资深VP心得：组织形态进化的6个维度

毎个组织都有两个本能愿望:一是做强做大，二是做长。组织为达成这两个愿望不断成长、积极求生存求发展和主动调整、适应和进步的过程，就是组织的进化。

对于企业来说，生存是首要目标，实现这个目标的必要条件就是要求企业能够适应环境。但是环境是在动态变化的，要时刻适应环境，不被环境所淘汰，企业也需要主动积极的进化，而不仅仅是进步，才能成为脱颖而出的成功企业。

进步是日新月异，日拱一卒。

进化是新陈代谢，脱胎换骨。

一、组织基因决定公司能做多大走多远

组织基因包括创始人本身的人格魅力和个人特质，过往经历优势和资源、动机系统，以及企业家精神和理念，还包括所选择的行业跑道和业务类型及为此建立的愿景、使命、价值观和行为模式等。

组织的基因有两种，分别是模仿基因和创新基因。

模仿基因，也叫遗传或者传承的基因，决定公司能做多大。

创新基因，也叫变革基因，直接决定公司能走多远。

组织的进化主要靠这两种基因的组合与演变。

创新和模仿的定义&区别。

-创新通常有三层含义：更新、创造新的东西、改变。模仿是重复他人行为的过程。

-同样是吃螃蟹，第一个吃是创新，第二个吃便是模仿。

-创新需要天赋，模仿需要经验。天赋是老天爷赏的,强求不得。模仿是人类本能,与生俱来。

世界500强企业没有一家是通过模仿成功的，他们都有属于自己的创新基因，IBM在大型机时代第一，但却输在了互联网和小型机时代，没有持续的创新基因也不能带来组织的持续成功。诺基亚在功能机时代横扫全球，却在智能手机时代溃不成军，一败涂地。

天赋包括很多种,如姚明的篮球天赋、莫扎特的音乐天赋、梵高的绘画天赋、谷爱凌的运动天赋等，正如优秀企业家是社会的稀缺资源一样，创新其实也是少数人的游戏。芸芸众生,大多数资质平庸,日常工作也以重复为主，他们构成了底层稳定的基石；

二、组织架构解决权力分配和责任分工、组织文化和发展阶段匹配问题

勒盘在《乌合之众》中说：群体有奴性。奴性是指群体有服从头领的本能需求,对权力形成自然敬畏和臣服，体现在组织中,就会发现,每个组织都有领导,组织发展壮大后,会拆分成小部门,但是结构都是一个领导搭配一群员工。

若一个组织没有领导，那员工奴性需求无法得到满足，这个组织会做鸟兽散。强领导的组织的中心化程度相对比较高，也相对严谨有秩序，但是积极性和活力较差，下级对上级和权力的崇拜需求比较高。弱领导的去中心化会比较明显，团队活力和冲突指数高，创新的环境也会更有利于形成，当然，对整个组织的文化、人才、业务成熟度要求比较高。

根据领导和员工的岗位类型，分成4种，它们在组织的不同发展阶段中交替出现:

1、首席制:领导创新岗,员工模仿岗

孙悟空能力通天，门下虽猴子猴孙三千，但却无一能与之并肩,此为首席制。强将手下都是弱兵，一只狮子带领一群绵羊的团队，一个人就是一支队伍，就是属于这种类型。很多的咨询公司、猎头公司、培训公司、新兴业务或者创业公司的早期组织架构大都如此。

2、精英制:领导创新岗,员工创新岗

《武林外传》中八面玲珑的佟掌柜、天下第一神偷的白展堂、满腹经纶的吕秀才,会排山倒海的郭芙蓉,一个有能力的领导带领着一群武功高强且能力各异的员工,这是精英制。当年如家三剑客创始团队也是；

很多电影采用了这种组合,比如《盗梦空间》、《速度与激情》、《碟中谍》《复仇者联盟》,都是有一个本身能力超强的发起人在找到具备特殊能力的搭档后一起完成一项特殊的任务。

多样性，互补性，能人辈出，各类人才都能适得其所，群狼团队就是这样。

案例：我几年前加入一个美业头部企业时，负责市场拓展、人才发展和创客裂变探索，该公司早期和之前成长阶段是靠首席制和诸侯制，在几年努力下后续逐步过渡团队制和集体制，从英雄造时势的阶段升级为平台造英雄的时代，后期的人才战略，组织架构也是沿着这个方向进化，有力的支撑了连续多年的高速增长。

