做好合约规划
其他的活交给别人干就行了
其他
2017成本决定房企生死，学中海管好合同，项目再不赚钱你来找我
到现在这个阶段，谈成本不谈融资成本和土地成本，那就是耍流氓。不过，有人说我地已经拿了，钱也借了，还得干下去，怎么办？
虽然说“一分钱，一分货”，但是，不同的管控水平，最终的成本差距还是很大的。中海的融资成本低，但是其近乎苛刻的成本合约管控，也是十分有名的，是成就其利润之王的关键之一。以前一二线城市用得钱多，卖价高一点就可以了，反正市场供不应求。可是，目前调控之下，一二线城市限价，成本控制的重要性凸显。
在整个房地产开发过程中，房企要跟各方打交道，合同的签订、执行则是连接的纽带，明源君认为，沿着合约规划这条主线，可以对整个开发过程做很好的管控，并节省成本，或者说更有效率的花钱。
整个房地产开发的链条比较长。一个项目从可行性阶段→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等几个阶段，是一个渐进明细的过程。
如果从成本管理的角度来看，我们可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段，后期的成本核算阶段。
▲项目成本全生命周期管理
由于房地产项目本身是一个资源整合的平台，从规划设计到最后交付，基本上都是由其他单位完成。因此，如何理顺各种关系，就成为控制成本的关键。合同管好了，关系顺了，效率自然高；相反，则很容易玩砸。
一、合同管理做好了，一切自然就顺了
虽然过去两年一二线楼市火爆，但是整个行业的净利润率却还是小幅下滑的，不少上市房企甚至还陷入了亏损的境地。
即便一二线城市的项目，由于限价（普遍是毛坯房限价，现在武汉等地对精装房每平米的费用也设了上限），项目的成本管控也变得比之前更有必要。
业内普遍认为项目决策与规划设计阶段的成本目标设定是实现企业既定收益目标的关键，但实际上在整个项目开发过程中如何进行有效管控，同样是困难、复杂的工作。
对于房地产项目而言，所有的重大经济活动的实施均从合同会签开始。 开发商在整个项目开发过程中的合同包括施工合同、分包合同、租赁合同、买卖合同、借款合同等的订立、履行、终止、变更、解决争议等内容。
开发商的每个楼盘在开发过程中，施工的进度、施工质量、施工成本是决定企业资金回笼速度、产品的自由生命周期，以及企业获利空间的重要因素。由于项目在开发过程中的施工进度、质量和成本归根到底都是通过各种合同来实现的。因此从某种程度上来说“只要合同管好了，成本自然可控”。
这里需要指出的是，现实中，我们经常回看到合同、合约两个名词，容易让人搞混。其实从本质上看，合约与合同并没有什么区别，都是合同、协议的意思。只是习惯上，使用合同两字多一些。合约强调协议过程多一点，合同则强调协议结果多些。广义上说，合约与合同是一回事。狭义上说，合约（即合同执行）是合同的内容，合同是合约的外在形式。
二、没有合约规划思维，难以管控成本
虽然正确使用“合约规划”的思路进行目标成本过程管控十分重要，但是，现实中不少开发商在项目开发过程中普遍存在着合同履行意识不强、项目合同的管理水平较低的现象。这对成本管控是十分不利的。
以招采为例，大汉集团合约总监李雪刚透露，其在招采过程中经常遇到以下的现象：（1）只关心价格高低；
（2）把工程类采购与做材料设备类采购一样去操作。
由于很多公司“采购价格低就是采购做的好”的文化氛围盛行。与此相伴的是：结算价经常超签约价，目标成本失控。
这是典型的缺乏全周期成本概念，脱离合约条件谈价格。造成的后果就是，这里省了，那里却要因此承担更大的成本，总体算下来的成本反而高了。
下面举一个真实得案例，说明不关注合约的采购会造成何种不良结果：
合同条款对结算价的影响
上面的图是一份总包合同中对水电安装界面的界定。这里面至少有两个问题：第一、界面不清。总包说：从配电箱开始向后是我的内容；发包方说：你应该从配电房低压配电屏出线开始做。第二、单价合同。从配电屏到配电箱这部分工程总包就不认为是他的施工内容，结算价不少，当然不愿意多干活。
所以，合约作为采购的成果文件，招标、采购人对合约风险应给予足够的重视。招标文件中一定要是完整的合同文本。一般来说，集团专业部门经过多年积累、多版本修改完善的合同示范文本，合约框架、合约模式、合约语言都比较完整合理。
如果集团已经有较好的合同示范文本，采购人在起草招标文件时，只要结合项目实际仔细审阅合同文本即可，如果还没有比较完善的合同示范文本，最好能慢慢积累形成。
