其他
钱该怎么分？国资下环保企业薪酬破局的关键五步
The following article is from 超级团队super team Author 李谦子
● 21年平均工资公布！环保类收入排名依然倒数，且增速垫底● 统计局公布各行业平均工资，环保类民企降国企升总体垫底● 环保工程师怎么冲到年薪60万？
当行业红利基本无法再滋养环保企业的规模扩张时，环保企业的可持续增值，必须要依赖企业的组织力。企业能力的核心评价指标中的组织力，团队战斗力的权重必然要一提再提。
薪酬体系是团队战斗力的基石，薪酬变革的底层是激励系统的变革，而激励系统的变革，其底层是对权力局面和利益局面的触碰与博弈。
以下是某国资下环保集团的激励盲局，品鉴案例，照进自己，且看TA如何一步一步破局。
标签：
l 某环保上市公司排名前50
l 子行业龙头地位
l 省国资委下属企业（民营转国营，国有资本主导，股东结构多元化）
l 2000年前成立
l 下设几十家分公司，业务覆盖全国
l 以事业部方式统筹管理，事业部分区域和行业，但目前管理相对粗放（企业画像没画的太细，容易报身份证号）
所处阶段：
l 营收持续增长（过往五年）
l 业绩增速出现放缓，甚至乏力
l 竞争剧烈，竞争对手颇多，实力强劲
l 企业被迫进入组织变革期与管理体系升级期
2.局面
局一 管理的局
随着战略拓张，业务复杂度增加，管理复杂度随之提升。
跑马圈地，下属公司快速扩张，有能力要扩张，没能力硬着头皮，也要扩张。坑多萝卜少，有的坑站位的是大萝卜，有的坑站位的是小萝卜，有的坑直接放萝卜苗，子公司核心团队的战斗力参差不齐，下属子公司包含区域事业部子公司，覆盖33个城市，不同区域子公司业绩情况、经营难度差距很大。
不同业务种类的子公司包含环保设备公司、工程公司以及设计院等，不同类型子公司发展阶段、孵化或收编时间不同，其管理队伍的能力、管理理念更是参差不齐。
两类子公司极大的增加了集团统筹管理的难度，有持续盈利的，也有持续亏损的，好的与差的子公司营收相差几十倍。业务结构已经发生深刻变化，管理模式还是多年前的老模式。
局二 分钱的局
随着下属子公司质量逐渐拉大，不同子公司并没有体现出激励差距。子公司薪酬激励方式离市场化距离太远。首先就不符合省国资委下发的《省属企业薪酬管理办法》相关“激励与约束相结合”、“推进薪酬分配的规范化与市场化”的指导原则。更严重的是，下属亏损的企业，薪酬总额持续出现增资不增效的情况。
面对此环保集团的的两大盲局，我们一起排布一下破局思路：
第一步 对子公司实施差异化分级、统筹管理
我们知道不同阶段的企业适宜的评价指标是完全不同的，管理上不能同日而语。
附：不同阶段的企业适宜的评价指标
1、我们需要将子公司先分为初创期子公司和运营期子公司，初步平滑不同发展阶段对业绩的影响。
2、给运营期的子公司搭建量化评级体系。
其中评级的标准除了包括一些基础数据指标，比如营业额，净利润，资产收益率，人员规模等，此外，还会加上业务复杂度、市场竞争环境、战略定位相关度等综合性指标。
3、根据量化评价模型，给现有子公司定级，我们的公司定级模式为双指标满足式定级。
4、创业期公司，全部入1级。
5、每年重新核定机制（调整机制），根据企业的运营情况重新定级。
6、集团对一级子公司的管控机制设计，全部基于定级模型，包括且不限于下属公司的权限设计、汇报方式、职务定级、激励方式等。
通过以上的分级模式及分级之上的管理模式，我们实现了管理变革的第一步：差异化分级兼具统筹管理。
第二步，在子公司一把手和副职的选聘上，建立了一定的选聘标准：
首先，有相关业务领域成功实践，基层成长起来的。
更重要的是，综合评价上需要有几个高分项：
l “责任心”和”全局意识”指标超强
l 能团结不同观点的人
l 能持续突破自我，不安逸现状
为什么定了这几个条件，理由也很朴素，就是之前在这入过坑，反向思维，基本上现在子公司做的不好的，子公司一把手都有几个特点，要么山头主义太重，要么固执守旧，要么小富即安。
第三步 深化国资委对国有企业负责人的激励方式
实际上，对于下属公司干部班子的激励，省国资委有明确要求，按照市场化分配机制，组织任命的企业负责人，薪酬分为基本年薪、绩效年薪和任期激励三部分构成。
其中：
基本年薪：以上年度企业在岗员工平均工资的两倍给付，在此基础上董事长系数为1，总经理系数为0.95，副职负责人系数为0.6-0.9。同时发生经营性亏损，此标准适当下调。
绩效年薪：以基础年薪为基数，与企业绩效挂钩，绩效系数最高不超过1.5。
任期激励：年薪酬的30%，递延至任期结束后发放（6：2：2逐年）
那么再辅以中长期激励（需要单独向国资委备案） 干部班子成员的薪酬结构相对丰富。
