导读
没有更高的目标感、信任和真实感的缺失、领导和经理的质量、紧张的职场代际关系、对创新的错误理解……都有可能导致员工敬业度的流失，而靠谱员工最美好的素质，就是敬业度。
一年一度的“金三银四”，靠谱员工留下了吗？
年轻的员工没有激情，老员工又没动力……如果你也遇到这样的问题，那么，是时候关注一下敬业度了。
没有更高的目标感、信任和真实感的缺失、领导和经理的质量、紧张的职场代际关系、对创新的错误理解……都有可能导致员工敬业度的流失，而靠谱员工最美好的素质，就是敬业度。
综合服务公司索迪斯，遍布全球80个国家，服务了大半的500强企业，因此对于职场人的生活质量尤其关注，并每两年举行一次“生活质量大会”。
在最新一届大会上，来自优步、强生、Actelion、西北航空、塔塔咨询、乐高等全球知名企业的高管纷纷亮出自己的观点，讨论员工敬业度到底从何而来。
这个观点由Jane Griffiths提出，她是欧洲生物医药科技公司Actelion的全球负责人，目前Actelion已经被强生收购。Jane的职场生活从强生开始，当时她上班的目的只是为了还清信用卡账单，她不清楚她公司存在的意义是什么，也不觉得自己的工作有什么价值。
直到她的母亲因癌症在60多岁时过世，Jane才意识到，自己工作的价值所在，因为像强生这样的制药公司和Actelion这样的生物技术公司，都是为了改善健康状况，防治疾病并减轻痛苦，在为全人类解决问题。
这就是Jane主张的“让员工感觉与公司的目标有关”。当员工认为自己的日常工作能够在世界上有所作为时，他们就会有参与感。
那么怎么让员工感受到这种联系呢？当强生公司推出一种新型艾滋病毒药物时，他们派员工组成了一支队伍去艾滋病毒感染者的地区，与他们正在帮助的人一起工作。通过将他们的工作与最终结果联系起来，并了解他们的工作如何影响需要帮助的人，员工就能更好地感知到自己的目标感，并与他们所帮助的人进行更深层次的联系。
法国Elan-Edelman CEO Marion Darrieutort在对数百名澳大利亚职工进行访谈后得出结论：人们在寻求意义，但领导们普遍没有给予意义。信任危机达到了这样的程度，任何领导者都不能忽视它。
美国优步领导力与策略高级副总裁Frances X.Frei认为，“为了获得员工的敬业度，我们需要有一个信任的基础。信任需要真实性、逻辑和同理心。”
首先，如果员工不觉得自己受到真实的、人性化的待遇，他们几乎没有可能相信他们的领导， 即使他们的领导把所有其他事情都做对了。
其次，员工需要相信他们的组织领导拥有必要的工具和知识才能，使他们能胜任工作。
第三，领导们需要向员工展示出他们是支持员工的，而不是与之竞争或者把他们推倒。
真实性在信任三角形的顶端：要让人信任你，人们需要感觉你是真实的。领导需要在真实性、逻辑和同理心方面确定自己的优势并解决其弱点，以便在公司内部建立或重建信任。
研究表明，大多数人离职是因为他们不能与领导相处。英国曼彻斯特大学卡里·库珀教授表示，我们需要重新思考人力资源的作用。事实上，许多公司往往不会评估直线经理在发展团队方面的表现，以及他们如何让员工感受自己是有价值的、被重视的。
管理者不仅要对绩效进行评估，更要注意员工是否正在增加价值并超越其角色本身。对于大多数人来说，在相同的工作岗位上两到五年后将不再增加价值，因此新角色、定期轮换至关重要。
