OD线上工作坊精彩回顾：破解企业组织效能提升的核心密码
引言
6月9日，在OD工作坊活动上，问泉咨询资深OD专家SUN HO老师与50位学友相聚云端，共同探讨组织效能提升的相关话题。
50位学友来自各行各业，有高新科技企业的董事长、合伙人；有生物医药企业的高管；有国内知名控股公司的组织负责人；有公益基金会的秘书长；知名互联网平台、国内知名保险公司、知名网络游戏公司人力资源负责人等。
富有咨询和授课经验的SUN HO老师，曾为近百家高速成长企业&成熟期企业实施过OD项目。本次线上沙龙集嘉宾实战分享、分组讨论练习、现场互动答疑为一体。经验丰富的3位教练：邵红女士、边芳女士、毛洪丽女士作为分论坛引导师带领大家参与组织诊断练习。热烈的讨论氛围让学友们沉浸其中，深入思考并畅所欲言。
演讲开始，SUN HO老师阐述了此次线上工作坊的目标：
1
建立基础的组织发展方法论的理解与认知
2
体验如何应用系统模型之组织效能七次方作不同阶段下的组织诊断
3
形成系统分析并解决组织复杂问题的思路
SUN HO老师对组织发展理念展开介绍
SUN HO老师在演讲中着重从以下4个方面为大家做精彩阐述：
1
美国OD大師们的研究和观点
2
现今定义组织发展方法论和应用
3
美国MIT对系统动力学和系統思維研究概括
4
系统模型之组织效能七次方介绍
SUN HO老师对组织效能七次方展开介绍
精彩的答疑阶段将工作坊推入高潮，
以下是精彩答疑部分摘录：
问
随着新经济（网红经济）时代的来临，网红的产出相当于几家上市公司，OD如何支持这样的形式呢？
答
SUN HO老师：
只要逻辑是清晰的，无论是什么产业、行业。搞清楚规律，左手边是战略，怎么赚钱，为什么赚，其他人怎么样？然后再推导过来，组织之间怎么合作，广告部、市场部、艺人管理等。这样来梳理框架性的流程。
所以网红也是一样的，流量产生不同的商业价值。就可以根据模型去做价值判断。
问
公司在收购重组后，组织调整中哪个方面是最重要的？
答
SUN HO老师：
收购重组后，聚焦的就是两个公司的领导层，沟通合作的关系。在这个过程中我们要搞定软件， 先不要碰硬件。这个阶段最需要的就是沟通、合作、共识。
另外在收购之后根据过往的经验，有很多人我们要保留他们至少1-2年作为一个过渡期。尤其是销售、市场和物流。要不然最懂实际操作的人有可能全部走了而你所安排的公司新人不一定了解整体操作肯定有很大的影响。
收购合并失败非常大的概率是两个团队的融合没有做好。恰恰团队融合在这个过程中是非常重要的。
问
发现组织的问题并不难，但是解决是非常困难的，如何找到解决组织问题的方法？
答
SUN HO老师：
最重要的就是创造一个良好的工作氛围，如果这个氛围可以让每一个员工积极、团队愿意合作沟通。一天上班12-15个小时完全没有怨言，这是非常厉害的。
所以核心就是在领导力。但是当公司到达一定的规模，光靠领导力是不够的。还需要建立系统管理的手段，规范化管理。
问
初创型企业很难面面俱到。我想问，参照组织效能七次方，对于初创型企业来说最重要的是什么？
答
SUN HO老师：
我们假设是1年之内的企业。如果是创业，永远是从左手边开始。你想做的东西市场环境允许吗？谁来买单呀？还有竞品，他们做的好在哪里？你可以比他们好的地方在哪里？环境来讲政府的法律法规还有有没有一些补贴？搞清楚这些再设计你的战略和业务模型。后面才是招人。组织结构等暂时是不重要的。不断的提升领导班子的沟通协调。提升领导力，影响别人就够了。这样有很好的氛围。就可以开始了。其他的后面壮大了再慢慢建设。先生存，再规范化发展。
问
我们对适应、整合和产出这三个部分的理解是不同的。这三个部分为什么这么划分，分别代表的是什么，希望何老师再帮助澄清一下。
答
SUN HO老师：
整个系统模型设计的背后是一个系统定义。系统里面有很多子系统，他们要沟通、协同合作为了共同目标去努力。系统怎么运作？输入、过程、产出。所以要先输入。然后过程里结合三个内容最终去产出结果。适应其实就是输入。先看环境，然后再看战略。战略里有4个内容。之后输入会推动整合的过程，结构、领导力、员工配套。之后大家努力工作了，氛围好了，就会有产出。
问
关于负向激励的问题。制度里有奖励也有惩罚，当绩效出现负向的时候，我们如何处理？以考勤来举例。
答
SUN HO老师：
我们讲绩效。考勤只是一个过程指标，不是一个最终的运营结果。如果出现偏差，你就给他一个反馈。还有如果是基层的员工，你可以去预判。但是，无论怎么反馈，我们有一个原则，沟通的时候要尊重。不要骂人。绩效反馈最重要的就是尊重，客观表达工作偏差的事实展开对话而不是主观判断，批评的对话模式。