3、诸侯制:领导模仿岗,员工创新岗

假设你办了个戏园子,请《霸王别姬》中的程蝶衣做台柱子,他风华绝代且名震京华,你仰慕他的才气且靠他挣钱,你们的组合就是诸侯制。对某个人有特殊资源依赖、能力依赖、天赋依赖和路径依赖的组织，组织能力大部分在少数乃至个别的人身上，就是这样。产品领先、技术创新导向风格的公司，通常会选择这个类型。

4、集体制:领导模仿岗,员工模仿岗

肯德基全球连锁，它所有的店长和员工基本都做着相同的工作，这是集体制，广泛存在大部分的组织中，但却很少出现在影视剧中，太平淡无奇且缺乏故事性，但它可复制性强，组织的壮大基本靠这种结构。运营卓越风格和成本领先的公司，基本都是这个组织架构。

组织架构路径的选择，本身还是组织计划路径的选择和战略风格的组织形态匹配，本质是你对人才，资源，趋势，机会和组织能力打造的认知。

三、人才机制解决组织的能力问题

组织是人和岗位的结合，岗位分为创新岗位和模仿岗位,人也分为创新人才和模仿人才。作为组织的决策者,需要学会区分人和岗位,并将创新人才安排到创新岗位,模仿人才安排到模仿岗位,以期获得最佳的组合收益。

若人和岗位错位,创新人才在模仿岗位,会有被大材小用的不甘；模仿人才在创新岗位,会有被赶鸭子上架的痛苦。

古人有云:千军易得,一将难求。千军是模仿人才,一将就是创新人才。入千军万马取敌将首级如探囊取物的人就是人才，这样的人才是1，其他的模仿型人才是0，1能指数级放大0的价值，但是0没有1，就很难蜕变，因此说只有优秀的一把手，才能带出一流的团队、培养一流的人，这里主要讲人的作用，实际上，人的成长成功有很多方面的因素，比如天赋、组织环境、机会、运气等等。

模仿人才,主要靠培养,他们最好具备十年磨一剑的勤勉质朴品质。

创新人才,主要靠选拨,他们最好具备秀口，一吐便是半个盛唐的逼人才气。

创新人才，一个不是顶100个模仿人才，是顶10000个，谷歌创始人是这么说的。一个组织的进化离不开优秀领导人的甄选和产生机制，美国的厉害，和国家治理结构、普适价值观配套的领导人产生机制，是密不可分的。

在人才机制上面,分成招聘和晋升两类。

先将招聘区分为创新人才的招聘与模仿人才的招聘,然后分别搭建创新人才的晋升通道与模仿人才的晋升通道,让每类人才都有清晰且明确的职业发展路线。晋升通道中,安排纯粹的岗位路线,创新岗一路晋升都是创新岗,模仿岗一路晋升都是模仿岗。

任正非说，钱给多了不是人才也变成了人才，这个是有特定语境的，在组织进化场景中，组织动力系统是一个方面，更重要的则是分配的哲学，即谁创造价值，如何科学评核，如何有效分配；方向＊动力＊资源＊能力才能取得成功；

四．绩效制度 解决方向与导向问题

种瓜得瓜，种豆得豆，员工只做你检查和考核的，不一定做你期待的，这是过去通常的认知，实际上，如果组织形态和文化、绩效和分配机制好，员工是可以自动自发、主动担当，有超出kpi的组织承诺和追求的，尤其是现在的Z世代精英；

绩效制度是确保完成部门指标的有效工具,要用好这个工具,需要学会对不同岗位设定不同的绩效制度。

创新岗位要立功,允许犯错,但必须要结果,无功便是过;

模仿岗位要不犯错,无过便是功,你不能天天盯着他要求他建功立业。就好比短袖的作用是凉快,你不能指望它保暖,羽绒衣的作用是保暖,你不能以凉快的指标要求它。

因此，对创新性人才的考核是鼓励试错，鼓励突破、鼓励明星。看看皇家马德里和巴萨的明星路线，收入最高的主力和最低的队员收入，一个团队里的，相差多少呢？几十倍，都是24人名单的团队伙伴，没有MSN的巴萨，没有了C罗的耀眼星辉，可以想见这两支队伍的光环将会何等的黯淡无光。

不同的组织有不同的绩效制度，不同的绩效制度又对应不同的组织形态类型，我们如何判断和设计呢？

举个例子，从销售指标分解看你组织的型态类型，同样是500 万的销售指标,假设每个团队都是1个领导+4个员工,不同团队的指标分配和考核重点就有很大的差距:

