谁还不曾是个创新失败的憨憨，两个字教你避免“踩雷”
盛夏已至，但对于很多创业企业来说，所面临的融资环境却依然是寒冬。“寒冬也有寒冬的好处。” 远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩（中欧全球CEO 2016）校友这样说道。亲历过资本寒冬并取得了创业成功的他认为，资本寒冬至少带给企业三个好处：竞争减少、业务聚焦和回归常识，当然前提是企业要具备足够的现金流。在本文中，程浩校友结合亲身经历为我们讲述了经济寒冬之下的企业生存之道，阐述了“精益”的要义，并且指出，无论是初创企业还是成熟企业，此时都应该更加重视“精益”这门商业艺术，因为它能够让企业以最简单的方式、最快的时间和最低的成本找到有效的创新方案。
至少保持12个月的现金流
21世纪初期，我也经历过资本寒冬。当时，新浪、网易、搜狐的股价只有1美元左右，所以，当我和老邹（邹胜龙）在2003年创立迅雷时，没能融到资。
但与20年前相比，此次的资本寒冬又有所不同。在疫情的冲击之下，我们面临更加严峻的挑战——经济寒冬叠加资本寒冬，对各行各业的冲击都非常大。
以制造业为例，中国是世界工厂，巨大的产能无法全部内销。另一边，欧美经济停摆，订单取消，这使得长三角、珠三角等地区的制造业受到影响，很多出口型企业无工可复。
疫情对于服务业的打击也同样巨大。一些中小企业可能面临倒闭，哪怕有一定规模的企业也会面临危机。比如，像西贝这么大的餐饮公司据说也只有3个月的现金流。
对于一家企业来说，现金流是决定其能否顺利度过资本寒冬的关键。此次疫情极其严重，我们认为企业至少要保留12个月的现金流。
尽管面临诸多挑战，但资本寒冬并不一定是坏事，寒冬也有寒冬的好处。
一是市场竞争少。资本环境对你不利，对你的竞争对手同样也不利。受到经济下行的影响，那些还在犹豫是否要创业的人可能会选择留在本来的公司，这样竞争者自然就减少了。
二是业务更聚焦。因为融到的钱很有限，企业唯有夯实核心业务的根基。比如，迅雷前三年没能融到大钱，那我们就专注干一件事——如何让迅雷下载速度更快，这最终反而成为了我们的核心竞争力。
三是让企业回归常识。在资本繁荣期，企业为了更快融资，就会盲目追求规模扩张。在这种情况下，先追求效益再追求规模这样的常识，往往极容易被忽视，比如共享单车、P2P等，都是前车之鉴。
企业融资只有两个状态
要想在寒冬中存活下来，企业除了通过节流降低成本之外，能否开源为自己顺利融到资也至关重要。
前段时间一位创业者朋友找我聊天，说自己感到很郁闷，原因是有家投资机构之前和他谈得不错，而且也给了口头offer，但最后不知什么原因就不投了。
我告诉他，这种情况太正常了。有时甚至有了书面TS（投资意向书），对方最后也可能会放弃投资，因为这些本身并没有法律约束力。
所以，我想分享给所有创业者一句话：企业融资只有两个状态：第一个状态是money in bank，也就是钱到账；第二个状态是money not in bank，也就是钱没到账。
在融资的过程中，双方即使签了TS或是SPA（股权认购协议），都不能叫做融资结束。那么，为了顺利融到资，企业应该考虑哪些因素呢？
第一，融资完成速度。在寒冬中，到底是一个月、三个月还是半年完成交割，对企业业务影响巨大。
第二，投资人的额外价值。投资人是否真正懂你的业务，未来能否帮到你，比如介绍客户、带来人才等，这些都叫额外价值。第三，基金品牌，即投资所带来的业界认可和品牌背书效果。第四，具体条款，如估值、投资金额等。在上述四要素中，融资完成速度排在第一位。对创业者而言，不要只考虑对方基金品牌有多牛、投后额外价值有多大，这些在融资速度面前都不重要——在资本寒冬和经济寒冬的叠加下，谁投钱的速度快就选择和谁合作。
创业公司要有“精益”意识
事实上，资本寒冬更多是对公司业务方面带来挑战。那么，企业应该如何度过资本寒冬呢？答案是，创业者必须具备“精益”意识。
所谓精益，就是指在创业中找出那条最直接、最有效的路径。用两个字概括，就是“试错”；用四个字概括，是“快速试错”；用七个字概括，则是“低成本快速试错”。
这种意识要求创业者首先思考自己的产品或业务是否“被需要”，以及在创业过程中能否找准用户的痛点。我认为，任何一门生意“被需要”永远是第一重要，只有这样才能谈如何组建团队、如何做成产品等问题。
