威立雅、苏伊士发展研究（上）
随着我国经济的快速发展，城镇化水平的提高以及政府和百姓对环保的重视，中国环保事业得以蓬勃发展，但大多数中国环保企业因核心竞争力的缺失而发展受阻甚至倒闭。中国光大水务有限公司副总裁张国锋、投资发展部投资经理陈文娟特从全球范围选择环保领域的成功企业并对其经营以及发展路径进行深入研究，以期为我国环保企业迈向全球一流企业提供有益借鉴。全文共分为上、下两篇，此篇为上篇。
来源：中国光大水务有限公司 作者：张国锋 陈文娟
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随着我国经济的快速发展，城镇化水平的提高以及政府和百姓对环保的重视，中国环保事业得以蓬勃发展，但大多数中国环保企业因核心竞争力的缺失而发展受阻甚至倒闭。因此，从全球范围选择环保领域的成功企业并对其经营以及发展路径进行深入研究，从而总结出对我国环保企业迈向全球一流企业提供有益的借鉴尤为重要。
本文研究分析了世界环保巨头--威立雅环境集团（以下简称威立雅）、苏伊士环境集团（以下简称苏伊士）发展史和全球发展战略以及在中国的发展史和发展战略，进而全面复盘了这两家公司的发展历程以及在不同时期采取的不同战略和业务布局的变化。从发展重心和发展轨迹来看，威立雅、苏伊士遵循了从城市供水、污水到工业园污水，从水处理到固体废弃物处理，从重资产到轻资产，从国内到国外，从单一水处理到环境综合服务的拓展和转变。从全球发展战略来看，威立雅、苏伊士一方面通过技术创新及运营能力的改善来提高公司的核心竞争力，通过横向不断拓展规模推动体量的快速扩充；另一方面发展相关业务多元化促使公司形成从供水、污水到固废的完整产业链；同时利用灵活多变，顺应时代潮流的政策帮助公司打破壁垒，快速占领市场。而就其在华发展路径来看，自改革开放以来，作为较早伴随 PPP、BOT 模式进入中国的外资企业，威立雅、苏伊士目前已成为中国市政和公共设施服务建设的重要力量。从在华发展战略来看，通过并购、投资、参股、入股等形式进入中国市场后，威立雅、苏伊士利用自身的技术、工程和运营优势打破行业壁垒，并根据市场需求的变化及时调整策略，实现了从供水、污水到工业园污水，从水处理到固废处理的华丽转身。另外，本文通过分析威立雅和苏伊士从2008到2018年十年的财务数据，结合收入指标、资产规模、杜邦分析、现金流情况、市场情况等进一步阐述其运营发展情况及战略。
通过本文的研究，得出了如下结论：第一，坚持可持续发展，致力于提供环境问题综合解决方案。第二，打造核心技术或成本优势，并购整合扩大体量。第三，聚焦相关多元发展，寻找新的利润增长点。第四，聚焦专业发展，促进核心业务能力提升。第五，适时调整商业战略，主动革新求变。第六，积极利用行业政策，择机而动。第七，努力从重资产模式到轻资产模式转变，提高运营能力和运营效率。第八，控制资产负债率水平，关注财务指标的健康发展。希望通过本文的研究对中国环保企业发展成为全球一流企业提供借鉴。
改革开放以来，随着经济的快速发展，城镇化水平的不断提高以及政府和百姓对环保的重视，环保企业如雨后春笋般涌现，一时间各种资本云集，俨然已形成环保事业的汪洋大海。环保企业虽发展迅速，但是更迭很快，这些环保类型的企业在发展过程中遇到了包括资金，技术，管理等各种问题，最后或倒闭或被并购，渐渐消失在大众的视线中。究其原因是这些公司的核心竞争力在发展过程中并没有持续更新或保持，没有顺应历史的潮流及时调整战略重心和经营策略。那么全球又有哪些企业是屹立于市场百年而不倒的呢？环保巨头威立雅和苏伊士就是这样的企业。这两家企业都起源于法国并从法国逐步向欧洲、美洲、亚洲扩张进而成长为一个全球性的环保巨头。