合约规划的动态成本过程控制
需要这么做
整个行业的洗牌还在继续，中小房企的生存空间被不断的压缩。如果再不重视成本控制，可能就不止是利润高低的问题，而是生死存亡的问题了。
那么，房企应如何通过合同的标准化进行成本控制，给出全面的解决方案，并提炼出重点的合同标准条款，帮助自己提升合同管理的水平，有效控制成本？
成本管理的核心在成本控制环节。基于控制的成本管理思想指：通过成本测算得出整个项目的成本，并重新归集形成项目目标成本，将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签的合同（合约规划），以合约规划来指导业务的开展，在执行过程中采用周期性的成本回顾不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导。
一、成本科目树的建立
为满足项目开发不同阶段对成本管理精细度不一致的需要，需要构建两种不同级别的成本科目树：核算科目树、控制科目树。
➊核算科目树的建立 。成本核算主要是为了在项目前期测算成本，项目后期沉淀数据，所以其核算科目是按照“工程造价”测算的思想构建核算科目。
➋控制科目树的建立 。成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目。
成本控制科目围绕项目开发的全生命周期建立，主要包含土地费用、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费和工程后续成本等等。
二、目标成本的形成及合约规划的分解
目标成本法是：制定目标成本，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
三、目标成本落地执行
目标成本的执行围绕合同管理进行，使用合约规划对合同签订及变更做事前控制，并使用预警和强控指标做出动态监控。
➊合同签约金额与合约规划的关系
根据合约规划，控制合同的签订，一个合约规划对应一份合同，一份合同则可以同时包含多份合约规划，如果合同金额超出合同规划部分从规划余量中扣除，而合同金额低于合约规划部分则进入规划余量中，达到合同签订“事前控制成本”的目标；
需要对合同做预估变更处理，并从规划余量中划出相应金额对预估变更编制对应的“合约规划”。
合同制定的出发点是分工协作，目标是要实现双赢。合同标的要十分清晰，理清合同范围与图纸范围的差异。合同交底要到位，主要是界定范围，费用处理，以及材料管理要求等（具体如下表）。
以中海的结算管理为例，其在结算审核之前，合约部首先要求项目部对合约内工作完成情况进行核实并说明；承建商使用的甲供物资数量需要由合约部、承建商、供应商三方签字确认；而且，任何合同结算超出合同额大于200万元，或大额合同结算超出合同额10%的，地区公司合约部先与承建商达成共识，但会声明并非最终结算金额，报总部发展管理部进行专业层面审核之后，再由地区公司根据审核意见与承建商做最终确认。
➋变更管理的事前审批和事后确认
事前审批是确定该变更（签证）是否该做、值得做，需要评估该变更的预计金额，如果合同订立时预测了预估变更，在合同发生变更时需要确认此次变更是否在预估变更范围内，如果没有做出预测，则需要考虑是否有对应的规划余量，以便达到变更“事前控制成本”的管控目标 事后确认是确定该变更（签证）的完成量及金额，以确认金额进项目成本。
➌项目成本的预警和强控指标
在目标成本各控制级别上设定预警指标和强控指标。
预警指标：当该级别成本超过预警指标时，需要向相关负责人（比如项目成本经理）发出报警，但可以继续签订合同；
强控指标：当该级别成本超过强控指标时，需要向相关负责人（项目负责人）发出报警，并且必须经过审批流程调整目标成本后，方可许继续签订合同。
四、动态成本构成及月度成本回顾
引入成本控制科目和合约规划体系后，项目的动态成本计算公式转换为：
通过每月进行成本回顾的方式对已签订的合同进行预估变更评估，并可以对待发生的合约规划进行调整，将逐渐调整该科目的目标成本。并需要每月的动态成本变化情况进行对比分析及时发现问题并进行解决。
五、成本核算及成本指标库的形成
项目竣工后需要对项目成本进行核算，将实际发生的费用分摊如项目开发成本中，以财务的角度进行成本核算，同时造价部门可以对该项目的各种成本指标进行沉淀，为后续项目成本测算提供依据。
每个人都有合约规划意识
才能控制好成本
