世茂副总裁蔡雪梅：高周转模式已不足以致胜

今年市场的变化非常突然，因为在2013年底的时候，大开发商都是高歌猛进的，整个市场欣欣向荣。过了今年2月份，市场变了，非常快速地跌落。

根据我们自己的经验和市场的检测数据，实际上6月份各家房企销售都是增加的，但是市场仍然处于一个下行的通道。投资人问我，市场什么时候会好转，我无法给出预测，但是可以从一线市场的反馈来分享一下我的看法。

一、市场变化的本质

在青春期，你的体重、个头、利润这些有形的指标都是成长的。但是到了成年期，相应的各项指标，变化会非常细微，不能指望个头暴长了

今年的市场变化不是外因造成的，是一次自我调节。我们可以和以往的几次调整做一下对比：2008年的冰冻，是从一线城市传导至三四线，今年很有意思，整个态势是反过来的；2011年更多是政策和人为的因素，比如限购。这两次调整都是快速下行，快速回升。

但是今年真的不一样，2013年8月之后，政府层面基本上没有出台政策对地产施加影响。所以，今年房地产是供求结构从量变到质变的根本性的过程。

我并不认为市场马上要崩盘了，但是压力还是有的。购房需求是有的，只是存在观望的情绪，购房意愿和购房需求本来就是两个维度，城市的能力，包括人口的结构等等决定了这个城市的需求是什么样的。意愿是构成需求非常重要的一部分，市场不好的情况下，需求可能并没有丧失，只是不打算在今天消费了。

真正影响成交的，除了需求，还有意愿。2008年金融危机的时候，我们实实在在地体会到需求不存在了，售楼处门可罗雀。但是今年为什么6月份的业绩可以冲得上？当我们以价换量的时候，需求还是存在的。我们在泉州台商投资区的项目，三天的到访量是十万人。

我到江阴把各个类别的客群约到一起，面对面地沟通，我问他们江阴需要什么？他们说，你世茂来又怎么样？除非你带给我不一样的东西。江阴普通的老百姓都是三到五套房子，但是真的没有什么好房子，这就是意愿的问题。

我以前学医，人体的病变有两种，一个是生理性病变，一种是器质性病变。我担心的是器质性的病变，但是今年好像不是，因为客户关注度很高，他们仍然关注这个市场。

一线城市，如果愿意以价换量，真实的需求是存在的。但是三四线城市的分化，一定会加剧。我们判断改善型的市场，一定是率先回暖的。

我个人认为，这次调整不是量变而是质变，就像从青春期到成年期。在青春期，你的体重、个头、利润这些有形的指标都是成长的。但是到了成年期，相应的各项指标，变化会非常细微，不能指望个头暴长了。

二、营销体系变革

我这个老大就是做一些后勤资源的整合，他们都有强大的独立权，我们之后会作得失的分析，进行复制和提升

今年的市场最大的一个特色就是一线城市的变化非常快速和诡异。按照传统的决策机制，我自上而下给一个指标，一线按照这个做的时候，我们发现我们必死。

我们没有办法降价，因为我们的土地成本高。在开盘日，竞争对手的策略随时可能变化，在这样的情况下，我的一线团队要改变定价策略或者开盘流程，这么重要的内容要变，不上报是不允许的，传统就是这样的要求的。

我们现在掉过来，我会充分授权给一线。竞争对手可能在十分钟内改变开盘的节奏和时间，如果还按照原来的计划，我们的开盘时间就会落后，一线做的决定来不及向我汇报，他完全可以自己做出判断和决定，整个团队同步上报，快速完成所有的动作。

在给一线授权的时候，集团会做监测，把得失进行总结，把好的动作快速复制给各个区域的各个项目，在其他项目的模块上，迅速演化成其他的版本。所以我说我这个老大就是做一些后勤资源的整合，他们都有强大的独立权，我们之后会作得失的分析，进行复制和提升。

我们还在尝试实行独立经纪人制，优秀的销售并不是在售楼处等待客户完成他的定单，他可以借助自己的平台完成多个项目的销售，我们授权给他们，让他们可以联动销售。

三、下半场的竞争力

如果我只是在面积大小和户型上做一些改变，肯定是没有活路的，要能够给客户全然不同的产品和服务

单一追求规模，靠降低成本做大量同质化产品的模式一定会遇到严重的挑战。为什么这么讲？从2007年到2009年，我们还可以看到市场上有新的产品出现，在2009年之后，还有哪一个企业推出了非常棒的产品，或者是全新的设计和理念？没有，大家都在追求速度、追求规模、追求数字，积累了大量同质化的产品，所有的竞争力变成只有价格。

在这个逻辑上，我们认为，下半场不只是这些。有全新的产品需要挖掘，因为70年到80年出生的人，有一个共同的特质，一个城市有一个好的房子，基本上就在这个城市养老终生。但是90后以及再往后的这些人，他们不会在一个城市终老，他们的价值观、行为方式都会发生根本的转变，如果我们还做完全同样的房子，只是在面积大小和户型上做一些改变，肯定是没有活路的，至少世茂是这样认为的，所以我们说要能够给客户全然不同的产品和服务，我们在这里也把服务作为整个开发商链条里的重要一环，这个真的很有效。

所以我们说仅仅靠重复，靠加快开发速度，这些招数都不足以在未来的市场中胜出。

传统的运营模式是，只要市场不好，就以销定产，这的确是我在短期内抓住市场要做的东西；中期我们以需定产，根本性地调整投资策略。这包括进一二线城市选什么类型的土地，进三四线城市选什么性质的土地；未来是以利定产，这个利便是客户价值，就是你能创造、改变、挖掘、引领出来新的客户需求。在没有苹果的时候，我们用的手机是各种各样的，但是苹果出来了以后，大家的手机都趋同了。我跟江阴的业主说，如果世茂给你一个全然不同的东西你会不会买，他说我会。

产品的变革，是世茂的大动作，针对的是整个产品类别，一边做加法，一边是做减法。

比如，在我们的产品设计里面，十七八岁的孩子在青年社区里面，自己居住，这个社区我们做到全无线网的覆盖，在大的社区里面，我们也会给老人规划居住的地方，把养老、医疗各种配套放在里面。同样是复合型社区，我们以前是放在一个房子里面，现在是拆开了，让每一个客群都得到了一个满足。这是我们开始做的一个根本性的垂直的改造。

再比如，就是不做大的商业集中群，做微商业集群，让每一个Mini Mall都有一个自己的设计，我们可以把它整合在一个符合的客群里面，释放他们的需求。

从去年下半年开始，世茂提出来要做生活服务商，我们的五个云平台今年已经开始全面落地，你买了我们的产品之后，整个城市里十所最好的学校你可以随意选择。我们整合医疗资源，给你长期的定制服务，你家人出现问题的时候，可以整合我们所有的后台资源。这些都是我们已经开始在项目里面推行和落地的。

我们希望看到，把新的价值赋予客户的时候，能够取得新的业绩。从青年步入成年，是一个美好的事情，真正的强者会胜出，我很期待世茂在这个过程当中成为真正的强者。（来源：房地内经）

（本文为世茂集团副总裁蔡雪梅在克尔瑞地产金融形势分析会上得演讲，未经审阅）