忠诚对于改善经理与员工的关系仍然重要。与员工一起工作的CEO（甚至只是偶尔一次）也会在他员工承诺方面展现出更加强烈的效果。同样，将决策从纯粹由行政控制的角度转移到考虑所有员工的决策，不仅可以在工作场所创造更好的沟通文化，还可以让新员工将新的见解和技术带到桌面上来。
另一方面，领导力活动家Fabian Dattner的研究表明，超过三分之二的商界领袖发现他们感到痛苦、与伴侣的亲密关系减少、睡眠问题增加，与孩子分离更是普遍现象。而这些领导者的下属员工和消费者经常表示信任和沟通问题是阻碍领导者变得更有效的最大障碍，除非真正做出改变，否则这种有毒的环境有可能继续存在。
企业真正能够实现变革的唯一途径是通过强大的、真实的领导力。领导者需要有目的性，可以沟通，并愿意承认错误。领导者需要问自己三个问题：人们能挑战我吗，能与我进行诚实的对话吗？ 我对这种沟通的态度是积极的还是消极的？人们是否开始为了达成使命而合作？ 如果不是我能做些什么来促进合作和承诺？
许多年轻人在此方面都会产生挫败感，即雇主低估了员工个人成长。我们如何建立一个能够培育年轻一代的归属感、发展力和主人翁意识的环境，来改善他们的生活质量呢？
大部分紧张局势由三种情况导致：第一，一些年长的和经验丰富的员工在性别、多元化和组织文化上所持观念陈旧；其次，年长和更有经验的员工不具备知识和经验；第三，年轻一代感觉被边缘化，未被充分利用或被雇主低估。
这种紧张关系可以通过融合导师文化来弥补，年长或经验丰富的员工需要换位思考。将导师文化融入组织对于解决年轻一代所面临的许多问题至关重要，这让导师和年轻人都更好地、深入地了解彼此，然后成长。
索迪斯的导师制度建立在女性领导力发展上，专门针对一些有意愿、有潜质的年轻女性职业经理人（多数为管理培训生），为每位女性学员配备一位高层管理者作为导师，提供一对一的帮助，解决工作中的问题，并提供职业发展辅导。
年长和更有经验的员工应该退一步为新员工腾出空间。卡里·库伯教授认为，年长的员工应该更担任指导角色，为年轻、新员工创造机会，增加附加价值。他们多年来的工作角色让年轻一代能够在保留老一代的经验和智慧的同时，为公司带来新的想法。
前任乐高集团未来实验室高级创新总监David Gram认为，创新应该是一种进化，而不是一场革命。专注于大规模偶发性的创新短阵已被证明是非常无效的，更有效的是培育持续的、小规模创新。
公司也必须接受创新会产生的失败。为了让人们接受失败，需要减轻巨大的负面影响，为此，大型创新项目需要为更小、更灵活的项目让路，因为这些项目耗尽了公司资源和员工时间，而小的创新项目即便失败了也不会对公司利益有多少损害。
在此方面，索迪斯基于其驻场的服务模式，鼓励所有员工在日常运营中发展小的创新想法，推动自下而上的创新，这种办法不仅可行性强，而且容易复制，也更接近客户和消费者需求，在不断扩大的过程中，公司的专家资源和投入会增大，直至将创新想法变成现实的解决方案。索迪斯相信，创新始于人，来自每天服务上千万消费者，密切了解客户与顾客需求的每一位员工。正因如此，索迪斯搭建了eNOVhub创新在线平台，联动全球索迪斯人，集思、共享创新。
平台上线至今已收集了805个创意想法，包括Plug & Pay非接触式收银台、BOUNDLESS虚拟线上健康计划、索蔚种草杯等这些正在被孵化的项目，将想法变成现实。
真正创新的途径是关注学习，而不是结果。通过把创新作为一个持续的循环而不是偶尔的大型项目，创新者可以更轻松地专注于从失败中学习，而不会以消极的方式影响公司。
更重要的是，需要给予这些项目关怀和关注，而不是一味地用资源来培育这些项目，这才是培养真正的创新想法所需要的投入和精力。