因此干部班子的薪酬改革着重在绩效上做文章，考核维度设计如下：
考核周期为半年考核 、年终考核。
考核结果：绩效考核结果采取强制分布原则，根据被考核人绩效水平，在本公司内按照强制分布比例划分为A、B、C、D、E等级。
考核结果运用：干部的任职管理、薪酬调整、奖金发放、股权激励、培训等方面。
第四步 优化岗位任职资格，全员重新套薪
职工的薪酬体系优化上，除了结构化的薪酬机制设计以外，这次薪酬改革有个重要举动。
即细化了全岗位的任职资格，在任职资格的基础上，进行了全员的重新套薪。
我们在完成了对全员薪酬数据的系统分析后，采取了稳健式的套薪方式，套薪成本约为9%。
与此同时，我们将调薪机制标准化，规范了三种调薪的可能性：
1. 规范化调薪：当员工个人客观条件发生变化时（如：学历、司龄、考取的证照等，个人薪酬随之进行调整，使薪酬与个人差异相关联。
2. 绩效调薪：将员工薪酬调整与绩效考核相关联，根据员工个人绩效表现，对员工进行薪酬调整，使薪酬能上能下。
3. 岗位异动调薪等调薪机制：当员工的岗位发生变动时，薪酬应随岗位的变动而调整，使员工的薪酬收入与岗位价值相匹配。
第五步：对亏损的下属企业，进行薪酬总额控制
薪酬控制的总体原则为：增人不增资，增效才增资。
针对盈利的一级企业：工资总额原则上在不低于上一年度标准的情况下，适当增长（但不高于利润增长比例），工资总额增长方案报集团公司审批。
针对亏损的一级企业：工资总额原则上在不高于上一年度标准的情况下，按照其亏损程度和年限必须适度降低薪酬标准，把降低部分的额度分配给盈利的一级企业，做到“有奖有罚、奖优罚劣“和维持公司系统工资总额基数不降低，保障员工利益。
对当期亏损的企业：在未扭亏之前，原则上人员不能增长，人均薪酬不能超过上年同期水平。
对连续两年亏损的企业：在未扭亏之前，原则上人员不能增长，人均薪酬必须逐年下降。
对连续三年及三年以上亏损企业：在未扭亏之前，需要人员缩减。
对培育期企业：经报请集团审批批准，下属公司提出扭亏增盈计划的同时，可不采取控人控薪等措施。
最终此环保集团通过对下属企业实施薪酬总额管控，较好地解决了下属企业薪酬管理问题：
首先，以“两低”为薪酬管控的基本原则，使薪酬总额与企业经营效益相关联，符合国资委对国有企业薪酬管控的指导思想；
其次，根据子公司的分级标准，集团对下属经营单位进行更准确的薪酬总额管控；
最后，实行“超目标奖”，积极鼓励各经营单位超目标完成任务，并给予相应奖励，较大程度激发组织活力。
附：薪酬总额管控模式图
整体回顾：变革之路写在文章里只有五步：
第一步：对子公司实施差异化分级、统筹管理
第二步：建立子公司领导班子选聘标准
第三步：深化国资委对国有企业负责人的激励方式（主要在绩效方面落地强制排布）
第四步：优化岗位任职资格，全员重新套薪
第五步：对亏损的下属企业，进行薪酬总额控制。
但在推动这五步落地的过程中，确实步步惊心，一言难尽。
整个过程，我们必须理解，制度的变革，本质是文化的变革，在此过程中，我们需要花大量时间来和团队就变革的方向和内容达成一致，减少变革阻力。如果在没有取得共识的前提下进行某项变革，在制度落地时就会出大乱子。
近期热文
湖南将新增15家上市环保企业，已有20多家列入上市后备
2021水业评选细分领域获奖企业榜单揭晓（六）
2021水业评选细分领域获奖企业榜单揭晓（五）
2021水业评选细分领域获奖企业榜单揭晓（四）2021水业评选细分领域获奖企业榜单揭晓（三）2021水业评选细分领域获奖企业榜单揭晓（二）2021水业评选细分领域获奖企业榜单揭晓（一）
四月热文，欢迎点击阅读
环境部等联合发布第二批58个EOD模式试点项目名单（17003）
疫情800天！来自一位环保企业家的思考（14030）
总书记主持财经会议：推进污水及垃圾处理设施建设、推动PPP规范发展（11370）123家！环保上市公司2021年业绩盘点新鲜出炉（5789）
江苏环保集团又将成立两家区域公司（4118）
山东省政府+水发集团，山东省环保集团将这样组建（3900）
环保工程师怎么冲到年薪60万？（3175）
如何估算污泥的产生量？史上最全的关于污泥的“基础知识点”（3049）
备注：括号内为总阅读次数，统计时间截至5月5日10:30
“E20水网固废网”公号版权声明：凡注明来源“中国水网、中国固废网”的所有内容，包括但不限于文字、图表、音频视频，版权均属E20环境平台所有，如若转载，请联系授权。违者视为侵权，本公号将保留对侵权者追究版权责任的权利。申请授权可联系刘女士微信：LZZDSha。
编辑 | 刘彤、徐冰冰
统筹 | 李晓佳