任正非：我是个泥人偶像

蓝血研究王育琨频道

一啬到底任正非

“我只是个粘土偶像，每天都越来越小。有一天，我会消失的。”

——任正非

人们追逐权力，也习惯了权力的光芒。当任正非卸掉“人财物”签单权，成为一个“无事人”，人们就不习惯了。尤其是当这“无事人”，明明持有大股份，却率领元老们集体退出上海子公司董事会，捕风捉影的谣言黑浪就四起了。

他们习惯了有形的视角。当任正非一啬到底，卸掉一些有形的东西，引起的惶恐与猜测，也是可以理解的。

任正非年轻参军的时候，发明了驰名全国的技术，但荣誉和名声与他全无关系。当时虽然是因为父亲被批斗的关系，但是“为而不持，生而不有，长而不宰”，已经成了他的精神存在。44岁创办华为，是他在人生走得最窄的时候，当时他意识到在人类历史河流中，他是何等的渺小。

人意识到自己的渺小，行动才开始伟大。于是他在华为创办初期，相信年轻人的创造力，充分授权，虽然有了些许“山头主义”，但是华为毕竟在奋斗者的无畏创造中，发展起来了。

在公司走上正轨的时候，任正非虽然贵为总裁，但是却卸掉了“人财物”的签单权，只保留一个无形的“思想文化权”。

思想文化权，是“无形之力”。一如爱因斯坦所说：“宇宙中的一切物质都不存在，惟有精神永恒。”“当科学家们苦苦寻找一个未定义的宇宙统一理论的时候，他们已经忘了大部分充满力量的无形之力。”

任正非早就说，“自己不懂管理，不懂技术”。华为公司从零开始发展到今天，所依靠的就是华为奋斗者顽强地、不停歇地拓展自己的无穷可能性。而他的作用就是用心血和灵魂，全身心地投入一个“无形之力”能量场的打造，以保证每个奋斗者都有源源不断的创造力被释放出来。别忘了，华为组织的顶层设计是“每个人的自我超越”。

任正非的“无形之力”正弥漫在华为的每一个末梢毛孔中。以无形驭有形，把自己隐没在华为奋斗者的创造中，是任正非的常态。

他已经习惯了无尽的乐趣：“为而不持，生而不有，长而不宰”；

他更知道造物至理：“后其身而身先，外其身而身存。非以其无私焉，故能成其私”；

他早就领会了人生的最高境界：“死而不亡者寿”；

他也通晓了玄德：“以懦弱谦虚为表，以虚空不毁万物自性为实”，“功成弗居，夫唯弗居，是以不去。”

一啬到底的任正非，充满了自由和自在。他的创造，不仅仅体现在创造了世界全新高科技能力体系的全新样本上，而且体现在人类商业史上的“无为而无所不为”的精神体上。

王育琨手记

2020.4.21

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任正非：我只是个粘土偶像

来源：蓝血研究

作者：蓝血私塾

“我只是个粘土偶像，每天都越来越小。有一天，我会消失的。”2019年接受欧洲媒体采访时，任正非如此回应自己退休的问题。

4月10日，上海华为技术有限公司发生工商变更，华为CEO任正非退出公司董事，前华为总裁孙亚芳卸任公司法定代表人、董事长，由田兴普接任。

任正非今年已经76岁了，要退休是无可避免的事情。任正非在之前接受欧洲新闻电视台采访时就表示，其实华为的交接班已经完成很多年，不是现在才交接班，“公司一直在运转，我只是悬在中间的一个‘傀儡’。不要操心这个问题。”

华为以“狼性”出名，任正非先生也曾提出自己对于干部、管理者、领袖，以及“华为的英雄”的看法。虽然任正非的成功可能已经无法复制，但我们却可以来看看华为组织中的英雄是否也是其他企业或公司需要培养或寻找的。

2000年的时候，在华为内部报纸上刊载了一篇《无为而治》的文章，其中一句："没有英雄的民族是幸福的"表达了任正非对于华为职业管理人的诉求，他认为管理的最高境界就是无为而治。

谈到无为而治的动机，任正非表示一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，而为了实现组织目标，就要有好的素养与行为，重视自己的定位认知，加强个人职业素养，而这就是无为而治的动机。

“华为不需要英雄，华为逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司，只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。”任正非认为，需要组织创新，而组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新，这是无为而治的必须。

如果任正非卸任，

华为效益是否会受到影响呢？

华为不是靠人来领导这个公司，而是用规则的确定性来对付结果的不确定。

华为的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。必须提高单位时间的效益。怎么提高效益？就是简化管理。有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。

作为国人全资的一家大型企业，华为有着相当大的规模，且业务量和复杂程度都非常高，那么华为的流程管理是如何进行的？

首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。

从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。

这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是华为的生命线，认识到这个真理华为就可以长久的生存下去。

其中销售流程LTC（leads to cash）是从线索到回款、端到端公司运作的主业务流，承载着公司最大的物资、资金流和人力投入，LTC是是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构。