A、首席制:领导自己扛 300 万,领导指导员工扛 200 万。绩效考核的重点是领导自己能完成多少,其次是员工在领导的带领下,能提高完成多少。

B、精英制:领导扛 100 万,员工每人 100 万。考核的重点就是指标完成情况。

C、诸侯制:领导 0 万,员工承担500 万。考核的重点是找到最有效的销售方式,并形成流程,以期在其他组织中复制使用。

D、集体制:先区分完成指标的关键步骤,将步骤进行分解,然后分摊给每个员工,对每个员工制定关键步骤的考核指标,而不考核收入的完成情况。

 大家想一想，你公司各部门、各层级岗位的现状是哪种？理想应该是哪种？

五．薪酬制度解决科学分配的问题

薪酬的本质是分配的哲学，绩效制度解决价值评价问题，薪酬制度则是解决价值分配问题。

也许,在夜深人静的时候,你会情不自禁的想起那首:“你的付出还那么多吗？你的所得还那么少吗?”

钱多事少离家近,是很多人的心头好。

站在员工的角度,对钱永远都有更高的要求,你听到过有人抱怨公司钱发的太多了吗？站在组织的角度,肯定是追求利润,既希望马跑得快又希望马不吃草。加薪发奖金只解决短期的刺激问题的，是保障因素，不是激励因素，激励因素还是要靠文化与环境，有效的辅导与反馈，培训与发展员工等。

若有一天,你成了老板,要给底下的一堆员工发工资,你知道怎么发吗?反正我原先不知道，这些年开始有点感觉，愿景、使命、价值观是上三路，定战略、做计划、用人才是中三路，定目标、做考核、分猪肉是下三路，三者缺一不可，分钱的哲学和方式对于长期取胜是多么重要的事情。

薪酬大致可分为以下四类:

成果报酬:你买彩票,中了 500 万,这 500 万就是你的成果报酬。没有中你的投入就为0；

执行报酬:你买彩票,雇了1个员工帮你买,这个员工获得的就是执行报酬。

专利报酬:你买彩票,研究了一套买彩票的方法,能提高中彩票的概率,有人花钱买这套方法,你获得的是专利报酬。

尝试报酬:你买彩票,有人专门花钱请你研究其他能中 500 万的方法,你获得的是尝试报酬。

我们将影响工资的要点梳理为以下三点:

这个人的工作能力怎么样？——从过去预测未来

这个岗位能带来多大的价值？——预期的收益

这个人的绩效怎么样？——现状和实际的结果

对应到三个专业名称,就是能力等级、岗位价值、绩效考核。

然后,根据以上三点,确定薪资。能力等级反应市场竞争力，岗位价值反应内部横向价值，绩效考核结果衡量员工实际成果与贡献，新人看能力等级，过去取得什么成果，拥有什么能力、资源、经验等；

其次才看岗位价值和预期在职正式员工主要看岗位价值＋预期绩效；

六.思想管理解决团队文化和步调一致 

人的思想指导着人的行动，统一思想，才能统一行动，统一思想是统一行动的前提，不同的团队,需要建立不同的思想。统一思想是形成团结一心、共同奋斗的团队文化的基础，也是一个团队完成重大使命任务的重要前提。

统一思想，就是要以价值观体系为引领，坚持奋斗者精神的传承，打造有血统的团队，在全公司形成统一的共同理想信念。

不同的组织类型，其团队思想和文化也不一样，如: 

A、首席制:追求一人得道,鸡犬升天。成败取决于一号位的发挥；

B、精英制:追求适者生存,优胜劣汰。 成败取决于团队协作成效；

C、诸侯制:追求百花齐放,百家争鸣。 成败取决于试错求对速度和总部管控能力；

D、集体制:追求有福同享,有难同当。成败取决于高度流程化标准化之下的执行力和迭代速度

结语：铁打的营盘流水的兵,兵是流动的,作为组织的领导,需保证组织缺了谁都能正常运转,还要保证组织往越来越好的方向发展，得到充分发展的人和连续取得胜利的组织是我们两个重要的追求。

【文剑简介】

 中国美业创客裂变模式主要创建者，10亿级直营医美品牌操盘手，大湾区多个城市成功拓展者，小区域高占有拓展模式成功实践者，多个高成长连锁终端品牌核心高管经历。