空降兵为何踏空？世青大学青年领导力案例分析（上）来啦！
不知不觉
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领导力为何失灵？
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学员分析
02班
1. 马总在新企业遇到了哪些问题？
（1）马总所遇到的阻力来自于两个公司之间的差异，新企业业务缺乏竞争力，企业内部实力和员工的执行力与自己所预想的实力大相径庭，需要他“亲力亲为”
（2）与公司的高层在项目处理的想法上有出入，易引起高层领导的误解，并且他所负责的业务并没有真实地得到领导阶层的认同
（3）同事和领导的不配合与不理解，甚至被同事们认为是“拉帮结派”
（4）他负责的新业务实施不顺利，实际所提供的资源跟不上计划
（5）渐渐地公司老大也不像最初那样积极地支持他的意见，密切地与他沟通
2. 马总作为“空降兵”为何踏空？
可以看到，马总在公司大的方向把握上是没有问题的，很多参会人员和老董们也纷纷支持。理论分析满分，但是操作缺乏“实地模拟演练”，未能更好地遵循客观实际，发挥主观能动性。
（1）没有结合实际情况。在决定担任此公司的项目负责人时，并没有对公司的内部和公司所负责的职员的执行力等实际情况进行详细地调查和了解，仅仅通过董事会了解情况，所得到的信息都是较为片面的。一家新的公司，员工和管理人员都是全新的，但他还是依据原来公司的人员制度模式和要求来操作，很多环节没有排查就直接按原有思维去进行。在此基础上开始大弄改革则很容易碰壁
（2）领导们和与会人员的大力支持与高涨士气让他自信过头，忽略了细节。目标也没有细化，他的设想很好，但是要把大目标化小，然后一层层去执行。上级命令下级执行，其中细节和层层递进的把握很重要
（3）部分领导层的不配合。没有去说服领导执行自己的想法，再多的设想都会化为乌有，领导愿意去做，才能带动底下的人去执行。同时，他缺乏同事的支持与理解，一个企业或公司不是靠一个人撑着的，他在实行制定新规则的时候，没有获得同级人的支持，实施起来就会“雪上加霜”。换句话说，没人听他的，都是听原来领导的，谈何进行之后的工作
（4）审查和监督工作不够完善。基层员工的低级错误在向比他高一级上报时，就应该审查出来了，为什么到了马总这里还存在问题？沿负责人这条线查，不要事事“亲力亲为”
（5）他没有做出来业绩，领导渐渐地也就不再信任他的方案，这是个循环。对公司企业而言，这个很重要
3. 马总怎样做才能改变现状？
（1）首先要自我反思，不要操之过急。先反思自己是不是太着急了，之后再进行市场分析和企业调查，把公司的实际情况结合自己的想法进行完善。然后去跟上级积极反馈问题，要把从员工那里和在董事会所了解到的信息结合起来。
（2）取得尽可能多的同级和下属领导的信任与支持。万不可“孤军奋战”，合作商和同事都要搞好。
（3）要从基层打起。与基层员工打好关系，要调动基层员工对于工作的热情，了解基层员工现状以及之后方案。紧接着成立互帮互助小组，让大家有问题先自己学会解决，尽量提高效率。并且进行末流淘汰。要针对业务能力进行相关培训以跟上这个市场的变化。“顺手”的员工不是凭空来的。
（4）完善审查及监督工作。不要事事“亲力亲为”。
（5）资源配备和力度要抓足。若雷声太大雨点太小，就会导致一鼓作气再而衰三而竭，往后再抓就不容易了。
（6）要有开辟沃土的狠心和毅力。新的业务单元是白纸一张，这一块基础需要处理好，相关人员和经验者以及重视度、资源都要配备。
（7）马总的意见建议和改动方案，最好要经全公司讨论得出结果，即在马总方案的基础上进行细化优化，而不是只有拍手称对。很多负责人得结合实际进行完善改动，毕竟马总是新来的，有些地方确实不如在这个公司待了很多年的人。
孙涛 马晨骁 黎洁仪 刘凌灵
26班
1. 马总在新企业遇到了哪些问题？
