如何成为顶级GM，听听资产经理怎么说
运营者和资产管理者的双赢是一个永恒的课题。关于资产管理这个课题，我们已陆续为大家推出了《揭开酒店资产管理的神秘面纱》、《抽丝剥茧丨从酒店“天性特点”和“后天发育”看资产管理的必要性》、《资产经理薪水那么高，可是一个成功的资产经理到底该具备哪些素养呢？》《酒店运营者和资产管理者要荡起友谊的小船》等多篇文章。
今天我们分享的，是来自美国酒店资产管理咨询业资深人士的一篇文章，阐述了其对优秀总经理的理解与定义，以及如何成为一个优秀的总经理，旨在协助酒店运营者和资产管理者更高效地工作。
首先要说的是，在酒店行业内，有三个观点是酒店人不言自明的。
第一，一旦某座酒店开业且投入运营，总经理是决定该酒店成败的最重要因素，其次是以他为首的管理队伍的素质。
第二，若没有一名优秀的总经理，再伟大的资产经理也无法使一座酒店的成功。
第三，没有优秀的资产经理，一个伟大的总经理仍然可以取得成功，但如果有一名优秀的资产经理，则他们更容易取得成功！
各个行业的从业者均是呈钟形曲线（两端低中间高的曲线）分布。一端是能力不高、甚至会“拉低平均智商”的人，不过好在他们人数不多。这类人往往依靠裙带关系、政治、机遇或类似因素生存——但他们也能勉强在大环境中幸存。而另一端是能力超强的明星人物，但令人悲哀的是这类人群也很少、并且极其罕见。由于人们趋向于向曲线的中部移动，因此中间人群数量不断增加。根据上文提及的第一个观点，资产经理要求——或者应该要求——总经理的素质和能力均处于行业上游水平。
幸运地是，在包括酒店管理的大多数行业中，人们在这根曲线中所处的位置并不是生来就已定的。对于酒店管理的天然敏感度会起到一定作用，但它并非最重要的因素。酒店行业有其自身的复杂性，但我们必须面对这个事实。尽管可能存在一些“天生的领导者”，但领导能力也可以通过后天的经验、指导与鼓励来发展。因此，能够取得成功的人群的数量相对较大的。
如此，一个能力处于行业上游的人，如何成为一个众望所归的优秀总经理？又如何定义一名优秀的总经理？
基于我们的所见所闻，下面给出该问题的答案。一名业内最好的总经理：
是一名领导者 — 他们知晓如何选拔最佳人才，留出他们，并激励他们发挥自己的最大潜能；
是一名商务人士，知晓如何迎合业主的需要；
可以从战略角度思考；
了解市场和酒店，并且展露出相关专业知识；
是公正、且理智的，但在工作上将颇为挑剔，这意味着他们不会忍受平庸；
在经过衡量、及深思熟虑后愿意承担风险并及时决策，而不会因为顾虑政治安全表现得犹豫不决或态度含糊；
承认自己的决策，能认识错误并从中学习，而不会寻找蹩脚的借口或推卸责任；
善于为自己和所领导的团队设定优先级次序；
不断寻求改善并且永不自满；
具有一种积极的、乐观进取的态度，并且在工作中保持兴奋和全神贯注。
以上这些都是一名业内最好的总经理的特质。如果你无法衡量工作业绩，自然也就无法很好地管理。因此，你必须确定可以通过明确测量结果来证实这些特质的标准。
以下是部分有用的衡量标准：
• 平均每间房收益指数和平均每间房净收益；
• 平均每间房总收益；
• 每间可供客房总营业利润；
• 现金流（最好通过现实对比预算来衡量）；
• 预测精度,生产力和现金流管理的基本元素；
• 实现/超额完成预期的总营业利润；
• 顾客满意度，具体体现在内部（通常是品牌管理）以及外部（如TripAdvisor、J.D. Power等）两个方面；
• 员工满意度/敬业度和员工流动情况；
• 社区参与和行业领导力；
• 酒店经营及相关市场方面的知识的表达，虽然是定性的，但仍然可以观察到。
提请注意：作为一个衡量工具，预算有着其与生俱来的弱点。它们经常被太早设定，以至于无法准确预测，而且它们是固定的；换言之，它们无法根据酒店使用率的升高或下降而自动调整，并且它们经常受粗略的公司规定驱动或影响。而且，他们是由——正是负责实现它们的经济实体来设定的。
运营者有强大的动力去设定一个低水平的、容易实现的预算标准。站在公司层面，实现预算经常是管理合约绩效条款中的一个判断准则。而在酒店层面，团队奖金至少有一部分取决于运营者是否达到或超额完成预算。
评估一名总经理的表现好坏仍然需要基于经验来判断，因为有许多看不见的特质也不容忽视，包括：
• 敏锐的商业触觉和业主方的思考能力
• 展现出对业主的同理心；
• 解决问题的能力和创造力；
• 态度；
• 努力和进取。
为了真实展现对业主的同理心，强烈建议总经理们花时间直接或通过他们的资产经理去认识和了解他们的业主。一名优秀的总经理应能够回答以下一些关乎业主的问题：
• 他们的背景如何？
• 他们如何赚取利润？
• 笼统地讲，他们为什么投资酒店领域？尤其是为什么投资你所属的酒店？
• 他们对于酒店业务了解多少？
• 他们的财务预期/目标是什么？以及对此他们将如何衡量？
• 他们有无非财务动机？
• 他们有无间接的财务动机（如：酒店隶属于一个综合体项目）？
• 他们的退出投资策略是什么？
• 他们最喜欢何种沟通方式（细节、形式、频率、面向/通过谁）？
之后，总经理必须考虑所有这些信息是否与管理合同中的条款、管理团队的目标和方法、上级指令、或市场和产品现状发生冲突。
解决这些冲突可能不是总经理的工作内容，但是对于那些负责解决冲突的员工，提高他们的意识却是一个总经理当仁不让的职责，并且要在这些潜在冲突演变为威胁业主/运营者关系的严重问题之前。
下面我将总结几条总经理与资产经理有关的“工作准则”：
认清与资产经理的关系是一种合作关系，并借助于你的资产经理的知识和专业技能。
邀请资产经理参与酒店管理过程，具体表现在应对挑战、机遇、管理思路和分析等方面。
不要把问题藏起来。定期与资产经理进行沟通，因为透明度是关键。
充分沟通，并允许资产经理提出问题。
表现出对业主的关心，以及站在他们的角度，将酒店当做一项投资来考虑。
接受批评。收起你的防御本能。
用战略性和批判性的眼光思考问题，跳出条条框框，就好像你是这个地方的主人一样。如果你是主人的话，你将怎么做？你的经理在你的位子上，他会怎么做？
*本文首发于HNN，已获得作者授权编译。
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