作为环保巨头，威立雅、苏伊士的营业收入和处理量，都排名世界前列。从营业收入方面分析：2018 年，威立雅实现营业收入259.11亿欧元，其中水务营业收入108.94 亿欧元（占比 42%),废弃物处置营业收入95.99 亿欧元（占比 37%),能源营业收入 54.18 亿欧元（占比 21%)。2018 年苏伊士实现营业收入173 亿欧元，其各项业务的营业收入在全球市场中均居前列。
图 2-1：2018 年全球水务营业收入前五排名
资料来源：资料来源：Bloomberg,单位．十亿美元
图 2-2：2018 年全球废弃物营业收入前五排名
资料来源：Bloomberg,单位：十亿美元
从处理量方面分析：威立雅 2018 年共生产供水 83 亿立方米、处理污水 58亿立方术（均为全球第一），同时处理固体废弃物 0.49 亿吨。苏伊士 2018 年共生产供水 76 亿立方米、处理污水 38 亿立方术（世界排名第二），同时处理固体废弃物 0.45 亿吨（世界排名第四）。
图 2-3：全球排名前五水务公司 2018 年处理量比较
资料来源：Bloomberg,单位：亿立方术
注：美国自来水无公开年度污水处理量数据
威立雅、苏伊士两家公司历经百年风雨依然在为全球提供高品质环境服务，本文通过深入研究两家公司的战略重心变化和经营发展历程，以期对中国环保企业发展成为全球一流企业提供有益的借鉴。
图2-4：全球排名前五固废公司 2018 年处理量比较
资料来源：Bloomberg,单位：亿吨
注：公共服务和优美科无公开年度固废处理量数据
3.1 威立雅的全球发展史
3.1.1 威立雅简介
威立雅自 1853 年在法国成立以来（成立时公司名称为通用水务公司），从经营里昂市的供水业务起步，通过兼并收购的方式不断扩大其供水业务的服务版图，同时陆续涉足废物管理、能源、运输等多元化行业，目前已成为全球供水和污水处理领域的领导者，专注为市政和工业提供长期外包服务，业务范围广泛，涵盖技术、研发、设计、投融资与运营。威立雅拥有 160 多年历史，业务遍及130 多个国家。威立雅的业务分为法国、欧洲、世界和国际业务四个板块，除法国外，欧洲业务是其发展核心，占比 35%。但近来国际业务也发展迅速。
图3-1：威立雅业务构架
资料来源：公司官网
图 3-2：威立雅的全球业务分布
资料来源：公司官网
3.1.2 威立雅发展史
图 3-3 威立雅发展史重大事件
资料来源：公司公告，公司官网，光大证券研究所整理
1853 年公司成立。
1884-1952 年 1884 年与威尼斯签订第一个跨国特许合同后逐步将业务发展到国界之外。
1950-1970 年关注于三大板块，水务（饮用水、污水处理）、固废（收集、末端处理）、能源（地热、能量回收、城市供热）。
1972 年伴随（清洁水法案）的颁布进入美国市场，之后通过一系列收购迅速占领美国市场。
1978 年进入建造领域，1983 年通讯领域通过收购进行重点改革，1989 年进入公共交通领域。
1988 年收购西班牙领先城市清洁服务供应商（FCC），
1999 年以 85 亿美元合并 U.S. Filter Corporation 提升在美国市场份额。将四大模块业务重新整合后成立 Vivendi Environment，包含 Vivendi Water（水），Onyx（废物管理），Dalkia（能源）和 Connex（运输）。
2001 年在纽约证券交易所上市。
2002 年 Veolia Environment 重组并关注核心环境服务领域（水务、固废、能源服务及公共运输），卖掉美国水务子公司 U.S. Filter 以及西班牙间接控股公司 FCC。
2011 年在投资者日中提出战略计划，重新关注三条核心活动线，包含两年内 60 亿欧元的资产剥离，卖掉英国的监管水务公司(2012 年 6 月），美国的固废公司(2012 年 11 月）。
2013 年开展重要的组织结构改革其中包含以区域管理为枢架，放弃以子细分行业（水务、固废、能源）划分的结构，转向以顾客特点（市政、工业）为基础的结构安排。