另外，创业者还要找准用户的痛点。想象中的用户痛点与真实的用户痛点千差万别，交集只有一点点，想象中的解决方案与有效的解决方案也是千差万别的。精益是一个不断探索的过程，因为很少一家公司未来的核心业务就是当年创业时想做的事。
回顾一下我身边的朋友，或者做得比较好的公司，其实都是这样。腾讯一开始并不是做QQ，迅雷刚起步也不是做下载，我们折腾了大半年，最后才走到下载这条赛道上。
寒冬下的精益，最大的价值就是给你多次尝试的机会。为了降低成本、优化现金流，企业需要比以往更快地将产品推向市场， 要想实现这一目标就需要采用MVP的方法。
MVP（Minimum Viable Product），意思就是“最小化可行产品”。举例来说，一个产品总共设计了十个功能，如果全部开发需要花费半年时间；但如果先用一个月去开发主要功能，去验证用户到底有没有真实需求，这就是精益。
以我自己的创业经历为例。创办迅雷时，我们思考一个下载工具有三大功能，一是BHO，也就是如何让浏览器拉起迅雷；二是下载功能，对HTTP／FTP／BT等协议的支持；三是下载管理，如果下载的人太多是否应该限速，以及多个任务时的优先级等。
按照精益的思路，我会思考：“迅雷的核心想要验证什么？”其实唯一能够验证的，就是下载速度是否比别人快，其他功能可以在后期迭代开发。就这样，通过一个简化版的MVP，我们只用三个星期就验证了原本需要半年才能验证的东西，这就是精益思维。
管理创新业务要“去KPI”
在寒冬中，初创企业需要精益创业，成熟的大公司也需要在创新管理方面拥有“精益”思维。事实上，大公司的创新要比小公司难得多，因为它们已经具有成熟的业务模式，对于创新的迫切性没有那么高。那么，大公司想要创新是否有好的方法呢？
首先，还是要精益。做不到精益就会浪费时间，这无疑会提高人力和物力的成本。如果开展新业务总是失败，那么团队士气就会被消磨完，员工也会离职。
其次，前期要低调。比如，一家公司的创新业务在前期启动时太高调，结果半年之后这个项目失败，那么员工肯定会质疑这家公司老板靠不靠谱。
有意思的是，大公司内部最终做成功的创新项目，往往都是老板前期不怎么关注的。那么，大公司该如何管理创新业务呢？从团队组成方面，主要有以下三点：
首先，组建一支“敢死队”。这支队伍只要精英，且人数不能太多；此外，还要做到风险透明化，告诉大家成功是小概率事件，失败很正常，并且鼓励大家来去自愿。
创新失败几乎在所有公司都是大概率事件。腾讯、阿里、谷歌、Facebook有很多伟大的产品，但是它们也有很多在内部就直接死掉的产品，你可能连用都没用过。
其次，管理上还要做到独立运作。具体可以分成三块：一是要独立运作，甚至可以远离总部；二是对产品转型不做任何约束；此外，老板还要学会放手，不要天天追问进度。
第三，创新业务要“去KPI”。KPI是老板制定一个非常具体的业务目标和指标，员工只需要刚刚完成就好。但创新业务很多时候不但没办法制定明确目标，而且需要员工主动去想目标，在这个时候，企业可能更需要OKR（Objectives and Key Results）来进行管理。
OKR意思是“目标和关键成果”，它与KPI最本质的区别在于O（Objectives），即“我们究竟想做什么？”用OKR作为绩效考核标准，更多的是与上级、下属如何评价你挂钩，而不是直接与你的目标挂钩。这样的环境，会鼓励你设置比较有挑战性的目标。
最后，管理要做到内部市场化。比如，创新业务想借内部资源推广时，可以发虚拟货币、明码标价，这就解决了刷脸的影响。花费虚拟币也会提醒创新部门，在产品未成熟之前，不要盲目地推向市场，因为调用内部资源也是有成本的。
除此之外，我对团队在创新激励方面还有两个建议：一是做到有效激励，包括物质和精神的激励；二是对员工的职级不要有影响。
从企业文化角度来讲，企业创新必须要容忍失败。创新失败是常态，我们得要有耐心，不能因为某个创新失败了，就不再创新了，同时从员工层面来说，也不能单以成败论英雄。
你认为在寒冬之下，精益还是否重要？企业在当下该如何做到精益？欢迎文末留言分享。留言获赞最多的读者，可获赠“中欧前沿观点”丛书一本。
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