巴经营也会对优秀的人进行表彰，但评价方法与绩效主义完全不同。我们看重的是可以长期创造成果的人，我们所推行的人事考核制度是每年只进行一点点表彰和评价，积累和沉淀数年后，让其晋升到更高的位置，以获得更好的物质和精神满足，我们不称呼成果主义或绩效主义，而是“实力主义”。
中国的企业家们，学习了欧美式企业经营，借助经济腾飞的契机，迅速壮大了起来，但遗憾的是，他们没有接受如何做一个企业领导者的教育。绩效主义激发了人的贪欲，当整个经济和经营环境发生变化时，中国的企业家会认识到其实自己的企业并没有形成坚实的运营基础。
选自《阿米巴长心得12条》
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