2015 年发布 2016-2018 战略计划，通过更好的平衡市政及工业客户增加营收并增强欧洲外的市场份额，追求降低成本及改善运营效率的战略。
3.2 苏伊士的全球发展史
3.2.1 苏伊士简介
苏伊士是世界第二大的环境集团，于 1858 年成立，距今已有 160 多年历史。苏伊士致力于可持续发展，在能源和环境领域为企业、政府和个人提供崭新的解决方案。2008 年苏伊士集团与法国煤气公司合并成为法国燃气苏伊士集团（ GDFSUEZ ），同年，苏伊士环境独立在欧洲证券交易所上市(Paris:SEV,Brussels:SEVB)，苏伊士集团股份占比为 64.59%，法国煤气公司股份占比为35.41%。截至 2018 年底，苏伊士活跃于 70 多个国家/地区。除欧洲以外，香港、珀 斯、卡萨布兰卡、阿尔及尔、圣地亚哥和新德里等主要城市都已经有苏伊士的供 水，废水和废弃物的相关服务。其业务核心集中在法国和欧洲地区。
图 3-4：苏伊士的全球业务分布
资料来源：公司官网
图 3-5：2018 年苏伊士全球收入分布
资料来源：公司年报
苏伊士原有三个业务部门：欧洲水务、欧洲固废、国际业务，包括十个经营单位与三个跨部门单位（为客户提供基础设施与解决方案）。2017年收购 GE 水处理业务后，与公司原有工业水处理部门整合，成立 WTS(Water Technology &Solutions)分部。
图 3-6：苏伊士环境业务架构
3.2.2 苏伊士发展史
图 3-7 苏伊士发展史重大事件
资料来源：公司公告，公司官网
1880 年里昂水务公司成立。
1880-1914 年 Lyonnaisedes Eauxetdel Eclairage 注资于供水,煤气供应(包括公共照明)行业,进而步入供电领域。
1914-1946 年里昂水务公司扩大了其在法国境外的业务。主要在北非(摩洛哥和突尼斯),中非(多哥和刚果)和太平洋国家(新喀里多尼亚)。
1946-1980 年里昂水务公司在供水和水处理方面的地位得到提高。(在 1972年,收购了得利满)。同时多样性进程进入热潮,如:(1971 年取得 SITA 公司股份（固废企业），1975 年收购 Sita(垃圾处理)和 1979 年收购 PFG(殡葬服务)。
1980-1990 年里昂水务公司着力于核心业务(水、垃圾、水处理)的国际化扩展方面。主要包括英国,西班牙和美国。
1995 年出售 PFG 公司,停止殡葬服务。完成开发/建筑业务重组,持有杜美思-GTM50%的股份。
1996 年收购 Northumbrian 水务公司进入德国市场。
1997 年苏伊士与里昂水务集团合并，成立苏伊士里昂水务集团并踏上成为世界领先的私营基础设施服务商之路。
1998 年收购 Browing Ferris Industries（废弃物管理）公司北美之外的业务活动。
2000 年苏伊士-里昂水务集团更名为苏伊士集团。
2002 年苏伊士环境（水资源管理，废物管理，能源）合并，苏伊士环境集团创建。
2006 年中法水务（为进入中国水务市场，苏伊士于 1992 年与香港新创建集团组建的公司）与重庆水务合资组建中国第一家水务领域的中外投资公司—重庆中法水务投资有限公司，
2008 年苏伊士和法国燃气（Gazde France）合并后上市，专注于水、能源和废物管理服务。
2014 年完成对西班牙水务巨头 AGBAR 的收购，强化在欧洲水处理市场的地位。2017 年收购美国水务公司 GE,拓展工业水处理业务。
2019 年发布 ShapingSUEZ2030 计划，重新整合水务、固废资源管理及环境技术与方案业务，致力于成为环境服务行业全球领导者。
威立雅、苏伊士在全球拓展的过程中各有侧重点但其轨迹有共通之处，其业务发展的重心和轨迹均遵循从城市供水、污水到工业园区污水，从水处理到固体废弃物处理，从重资产到轻资产，从国内到国外，从单一水处理到环境综合服务的拓展和转变。
