介绍1块地奖励15万！恒大碧桂园把这种员工激励做到极致了，服气！

5月9日，据自媒体报道，恒大启动全员拿地模式，并在内部正是发布了关于全员拿地的激励文件。中心思想就一个：公司全体员工推荐土地有奖，成功约见地主发现金1万，完成项目合同签约手续奖15万。

如今，为了最大程度激发员工或投资拓展团队的拿地热情，很多房企都设了“土地拓展”专项激励。据明源君了解，某TOP50房企土地拓展专项奖励制度非常简单，“一块地50万”，提供土地信息的员工和拓展团队一起分，没有其他条件。这一激励机制让公司全员拿地热情持续高涨，最终做到平均一周拿一块地。

可以说，通过高激励来激发投资拓展团队的狼性，已经成了很多房企抢地的法宝。但在设计专项激励制度过程中，应该注意哪些问题？如何才能真正通过激励达成目标？下面，明源君结合标杆房企的做法来聊聊。

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不是员工没有狼性

而是你的激励太没吸引力

不知道大家发现没有，近几年行业内业绩飞速增长的黑马，员工都非常有狼性，因为舍得给员工分钱。而那些业绩增长很慢的房企，除了战略出错外，往往在激励层面也非常滞后。不是他们员工没狼性，而是他们的激励太没吸引力。据明源君观察，目前很多中小房企在员工激励上往往存在以下问题：

1、激励措施单一

早期，很多房企员工激励体系都相对简单，大部分员工除了年薪，全员激励就只有季度奖、和年终奖。而且年终奖还是和业绩挂钩的，一旦业绩增长不理想，那奖金也会打折扣。

虽然年终奖曾经被很多房企当作留住优秀人才的法宝，但不得不说，现在光凭年终奖很难起到什么激励作用了。因为很多标杆房企除了推行合伙人、项目跟投、同心共享等，还有各式各样的专项奖励，比如某A房企，他们的激励体系就是“13+1”，即项目跟投加上13项专项激励，奖项设置非常细，包括开工奖、开盘奖、交房满意奖、按时交房奖、楼栋封顶奖等等，基本项目开发的重要节点都有相对应的专项激励。

2、激励强度小

前段时间，某房企员工告诉明源君，自己获得了一块优质地块的有效信息，但并没有上报给自己公司，而是介绍给了别的房企投资部门工作的朋友，因为自己公司给的奖励太低了，远远比不上另一家公司给出的奖励。最后，这块地成交了，他也拿到了2%左右的奖励。

这个案例充分说明了，激励强度小对于房企造成的危害。据明源君观察，行业内执行力超强的房企都有一个显著特征，那就是舍得给员工发钱。

比如在碧桂园董事局主席杨国强就曾经在集团一次高管会议上公开表明，“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”。

而旭辉也提出过，要“帮助高层收入过亿；帮助中高层收入过千万；帮助中层收入过百万；帮助基层实现有房有车”。

可见标杆房企的激励强度越来越大了，在这方面跟不上的房企，很可能会陷入人才大量流失的被动局面。

3、激励不兑现

很多房企每年都给员工画饼，说明年公司要推出股权激励跟投激励，以后大家人人都是合伙人，未来钱途无限。可是说了几年也没兑现。

一心只想着冲业绩，却从不兑现诺言不舍得发钱，这样的房企怎么可能留得住员工？

4、激励制度不合理

这种不合理主要体现在两个方面：一是股权激励或年终奖等通常和业绩挂钩，看似合理。可是，房地产作为周期性行业，受行政干预的影响很大，往往使计划赶不上变化。一旦企业销售业绩下滑，员工的奖金往往就很难兑现了。

二是奖励制度不公平，该重奖的不舍得重奖。比如某房企项目销冠，一年卖了2个亿的房子，领导却以回款不及时为由，把大部分的佣金都克扣掉了，最终拿到手只有几千块钱，这样会让有能力的员工很泄气，干得差干得好都一样，何必那么卖力？

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专项激励如何设计最有效果？

这两年，我们对公司、项目层面的激励了解得比较多，比如股权激励、项目跟投等等，但实际上，任务层面的专项激励现阶段更值得我们关注。

今年房企发展的关键词是找地、快周转、控成本，那么我们的激励就应该更侧重于这些业务，比如拿地很难，总是拿不到自己想要的地，那么就可以像设计“土地拓展”专项激励，重赏之下必有勇夫，只要你的激励到位，相信就能在拿地上有所突破。

那么，专项激励如何设计才能做到效果最大化？专项激励最重要的是要搞清楚4个问题，奖多少钱，奖给哪些人，什么情况下可以得奖，什么时候奖励。

一、奖励多少钱合适？

对于专项激励的额度如何确定？目前主要有2种方式，一是直接就固定了一个总数，比如60万，这种方式比较简单灵活，更适合中小房企。

上文提到的TOP50房企的土地拓展专项奖励就是这种方式，一块地奖50万，不考虑其他条件。

某TOP20房企N房企针对快周转专项奖金总额也是固定了一个总数200万，再分为开发节点奖励、融资奖励以及销售奖励，奖金占比分别为 40%、20%、40%。

这种方式的好处是操作起来很简单，激励效果显著，但可能会增加项目经营风险。

第二种是计提法，拿总额的一定比例作为奖金池再进行分配。比如某L房企对于土地拓展专项激励，就采用了按土地价格金额计提法。

激励总额=土地价格x单位土地价格提取比例x项目调整系数

还有的是按照面积来算的。这2种计提方式各有优缺点，比如你按照面积来算的话，拿地的人可能就会倾向于找大规模的地块，按照土地成交价来算，跟单价和面积都有关，那么就可能导致拿到的地都比较贵。