如何通过“流程”提升效率和创造价值

在做咨询的时候见到很多企业业务当中，常常会面临着许多这些问题，如：

1. 发现不了项目机会，没有足够多的项目来支撑销售目标；

2. 打项目最终变成了打价格战，利润空间被压缩的所剩无几；

3. 一旦启动了大项目，整个公司乱成一团，没有合力；

4. 当要做项目的时候才突然知道是哪个客户负责这件事，再做客户关系根本来不及；

5. 好不容易做了项目，但是要不回来钱，回款成了大难题。

其实出现这些问题的根本原因是没有形成适合的销售管理运作机制。那销售流程对效率的提升体现在哪里呢？我曾遇到过一个客户，这个公司规模两个亿左右，公司内部有位非常优秀的销售，他个人的销售贡献是整体销售额的百分之六十，非常夸张了。但他们公司这些年的业绩基本上是处于停滞状态，最大的原因就是，单靠他一个人的年度业绩贡献就只能是这么多，如果让他去教别人做销售，那么公司就要面临六成业务受影响的风险，怎么办？

盘点一下华为所有的管理方法，我们会发现LTC（leads to cash）流程可以很好的解决这些问题，即管理从线索到现金再到回款的整个全流程。它的本质其实就是从我们最开始获得线索，线索机会，到提供解决方案以及签订商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个销售全流程。

流程的意义在于能够指导那些普通人按照要求，一步一步达到那些优秀销售的80%的销售能力，这样企业的扩张也可以放开手脚。华为的人均效益从2008年的100多万增长到现在的400多万，最核心的就是得益于销售流程的推广和完善。人均效益的增长得益于每个销售人员都知道自己该在什么时候做什么事情，流程的意义在这里就是将能力强制化。

LTC流程关键节点

管理线索

如何将销售流程落地呢？第一步，管理线索和机会点，将这两块放在一起就是发现项目、抓住项目的过程。对于大多数企业来说，这是他们在学习LTC流程的时候最应该学习的部分。通过这个流程，我们希望可以梳理并规范销售活动，扩大项目入口，从而提高拿下项目的成功概率。

线索(Leads)，是指特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，这种购买意愿最终可能带来商业机会。那如何管理线索呢？第一步，扩大喇叭口、收集和生成线索。很多激进一些的企业甚至采用全员营销的手段来扩大收集线索的入口，但只是收集这些线索并不够。我们遇到的很多客户会进入一个误区：项目不够就把所有的线索都当作项目来运作，但是并没有产生实际的销售增长，还把整个销售团队都累得人仰马翻，很明显是缺少了验证和分发线索的步骤，怎么验证线索呢？

很多线索都是客户的潜在需求，要验证这些潜在需求，首先就要确定价值。线索管理本身也是一种投入，需要投入人力和物力去孵化它。如果价值很小的话，就没有意义从线索就开始管理，所以线索验证第一步就是估算这个线索能带来多大价值的项目。

确定价值后就需要用“错位验证法“来验证线索的真实性：由线索提交人以外的其他人员与该客户对接人以及不同层级的客户相关人进行多角度确认，避免单点沟通导致误判和信息误传递。验证到有价值又真实存在的线索之后就要分发线索，分发线索就是把这个线索安排给一个确定的销售人员作为责任人，责任人要对这个线索的跟踪和培育负责。

管理机会点

一个线索培育成熟之后就形成了机会点。机会点可以来源于线索，也可以是直接获取到的。与线索相比而言，机会点不仅仅是潜在的购买意愿，机会点是客户已经有了确定的预算，并且已经明确了购买意愿。

管理机会点的第一步是验证机会点，这与线索里的验证是不一样的，线索验证是还原并验证信息的准确性，而验证机会点则是一个决策点。同时要对机会点进行综合评估，看这个机会点有多大的把握能把项目做成。

所谓综合评估，就是这个点的输入要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。客户线负责评估客户关系、决策链，解决方案负责人分析客户需求、解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给决策人，由决策人评估总体把握度来决定立项不立项。立项决策是做营销项目管理的一个最关键的控制节点，建议大家做销售流程的时候优先和重点考虑优先落地这个环节。

立项决策第一个好处就是筛选项目，将成功率高的项目挑选出来，聚焦投入保证成功。第二个好处就是从项目运作和业务流上看，这个决策点相当于是对你营销团队的一次模拟考试，关于决策点也有非常多的方法论和工具来支撑，比如对于客户关系有：痛苦链、客户权力地图、鱼骨图等；分析竞争有：雷达图、竞争沙盘；交付项目有：交付AB项、禁止条款checklist等。我们需要重点把握的是ATI这个决策点，想提高把握度，在这之前就需要把功夫下足，把项目策划好。