图 4-1 威立雅全球发展战略
4.1 威立雅全球发展战略
大致可将威立雅的发展战略分为四个阶段：
图 4-2 威立雅全球发展战略
无论是处于哪个阶段，威立雅在战略制定的过程中始终坚持：
一、立足于技术创新并将技术利用于运营，而运营反过来推动技术的优化。
在水处理领域，威立雅设立了 Veolia Water Technologies (VWT)公司并在全球范围内设立分部，目前已拥有超过 350 项专利技术来应对管理不同形式水资源的所有挑战。
在废弃物处置领域，威立雅的业务范围涵盖液体、固体、危险废弃物领域，覆 盖废弃物收集至 最终处置至回收利用的全生命周期，并发展出创新性的解决方案来增加废弃物收集及回收率。
不仅如此，威立雅将科技成果充分运用于实际的运营实践中并不断优化其处理技术。截至 2018 年 12 月 31 日，在水务领域，威立雅共运营 3603 个饮用水处理厂，为 9500 万人提供水资源供应，管理 2667 个污水处理厂，使 6300 万人可以实现污水处理系统的使用；而在废弃物处置领域，威立雅共运营 655 个废品处置设施，共处理 4900 万吨废品 3。威立雅始终立足于环保处理技术研发的不断投入和创新，这不仅是公司的核心竞争力，也是公司可以持续发展和突破新兴市场壁垒的决定性要素；随着技术的不断进步和运营项目的经验累积，威立雅正在朝着其终极愿景—循环经济体系的建立和完善不断迈进。
二、充分把握时机，抢抓不同经济体发展机会
威立雅在发展早期主要立足于法国本土，随着欧洲工业化和城镇化的发展及水务私有化的推进，逐渐将发展的目光转到欧洲其他国家的水务市场。20 世纪七十年代，美国《清洁水法案》颁布，政府对水质标准进一步提升，威立雅适时进入美国市场并通过一系列收购迅速占领市场。威立雅较好地抓住不同地区和国家经济发展带来的环保需求提升，利用各地区和国家城镇化、工业化周期景气之际适时切入，抢抓不同经济体发展机会，在实现业务领域扩大的同时也为其经营业务范围的扩张打下基础。
三、积极拓展产业链，解决社会发展中的环境痛点，并推行全方位的全球扩张战略
通过上文 3.1.2 威立雅发展史可知，在发展早期威立雅主要借助法国特色的委托运营模式发展供水和市政污水，随着城市化和工业化的发展，以水为起点，积极布局固废、工业废水领域形成完整产业链，找到并解决社会发展中的环境痛点。威立雅 2003 年的营业收入中，法国市场占比 46.5%,国际化业务占比53.5%;2008 年的营业收入中，法国市场占比进一步下降至 40%,国际业务占比则提升至 60%。4威立雅抓住需求释放的周期，即城镇化和工业化周期，以法国为起点，推行全方位的全球扩张战略，将业务向欧洲、美洲和亚洲扩张并将着力点主要放在德国、美国、英国、智利、澳大利亚、意大利等国家，进一步提高了威立雅在全球的市场份额。
4.2 苏伊士全球发展战略
苏伊士在不同的发展时期采取不同的战略。
图4-3 苏伊士全球发展战略
4.2.1 苏伊士历史发展战略
苏伊士在壮大的过程中呈现出规模不断壮大，业务范围相关多元化及顺势而为的特点。
一、横向拓展规模
在苏伊士不断发展的过程中，面对法国国内强大的竞争对手（威立雅和扫尔），苏伊士放眼广阔的欧洲其他国家水务行业市场，通过兼并收购的方式向整个欧洲扩张水务板块，进而发展到美洲，非洲乃至全世界，迅速扩大规模。
二、业务范围的相关多元化，形成成熟整体解决方案
成立初期的里昂水务主要以供水为主，后期业务版图不断扩大，从各个领域的多元化发展到逐渐聚焦环保行业，业务覆盖市政污水处理，工业废水处理，固体废弃物处理，资源回收与循环利用，通过建立覆盖整个工艺的水务及固废价值链，提供集成解决方案。不断完善全产业链，形成成熟整体解决方案，向全球环境综合服务商转型。
三、审时度势，顺势而为