不过现在很多房企推出了项目跟投制度，这就能很好地平衡这些问题，增强员工主人翁意识，引导投拓人员去找项目价值更高的项目。

当然，奖励总额还要考虑公平性的问题，比如项目价值大小、土地获取渠道的差异性。比如标杆房企，Z房企的总额确定方式就充分考虑到了这个问题，他们的土地拓展奖金按照权益后项目净利润的0.1%为基底，根据项目获取难易程度（低溢价独立获取/合作主操盘权/摘牌权/收并购/政府直接获取等）乘以不同系数，然后作为奖金池。

另外，现在拿地方式有收并购、招拍挂、旧改、一二级联动等等，每个渠道的难易程度不同，像旧改涉及到拆迁，难度比较大，比例可能就要适当提高。

二、奖励对象是谁？不同员工奖多少？

专项激励的奖励对象确定难度不大，一般参与项目的员工都会获得奖励。但不同房企的做法有所差异，就拿土地拓展专项奖励来说，有的房企的奖励对象就是信息提供者和投资拓展人员，比如提供信息的人奖励15万，投资拓展人员另外再奖励。

但很多房企也会考虑到支持部门，比如除了投资拓展部，还有营销部、成本部、设计部等支持部门也会参与到拿地工作中来。这时一般是按照人员的参与程度与贡献度来分配。

Z房企的做法如下：

第一，对于哪些员工可以参加分钱，通过项目经理梳理业务流程和参与人员的工作贡献，确定哪些具体岗位可以分配。

第二，对于具体的分配比例，对于工作比较固定的岗位明确分配比例，比如投拓人员，对于支持部门，一般是按照团队形式来分配，再由团队内部来确认具体比例。

● 集团投资部：负责人占比10-15%，投资部其他成员共分20-30%

● 事业部投资部：负责人5-10%，项目发起人20-25%，其他成员共分5%

● 事业部支持部门：各部门项目对接人共分10-15%，再有对接人在团队内部进行分配。

当然，如果全员拓展的话，对介绍项目的人也有一定奖励，一般是固定额5-20%不等。

三、对于奖金的发放要有节奏感、紧凑感

对于专项奖金的发放也很有讲究，比如一次性发完还是分节点发？两种方式各有利弊，一次性发完吧，怕员工领完奖金工作起来就没那么有干劲了，反而会对工作效果有影响。当然，等到工作做完了才发也不行，这样就达到不到有效的激励了。

所以，为了兼顾及时性和有效性，最好发放起来保持一定的节奏感和紧凑感。让员工有一种“努力一下就够着拿奖”的感觉，保持住对工作的投入与热情。

当然，节点也不能设计太多，免得来回折腾，而且每次拿到手的钱太少的话，激励效果可能也会大打折扣。

以土地拓展专项奖为例，一般设置2、3个节点是比较合理的。

比如某L房企发放土地拓展专项奖金，针对信息提供者是在获取土地后一次性发放，投资拓展团队也只是分2次发，在获取土地后发一部分，项目开盘后基本就能全部发完。

Z房企针对二级市场的土地拓展奖分3发放，在获取土地时发60-80%，开盘后再发10-20%，现金流回正后再把剩余的部分发完。

其实，对于发放节点的把控，销售专项佣金一般就会安排得特别紧凑。比如碧桂园发佣金时一般拆成4部分来发，基本上从认购、签约、追款、售楼处每一个环节都对应有佣金可以领，这样就能保证置业顾问在每一个环节都很有动力投入工作中，因为每完成一个环节的工作都可以拿到一定比例的提成。

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如何保证专项激励的实施效果？

为了保障专项激励的实施效果，提高组织执行力，这种激励都是正面激励和负面激励相结合，工作任务达标了奖励，没达标的话也要惩罚，甚至严重的话负责人要直接下岗。通过重奖重罚的考核措施来保证团队的活力。

比如N房企针对快周转的激励中有一个节点专项激励，针对不同的项目的开盘节点都有考核：

老市场新项目，要求拿地4 个月开盘；新市场新项目，拿地5 个月开盘 ，一线城市新项目，拿地7个月开盘。开盘节点如果能按要求完成奖励80万，如果不能做到，奖励逐渐递减，如果超过180天，即延期了2个月，则要处罚40万。

很多房企为了促进拿地快开工，都会设置了开工奖，恒大在这个小专项设置上也是重奖重罚：

一手新项目交地进场后5天内基础全面开工且可连续施工的，奖励50万元，15天内开工的，奖励30万元；二手、新模式、小股操盘新项目交地进场后10天内基础全面开工且可连续施工的，奖励50万元，20天开工的，奖励30万元。

新项目延期开工的，延期15天内，不奖不罚；延期超过15天，当月扣罚3万元；延期超过45天的，当月扣罚5万元；延期超过75天的，当月扣罚10万元；延期每再超过30天，当月扣罚金额在上月基础上增加2万元，直至开工为止。

这个考核措施看起来简单粗暴，但打鸡血的效果是立竿见影的。很多房企在业务专项激励层面，非常滞后，不是学不会，而是不愿意学，不舍得投入。

小结

总之，标杆企业通过专项激励，有效的激发了组织的战斗力和积极性。据明源君了解，N房企通过新的管理思路，配合快周转的专项考核措施，其项目的周转速度提升了1倍，原来拿地1年开盘，之后基本可以做到拿地6个月就能开盘。（作者：明源地产研究院 凡文）

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