（1）新的业务并没有得到真正的大力发展，投入资金较少
（2）基层员工的能力较差，低级失误较多，马总在领导员工时并不得心应手，很多基础的事也需要马总亲自参与
（3）马总的公司同事不理解，认为他在拉帮结派，设置障碍
（4）与公司老大产生疏远
2. 马总作为“空降兵”为何踏空？
（1）马总的失误在于他在加入新的公司之后对他所负责的业务部门没有进行实地的考察，导致他对基层的工作能力和执行效率、同事对于工作开展的顾虑以及董事会所能提供的实际帮助缺少一定了解，进而影响工作目标的制定
（2）马总急于对新公司进行改革，但忽视了新公司与原公司实际情况的不同。新公司尚在起步，很多制度不完善，员工能力不足。马总并没有结合实际情况去工作
（3）董事会对马总能力的表彰和宣传并没有达到一个合适的时机。在马总的具体工作开展前，就给他施加过多的关注，这其实增加了他开展实际工作的难度
（4）对新业务的拓展有认识偏差
3. 马总该怎样做才能改变这一现状？
（1）要提升基层人员的能力，包括周评周培训考核，职业课程辅导等，并根据现状进行业务员调整
（2）要多与公司总裁以及同事沟通，听听他们的意见，因为他们在公司更久，更了解公司的情况。增加和其他公司层面同事的互动，让更多的人参与进工作中
（3）增进和同事间的了解和理解
（4）要适当进行放权管理，不能所有事都亲力亲为。基础的工作让有能力的下级去做，自己则多去了解公司，制定更好的业务项目计划
（5）对开拓的新业务调研得更加详细、更加有规划。开始一个新业务要有初步评估，包括预期效果和收益的预估等
李慧 王泓 宗玉清 宋秀林 祁兴颖
52班
1. 马总在新企业遇到了哪些问题？
（1）得不到基层组织信任
（2）基层员工执行力不够
（3）改革策略与本身企业条件有出入
（4）业务单元尚未成熟
（5）领导空说不做没有继续支持
总体来说，马总在新企业中有些不切实际，将自己在牛企中的经验战术搬到民营企业。在没有完全了解具体运营情况的前提下，忽略了很多重要的细节：业务单元没有竞争力；员工执行力较弱，失误较多；得不到同事们的理解和领导的支持，缺少资源资金投入。久而久之不仅失去了吸引力，反而受到质疑。
2. 马总作为“空降兵”为何踏空？
（1）空降兵顾名思义是由另外岗位或者公司调来的人员，所以存在对本部门行业了解和认识有一定的出入。这个案例里面，马总之前是在头部企业行业任职高管，所以马总拥有了相对较强的资源和理论基础，打开了原本企业员工的眼界，所以在一开始同事和领导是支持马总的。但是由于马总本身从事的一直是较资源丰富，优势较大的行业，开头提到的牛企和结尾的草根企业二者相去甚远。所以，马总在一开始改革可能就用错了地方
（2）马总和以前的合作伙伴保持着合作关系应难免引人猜忌，所以马总和员工之间的互动相对较差，两者之间信任沟通存在问题
（3）马总和领导层的沟通存在问题。董事们等模凌两可的态度，表面话说的漂亮，但是只说空话不做实事，资源不到位给项目实施带来障碍和挑战。
3. 马总该怎样做才能改变这一现状？
（1）反思自己不足点，把目光放在本企业内，充分调研本企业环境，分析企业管理人员和管理系统内部，找出业务单元所存在问题，促使业务部门进一步完善
（2）与同事良性沟通，在业务活动中过程中取得信任，信任是团队开展合作的最重要前提，只有让员工相信自己，一股绳走才能走的更好更远
（3）对基础员工进行全面培训，找出基层人员存在问题并且找出解决方案
（4）与领导进行沟通，取得信任，提出方案实施难点，争取资源整合和资源配置
（5）设立专职部门对员工进行监督，促使员工有各自的责任感，“任其职尽其责”并建立相应的奖惩机制；通过团建等方式让员工了解公司的价值观并培养员工间的默契度以及员工对公司和领导的信任；通过行动重新获得董事会和公司老大的积极支持，使新业务能够顺利展开
梁婧涵 刘丽娜 洪甜甜
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