标前引导。顾名思义，就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，将自己的优势预先埋进客户的标书。我一般给客户做咨询时特别主张动作最小化，那么往往就会有客户认为，这个行业不做招投标是不是就没必要引入标前引导了？然而没有招投标不代表客户没有比对的一个过程，客户在确定购买的那个东西在他的脑子里面成型之前，对客户的引导都属于标前引导。标前引导其实是LTC里面最能提升项目成功率的控制点之一。

制定并提交标书。这个决策更大意义是保证答标的质量，这个环节是直接指向销售的，而决策的依据是评审，这就需要各个职能团队调用他们的能力来确立专项评审责任人，这个层面的主要意义是质量控制，保证标书质量。

这个环节就要明确两个前提：第一，整个公司都要导向以项目成功为第一要务，其他任何所谓的本职工作都要给业务让路。第二，明确评审不是审批，评审人只有权力给出评审意见，单个职能环节的评审不通过并不影响提交决策。

对于要不要做制定并提交标书这个环节的建议是：判断依据不是是否参加投标，而是在给客户拍定销售包的时候，需要用到多个功能团队来保证不出差错的情况下，就需要做这个环节。

谈判生成合同。在签订合同之前，合同怎么签？是不是能签？这又是一个决策评审点。与前面制定提交标书的评审过程和方法差不多，用职能团队的专业能力来保证合同签的质量足够高，这就可以避免合同乱签的问题。

销售项目管理关键活动

销售项目运作管理和流程之间的关系是什么呢？如果说流程是数学公式，项目运作管理就是用数学公式来解题。打个比方，将LTC看作是铺设的自来水管道，业务项目是在里面流动的水，销售项目运作管理是依靠管道，监控管道，利用管道把水送到要送的地方去。LTC将管道搭建好，销售项目运作管理则还关心管道哪里漏水了，给管道里面的水加的压力够不够它向前流动，以及水要经过多少时间流过这个管道的问题。这里也说明了另一个问题，管道也可能是有问题的，这时候就要赶紧调整，调整的依据就是看你要把水送到哪里去，也就是要依据你的具体业务流。

销售流程的核心就是管理线索和机会点，这也是为什么华为最早的销售流程就是LTO（线索到机会点）。绝大多数的企业要解决销售领域存在的问题，都可以归属到LTO这个阶段。比如，项目成功率低？要依靠线索培育和标签引导这两个阶段做销售层面的工作；人均效益上不去？验证机会点的立项决策就负责管控和筛选适合的项目；销售人员工作到不到位不知道该怎么管？用好立项决策这个模拟考试的梳理和牵引作用。

管理合同执行

从管理合同执行这个阶段起，流程的主要的工作就是管理契约化合同履行，因为很多企业回款困难其实是因为合同履行不到位，总会留个尾巴导致回款缓慢。

客户的需求一直是在变化的，也就是说即使是签订了合同之后，客户的需求还是可能会发生变化。接到客户的变更之后要启动变更的评审决策，这个评审决策也叫ATAC，重点会放在测算上面，特别是要算清楚合同变更导致增加的成本，是否在前期风险管理中的预提风险准备金范围内。一般在华为，一个项目从第一个评审决策点ATB，制订提交标书的环节就要计提最少5%的风险准备金。这个风险准备金的作用就是一个缓冲池，所以在这个环节又会特别考验咱们客户线和交付线的客户关系和谈判能力。

最后就是关闭和评价合同。关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量。这些评价最终整理归纳之后就是公司进一步改进流程，提升管理的输入材料。

这个环节主要是提升合同的处理效率和质量，保证契约化交付，降低变更风险和损失，标准化合同关闭，推动合同履行的持续改进，提升回款能力，确保最终盈利。这就对应了开头提到的第五个问题。管理合同执行就是保障契约化有效回款。

如果要落地一个LTC流程，到管理合同执行这步到底要怎么落地呢？主要看业务流，如果就是发货就算交付了，那么这个环节基本上就可以省略了。如果存在比较重的交付工作，甚至要靠交付提升效率来保证利润的话，这个环节就要特别强化。

关于LTC从线索到回款的营销管理流程介绍中，最核心的一点就是业务流，流程是为了匹配业务为业务服务的，不要本末倒置。营销管理流程一定要量身打造，但无论怎么打造，都要将线索培育和标前引导这两个核心工作，以及立项决策这些核心管理节点体现出来，由此销售流程最大的意义就在于把能力强制化。

- END -

”生而弗有，为而弗恃，功成而不居。夫唯弗居，是以不去。”——道德经

华为的经营管理的责任主体和公司已经脱离，公司只是对外的一种形式，而管理体系核心是基于责任中心管理的机制。任总是不是法人，丝毫不影响他作为华为的掌控力。任总一手构建的华为管理体系已经逐步摆脱对于创始人的依赖，以规则的确定应对结果的不确定。文化权是一个企业的最高权力，经过三十年的辛苦打造，终于实现”子在川上曰，逝者如斯夫“的管理境界。

——锐捷创始人评

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