上世纪 70 年度，欧盟对固废企业的技术要求与管理标准日趋严格。苏伊士趁此时机，通过几次大型的并购，全面在欧洲占领市场。20 世纪 90 年代在政府出水标准不断提高，政府财政压力加大而美国中小企业不能满足严格的水质标准的前提下，主动进军美国市场。2008 年全球金融危机，苏伊士在西班牙水务巨头 AGBAR 营收和股价跌入谷底时收购 AGBAR 所有水处理与环境业务，持股 75%，获得对 AGBAR 的绝对控制权。2017 年，美国市政水务的日趋饱和，工业水治理市场存在更广阔的前景，联手 CDPQ 完成对 GE 水处理的收购，获取 GE 在工业水治理领域的优质客户，市场和先进技术。苏伊士在发展过程中始终主动顺应时代的潮流，以开放的姿态开拓新的版图和业务。
4.2.2 苏伊士未来战略展望
苏伊士于2019 年 10 月2日在巴黎举行的投资者会议上发表了“ShapingSUEZ2030”计划。
该计划包括推动选择性增长、简化工作模式和进一步展现员工对环境的热爱三个方面的内容:
一、选择性:引导选择性增长
计划利用欧洲强大的创新能力,并为所有部门确定下列优先事项,以贏得最佳机遇、实现加速发展:
(1)国际市场:瞄准个别国家的增长,将部署其全部价值主张并进一步扩展到创新服务领域。此外,计划进入环境基础设施需求快速增长的特定市场,目标是达到集团收入的 60%。
(2)工业客户:在 5 个主要的高增长市场上加速发展,并利用其独特的解决方案组合以最高的增值来优先开展活动。与工业客户携手合作,设计定制的综合解决方案,以帮助他们实现可持续发展路线图,目标是达到集团收入的 50%以上。
(3)技术和数据驱动的解决方案:利用专有技术和创新来开发和推出全球先进的解决方案,还将建立新的高潜力轻资产业务,例如空气质量管理和智能农业,目标是超过集团收入的 30%。
二、简化架构:致力于简化工作模式
改善集团运营绩效,包括促进创新和数字化以推动未来的增长。
(1)建立一个更精简、更高效的组织,包括减少业务部门数量及下放决策权,为客户提供最好的服务
(2)优化和规范工作流程,加速采购和外部资源的转型并理顺间接成本,尤其是销售及行政开支
三、客户和员工共同参与
强调提升整个企业的人才,领导力和技能，增强员工责任心以加快执行和提升绩效。该计划是苏伊士根据当前的市场竞争环境和社会对环境需求不断增加的背景下做出的新的战略部署，从开源和节流两个方向提升公司的整体竞争力：
“开源”方面：更加注重国际市场，致力于为工业客户提供综合解决方案并充分发挥自身的技术和创新优势以实现轻资产业务的提升。
“节流”方面，主要是从精简机构和提高效率入手，在保证服务质量的前提下实现成本的节约。同时苏伊士对内建立人才培养机制，发挥团队精神，对外以客户为先，为客户提供最好的服务。
苏伊士拟通过这些战略举措的实施，最终实现环境服务行业全球领导者的战略目标。
作者简介：
工商管理硕士（MBA），美国注册管理会计师（CMA），国际注册会计师（AIA）。光大国际（股份代号：0257.HK）战略部投资总监、光大水务（股份代号：U9E.SG 及 1857.HK）副总裁。长期从事环保行业研究和投资发展工作，历经环保产业起伏，并实操多个垃圾焚烧、污水处理、固废处理以及环保静脉产业园、水环境PPP项目等具体项目投资、建设和运营管理。
中国光大水务有限公司投资发展部投资经理，擅长财务分析。
江西财经大学会计学（ACCA方向）和英语（第二专业）双学士、中国注册会计师（CPA）、英国特许注册会计师（ACCA），同时通过了特许注册金融分析师（CFA）二级。
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编辑 |刘影、郭香莲
统筹 | 谷林
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