杨谦：华为的公私观
人性，太人性了
在一起这么久了
心里怎么可能没有悄悄话
有多想跟你说话
就有多深的思念
想说一句想你了
却只能在心里回荡千百遍
“人，不管被认为是多么的自私，在他人性中显然还有一些原理，促使他关心他人的命运，使他人的幸福成为他的幸福必备的条件，尽管除了看到他人幸福他自己也觉得快乐之外，他从他人的幸福中得不到任何其他好处。属于这一类的原理，是怜悯或同情，是当我们看到他人的不幸，或当我们深刻怀念他人的不幸时，我们所感觉到的那种情绪。”——亚当·斯密《道德情操论》
“我们有9万多的员工有公司的股份，我个人的股份最多，也不过1%左右。当然，我们的分配方式不一定适合其他公司，我们是高科技公司，财富在每个人脑袋里，不能都在我的脑袋里，如果把利益都给我，大家都跑光，实际什么都没有了。所以，我们按照大家脑袋里的重量，每人分一点股份，形成我们这种主义，可能就是“不三不四”主义，不知道怎么定义。我们认为，这是员工资本主义”。——任正非
任正非深谙人性。人都是自我驱动的。关键是自己要成为什么样的人。任正非认为，人有两个根性：一是贪婪，而是懒惰。人的懒惰，可以通过激发人升官发财的私欲，让他自己干掉他的懒惰；也可以创造一个公平竞争的环境，生存危机和压力也会干掉一个人的懒惰。
王育琨手记
2019.10.29
图为北京商业管理干部学院院长杨谦
北京商业管理干部学院院长，中华全国供销合作总社培训中心主任，中华全国供销合作总社国际交流促进中心主任，中国供销合作经济学会副会长，教授，《成功营销》杂志社社长，享受国务院特殊津贴专家，是国内最早研究分销渠道的学者之一。学术观点备受业界重视，在国内外多个营销论坛担任演讲嘉宾，2000年入选“影响中国策划业的21个人”。代表作有《商业论》、《市场营销指南》、《打造中国分销通路》、《分销地图》、《数据库营销》、《心智修炼》等。
杨谦：华为公私观
最近有一个机会听到管理专家王育琨先生的演讲《华为：以众人之私，成众人之公》。他是24年研究稻盛和夫的专家，也是20年来关注华为发展的咨询人。我对他的演讲中讲到的任正非先生的一些细节特别感兴趣。
例如他讲到任总对公与私的认知。他说任总和他讨论这个问题的时候，非常强调人的私心，甚至他自己承认说他与华为的员工一样有私心，甚至比他们还重。在这种认知下，华为的管理是尊重了个人的私心，“以成就众人之私”来“成就众人之公”。
于是我们看到了员工持股的华为模式，任正非称之为“员工资本主义”，最关键的是在这次中美贸易摩擦中，让人认识到了华为模式的伟大。
尽管有无数人在解读华为的成功，但是离开任总内心的解读，都只能是读而不解。从华为宪法到今天的华为模式，显然华为的成功不是偶然的。表面上看，华为的技术领先战略成为了今天的制胜之道，然而，我认为更值得关注的是支持这种成功的机制，即让众人之私得到满足的员工持股模式。
任总深谙人·性之道的管理智慧，才是华为成功的基础。机制成为华为企业一只“看不见的手”，使得“众人之私”能够“成就众人之公”。私与公看起来两个极端的归宿，在一个机制中有了畅行的通道。
公与私的话题是一个历史性的话题。全世界无数的智者留下了无数经典教诲。但是时至今日，这依然是一个充满哲学思辨的话题。人是世界上最复杂的物种，所以创造了最丰富的世界，也带来最难解的现象。
人的复杂性，古今中外，男女老少，概莫能外。例如，那位最早提出“看不见的手”，被奉为现代经济学之父的亚当·斯密。现在，即便是没有学过经济学，也都知道“看不见的手”，那是亚当·斯密的名言。
他的《国富论》是现代经济学的开山之作，也是经济学学生的必读之书。但是，可能并不是所有熟读亚当·斯密《国富论》的人都知道，其实亚当·斯密的出名，并不是因为这部经济学巨著，而是因为他的另一部著作《道德情操论》。
“看不见的手”和道德情操听起来就是一对不可调和的矛盾，但是在亚当·斯密的笔下，却成了两部不朽之作的主题。据说亚当·斯密也知道这两本书的社会观感可能有天壤之别，会引起极大质疑，所以在去世前曾经想毁掉这两本书稿。足见在其心中，也有着非常复杂的心理纠结。
《道德情操论》在中国的影响似乎不值一提。印象最深的，是当年的温总理对《道德情操论》的数度推荐。《道德情操论》是一本从哲学的角度讨论人类道德的著作，他认为，同情是人类最原始的一种情感特质，而且每一个人都具备，无论是高洁的圣人或是卑劣的顽徒，它不仅是人与人之间建立联系的纽带，同时也制约着人们对个人财富和名声的过度追求。