每个公司都有相应的制度流程，但重要的还是每个人要有合约规划的意识。还是以招采为例说明。
节省采购成本绝不意味着用最少的钱完成采购，而是让钱花得更合理。这里面就包含了以下4层含义：
➊不仅关注价格等商务条款，也要关注与之匹配的其他合同条件（清晰界定了你花钱买一个什么样的产品或服务）；
➋清晰知道成本的结构体系（综合单价分析）；
➌同一产品在不同采购价下的合理性评判/综合性评判；
➍ 思考从履约实践中反馈的问题，查缺补漏。
只有以上环节都做到了，才有可能让公司的结算价与签约价偏差小，目标成本控制才可能实现。
比如，在招标前只有图纸，没有清单，又要推进进度，定入场单位，为减少纠纷和损失可以采用定额计价的模式或可参考万科的费率总包合同。
此外，招采线的人还要了解如何编制合约规划，合约规划如何指导合同的签订和执行，这样才有助于培养自己的合约思维。
一、合约规划由谁来编写，什么时候编写？
如前面所说的，合约规划是指将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。
合约规划谁来编？合约规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。
合约规划何时编？这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。
对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额，并据此推演出每一个合约付款条件，分解为合约的付款计划，进而形成项目的整体资金规划。
如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。
二、合约规划如何指导合同的签订和执行？
签订合同时，由专业部门根据项目实际情况拟定合同，明确合同金额、付款时间，以及付款方式，进而形成项目成本支付计划。同时，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。
在合同签订审批环节，必须对照合约规划，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行对应管控，且不允许重复被其它合同选择，这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题。
合同签约审批时会存在两种情况：
1）合同金额<规划金额
需经办部门针对金额差距阐述原因，并对差距金额后续使用方式做出判断：合同费用节约，相应金额进入费项规划余量，可调配给同费项其余合同，并出具费用节约单；合同范围变更，后续仍需签订额外合同，则相应金额编制为另一个合约规划；合同金额压缩和风险规避，后续合同会产生相应变更，则需要为合同编制预计变更。
2）合同金额>规划金额
同样需经办部门阐述金额差距原因，并对缺口金额寻找解决方案：如果是合同范围变更，就调整相关的合约规划金额，补充为本合约规划金额；如果是原先预算不足或外部环境变化导致的合同成本增加，需查找规划余量，并从规划余量中划拨金额作为补充，同时出具项目成本超支单。
在合同执行环节，当进行变更申报时，需要预审变更金额（设计变更、现场签证），并与签订环节中的预计变更对应，确保变更在可控范围内，超出部分金额由规划余量划出。当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本。 最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。
合同付款环节首先要根据工程进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据。比如，中海对工程款的支付是根据工程形象进度计算当月累计进度款，当月工程款=当月累计工程款-上月累计工程款。同时，单笔金额大于100万的工程款或物资款支付需要报总部发展部审批。其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据。再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划。最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。
作者：明源地产研究院 林澜
点击【阅读原文】，申请体验智慧供应链6大在线化场景