学友心得分享：
芯海动力合伙人 张海明：
有机缘参加了何剑申老师作为分享嘉宾的OD线上工作坊，3个小时的理论介绍和线上实操，印象深刻，总结三点收获：
1、建立了组织方法理论的基本框架
我在给企业交付商战课程的时候，提出了一个企业的成功公式：
成功=战略*组织*团队
其中战略和团队的内容比较清晰，但组织的定义到底是什么？组织涉及的内容到底是什么？业界一直没有清晰的定义和边界！
参加这次工作坊，对组织有了进一步的情绪的认识。组织是为了实现目标而存在的，组织本身也是不断演化的。在当今竞争激烈的环境下，组织为了不断发展和生存要不断精心设计组织的发展状态。要认清组织的发展现状，规划未来的组织状态，要以提成组织能力为目标，不断设计组织的发展进程。
2、初步了解了组织效能7次方模型
7次方系统模型作为微软一直在使用的模型，我是第一次接触，和IBM的BLM模型有着相似的框架，也有很大的不同。BLM以解决战略目标为目的，7次方系统模型，更多的是以提升组织能力为目的。7次方系统模型，把组织的气氛作为组织产出的目标，组织是因为团队的兴奋状态才产生高质量的结果，氛围也是组织产出的重要能力，有了好的氛围，团队相互信任、可以建设性的冲突，彼此承诺，相互监督支持，为了组织的成果不断精进。团队氛围，虽然是冰山下的组织能力，但是提升组织效能重要的组成部分，团队在不断处理具体问题的过程中，借假修真，借事修人，团队的氛围和团队处理问题的框架和能力，才是组织应对挑战基础的核心因素。
3、7次方模型在实际中的应用
我们小组在小组讨论环节，应用7次方模型对案例进行了分析。我们提到了一个网红经济的案例，是否能用7次方模型对新时代的案例进行分析。何老师看问题非常敏锐，用一位当红歌手为例，用7次方模型进行了分析。先分析歌手面临的机会和舆论环境，在这样的环境下，最大的战略机会在哪里？发现战略机会是尽量多的开演唱会和代言，战略确定后，开始抓执行，在组织上保障战略机会的落地，协调安排演出计划，安排保持歌手热度的宣传方案，确定歌手的代言计划，最大限度的保障投资商和歌手的效能，把组织视为一个系统，在系统中的各个部门相互协调，相互支持，确保战略目标的达成！
在3个小时的工作坊学习过程中，能感觉到何老师的博学和热情。何老师同时非常愿意把自身的经验毫无保留的分享出来。感谢组织方的用心，我们收获到了！
学友心得分享：
西冰科技董事长
有幸参加了 “破解组织效能提升的核心密码”主题沙龙活动，与各位老师、校友、朋友隔空热烈学习、分享、交流，收获颇丰。
这次活动的分享嘉宾何老师有着丰富的人力资源管理和组织发展经验，从系统动力学、系统思维角度重点阐述了组织效能七次方（即从环境、战略、组织系统、领导力、员工、气氛、运营成果七个维度）系统模型。
这是我第一次亲密接触组织发展的相关理论知识，引发了我的几点思考同大家分享：一个良性发展的组织，好比一个动力传输系统，从第一个输入环节（资源、环境、经济、法律等）起，到最后输出产品、服务，获取收入、利润，各个环节之间环环相扣，互相影响、制约。我们看到的往往是一个点、一个流程、一个产品、一个人……的问题，但很多时候是一个系统的问题，头痛医头脚痛医脚往往治标不治本；企业不同的规模、不同的发展阶段，组织效能提升的工作重点也不一样。对于初创企业，重点是要从环境、战略入手，看清楚环境、想清楚要做什么最重要；一个组织判断它是否健康、有活力、有生命力、具备可持续发展的能力，很大程度上取决于创始人、核心团队，小企业看氛围，300人以上规模仅靠氛围就远远不够了，还要有相应的机制、系统保障。组织发展、效能提升是一个过程，希望参与其中的我们能够与时俱进，实现心中梦想！
学友心得分享：
某800亿资产规模企业 HRVP：
对于组织效能建设，每个组织和管理者虽然都很重视，但经常说起来重要、做起来却无从下手。组织效能建设“七次方”，无论是在方法论还是实操层面，都给了我们一个很好的模型指导和行动指南。它从组织适应、整合、产出三大方面，把外部环境、战略规划、组织系统、领导力、员工、文化氛围、运营结果等维度有机结合和关联，既关注单个维度自身的问题，又从全局总览相互之间的关联关系。对于管理者，开展组织效能建设，不仅要关注组织本身（比如机制、流程、人才、文化），也要通过效能建设，让组织更好地适应多变的环境、实现战略目标的达成和落地，更要看效能建设的结果，如运营产出和业绩提升。