他在书的开篇就写到：“人，不管被认为是多么的自私，在他人性中显然还有一些原理，促使他关心他人的命运，使他人的幸福成为他的幸福必备的条件，尽管除了看到他人幸福他自己也觉得快乐之外，他从他人的幸福中得不到任何其他好处。属于这一类的原理，是怜悯或同情，是当我们看到他人的不幸，或当我们深刻怀念他人的不幸时，我们所感觉到的那种情绪。”（《道德情操论》，中央编译出版社，2011年12月版，p2）
企业制度的设计是一个企业家的用心。在这个过程中，反映出企业家对人性的洞察，诚如华为的任正非那样，不是从概念出发谈道义，而是从人·性出发定制度。因为他知道，从人·性出发设计的制度，符合人·性也才能激发人性。当然，人·性并不是一般管理者所讲的人情，而是基于人的本心而采取行为的基因。
“无知之幕” (Veil of Ignorance) 是一个著名的思想实验，是美国哲学家约翰·罗尔斯（John Rawls)在其1971年出版的《正义论》中提出的。“无知之幕”假定“各参与者不知道他/她在社会中的地位、阶级出身、天生资质、自然能力、理智和力量等属性，也没人知道他/她个人的关于善的观念，以及自己的心理特征，各参与者也不知道社会的经济或政治状况。”
罗尔斯的假定创造了一个特别的博弈条件，人为制造了一个人人完全平等的处境，以便考察什么是人们仅凭理性所做出的真正的公平选择。罗尔斯发现在现实社会中，当人们有了社会身份，那他的选择就会偏向自己的身份。这样的情况在制度设计者和政策决策者身上也会体现，因此会影响制度或政策的正义性。
“无知之幕”的假定条件创造了完全公平的博弈环境，相当于人人被蒙住双眼，人人对自身状况一无所知。正因为无知之幕遮蔽了一切信息，罗尔斯相信，这个完全公平的处境能够使人们形成一致同意的公正选择。
麻省理工学院斯隆学院教授黄亚生指出，“‘无知之幕’的伟大之处就是它不需要制度设计者和政策制定者是高尚的或是智慧过人的，你完全可以自私、仅关心自己的利益。但是当你不知道自己的身份是什么， 你关心自己利益的同时也就关心和维系了他人的利益。”
黄教授指出，“‘无知之幕’的思维方式不光会让中国的制度更加正义，更加公平，而且也是今天的经济和政治精英和强势集团的一个保护机制，如果他们是理性的，精英和既得利益者也应该接受这种安排。”
对于一个企业的制度设计，其实也是这样一个道理。所以，学习华为，讲很多策略好像没什么用处，学习者都会觉得学不了。那是因为，你如果不能和任正非一样洞察人·性，你可能就根本理解不了华为真正的核心竞争力在那里。
附件：
以众人之私，成众人之公
王育琨
任正非与一般企业家不同，他把个人利益看得比较轻，愿意和员工分享公司发展成果。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。无论是从华为的股权结构还是华为的薪酬制度上，任正非都做到了最大限度与员工分享。目前，华为有八万多名员工持有公司股份，占总股本的99%，任正非仅占1%的股份。
记得2015年的一天，我在任正非深圳办公室喝茶。
我问：“任总，未来对华为的冲击会是什么”？
任正非戳着自己的胸膛说：“最大冲击是我呀！是我们华为人！是我们的成功呀！我们太成功了，我们的自是自矝自负自傲自闭就紧跟着来了，华为不倒下才是怪事呢”！
我说：“任总，今年我来了三趟华为。我有个感觉，华为跟其他中国公司不一样。许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要员工改变工作态度，多干活少拿钱。而华为却不一样，一个劲地激发员工升官发财，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。任总，财权名，其它公司在限制，华为却放开了去激励。财权名可都是私欲呀！私欲如狼似虎啊！什么样的人可以驾驭如狼似虎的团队呀”？
任正非打断我：“王老师你打住，我在私欲上与员工同流合污”！
任正非在堵我的嘴。我一愣说：“我当然知道您有私欲，你的私欲大着呢！您的私欲是员工努力多干活多挣俩钱就能填满的？您让我想起了近代中国史的一个人物：曾国藩。平定了太平天国，有实力当皇帝了，他却不当。认为那不是他想要的。任凭自己的权利被缩减，财富被缩小。朋友夸奖曾国藩：曽公呀，您是‘以众人之私，成一己之公’！ 任总，我今天把这句话改俩字送给您：‘以众人之私，成众人之公’！华为是众人的。您不自私，是中国最会分钱的老板，到头来却把华为人的天赋天性都开发出来了，把华为发展成世界一流公司，实现了您最大的‘私欲’”！
很难得，任正非沉默了。70多岁的老人低下头思索了有1分钟，站起来说：吃饭了，吃饭了！招呼我们到小餐桌旁，示意我坐在他的对面。
真没想到，当时在任正非的“打压”下，在电闪雷鸣的瞬间，我的一个现场反应，“以众人之私，成众人之公”，后来竟然成了概括任正非会分钱和华为员工持股的常用语。
任正非深谙人性。人都是自我驱动的。关键是自己要成为什么样的人。任正非认为，人有两个根性：一是贪婪，而是懒惰。
人的懒惰（华为称堕怠），可以通过激发人升官发财的私欲，让他自己干掉他的懒惰；也可以创造一个公平竞争的环境，生存危机和压力也会干掉一个人的懒惰。
人是自我驱动的。自我驱动需要一个环境。华为员工在福岛核泄露现场，可以背起背包就往一线走，冒着感染癌症的危险，也要去抢救信号。因为，哪里有千千万万的生命等待救援。客户的生命需求，就是华为奋斗者的命令。他们义无反顾去冲锋，因为他们知道，只要干了业绩A，就必然有回报B等待着。中间没有任何其他官僚腐败插手其间。为这个信任建立保障的，是华为20多年持之以恒引入的美欧大公司的机制流程建设。
起初，华为意见很大，认为这些机制流程不符合中国实际，想拒绝执行。任正非就发出了“削足适履”的号令。你认为鞋子不合脚，就砍掉你脚多余的部分，适应这双鞋。20多年过去了，这样数据驱动的机制流程，就是保障了信息的透明和公正。
正是在大规模移植和改造美欧现金机制流程的基础上，才使得华为的理念可以落地：建立健全“价值创造、价值评价、价值分配”的闭环，让人人在追求改变自己和家庭命运的驱动下，去自发自动开发潜能，做出最好的产品。
“以众人之私，成众人之公”，关键是任正非自己要当个“无事人”。而且，不只是自己要当一个“无事人”，他也希望高管团队也成为“无事人”。他不仅仅是要管住自己那双“闲不住的手”，他还想从制度上管住高管那双“闲不住的手”。
“以众人之私，成众人之公”，“做一个无事人”，“让听到炮声的人呼唤炮火”，这些不拘一格的创造，系统反映了任正非做企业的三个假设：
第一关于客户的假设。
任正非跟我说过，“做企业就是磨好豆腐给最亲的人吃”。意义很丰富：一下子把天底下最终用户都当成了妈，带着对妈妈的爱、敬畏和郑重去工作；华为跳过直接用户运营商，敬畏最终用户对美好生活的巨大的无穷性需求；对最终用户的诚信，要做到宗教般的虔诚。扎根最终用户巨大的无穷性需求，给华为的总体战略注入了无穷的活力。
第二关于人性的假设。
人是自私的，人的本质是自我驱动的；不想挣钱的员工不是好员工，人为自己活著，“以众人之私，成众人之公”；敬畏每个人巨大的无穷性潜能，敬畏每件事巨大的无穷性，敬畏每个当下巨大的无穷性；人的创造能力和创造性的结果，是人幸福的源泉；人人有恻隐之心，人人是万物之灵，人人渴望超越自我。
第三关于制度的假设。
制度是建立在对人不信任的基础上，是保护人不掉进自私黑洞的安全保障；制度和人性（用人不疑—疑人不用—用人也疑），是一个不断循环往复的过程；走出中国式管理的“情义”黑洞，契约高于一切，诚信高于一切；“削足适履”移植西方经历200多年考验的机制流程制度，时机成熟又因地制宜适时改造，提出建设“让听到炮声的人呼唤炮火”的全新体制。
任正非对企业方式的三个探索与做企业的三个假设，是华为人底层思维操作系统的构成要素。
日前任正非在接受北欧新闻采访时明确了说了华为是员工资本主义，很契合我们的主题：
“我们有9万多的员工有公司的股份，我个人的股份最多，也不过1%左右。当然，我们的分配方式不一定适合其他公司，我们是高科技公司，财富在每个人脑袋里，不能都在我的脑袋里，如果把利益都给我，大家都跑光，实际什么都没有了。所以，我们按照大家脑袋里的重量，每人分一点股份，形成我们这种主义，可能就是“不三不四”主义，不知道怎么定义。我们认为，这是员工资本主义”。
节选自王育琨《苦难英雄任正非》
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