打破“人房比”的僵局，也许要从突破酒店人的思维定势开始
近年来，大陆的酒店行业对于人工成本的高企一直怨声载道，其实这也是曾经困扰了西方酒店行业很久的梦魇，本文将从详实的数据作为切入点，并从人力资源成本的上升的事实出发，对破局“人房比”展开讨论。
深度解析人力资源，从真正意义上来讲，是讨论如何控制人力成本。本文将从数据作为切入点，从不同角度，来探讨人力资源成本的上升。近年来人力成本的上升是大家热议的话题，但上升到何种程度，是难以量化的。《2016中国饭店业务统计》将14年中国高端酒店，即四、五星级酒店人工成本的数据，用不同维度做了分析与测算，并对其趋势进行研究。
在《2016中国酒店行业回顾与展望》中，我们对中国酒店行业的经营数据进行了回顾。作为酒店经营，无论是讨论人工成本、管理成本、营销成本等任何类别的成本，都在酒店经营状况是盈利的这个背景下讨论才具意义。回顾2005年与2015年的数据对比，五星级酒店毛利率由43%下降到31%，四星级酒店相对平缓，由31%到27%，下降了四个百分点。
此数据可作为本文讨论人力资源成本的背景，继续关注近十年的人工成本变化趋势。
图中蓝色部分显示，其实早在2006年人工成本占据总收入的21%。然而，在2015年已经上升到30%，近9%的涨幅是触目惊心的。究其剧烈上升的原因，有两个关键数据在影响这个比率。其一可能是经营状况的衰退，即2015年的经营状况相较十年前大幅下降，另一原因就是成本的剧烈上升。
为探究其具体原因，我们研究了人工效率的比对。在讨论人工成本时，会用到几种方法去分析，传统的人房比、人工效率就是其一。从数据显示，2006至2015年，人房比，无论是每间可供房均摊的员工数和每间占用房均摊的员工其实都在下降。在两者双降的情况下，为何总体的人工成本占总收入的比率仍旧剧烈上升？换个维度，从中国大陆人工效率与香港员工效率比较中，能得到一个较为清晰的结果。
从图中可看出，上方两条曲线为中国大陆，下方为中国香港地区。中国大陆的每间可供房和每间占用房的人房比差异较大，但香港地区这两条曲线则非常接近。原因是香港地区酒店出租率较高，普遍约为80%-90%，所以每间可供房和每间占用房的绝对数字是非常接近，用这种口径算下来这两个比值也是非常接近的。香港可以说人工效率高，也可以说明其产能能得到充分释放。但在中国大陆，出租率较低，所以同样300间房的酒店配备300个员工，在香港是满负荷的工作，在中国大陆可能有淡旺季之分，在淡季工作量并不饱和。
美国、中国大陆、中国香港人工支出占总收入对比（2015年）
扩大比较范围，放眼全球，将美国与中国大陆、中国香港地区的人工支出进行比对分析。数据并非净值，而是一个比率，阐明的是一种互动关系。简单来说，就是阐述了同样一座酒店在美国经营，获得同样的营业额，它在美国、中国、中国香港的员工总的人工支出占总收入的百分比。如图显示，香港地区仍是较低的，换言之，香港地区员工效率较高，酒店用同样的支出带来的回报最高。
美国、中国大陆、中国香港人工支出占总收入对比（2015年）
从每间住客房人工支出对比来看，香港员工成本较高，但也能带给业主较高的回报。中国大陆员工，从表面上来看单位人工支出用同等货币来比较是最低的。回顾前几个数据，大陆员工的无奈在于，空有想要获得回报的心愿，但所服务的酒店出租率太低。近五六年，随着地产的开发热潮，太多高端酒店应运而生，导致供大于求，这些酒店按照传统的商业模式没有高效运转，自然也就导致了较低的出租率。
人工成本的控制已经成了酒店运营者的一个痛点。酒店经理可以采取措施从不同方向提高酒店业绩，例如增加营销力度、拓宽渠道、开发新产品给等等，但各方辛苦努力获得的利润，再扣除种种成本与费用，最后才剩下一点微薄的净利润。
酒店行业是一个很传统的行业，之所以这么说，是因为这是一个严重依赖于人的行业。在过去的市场调研中，我们收集了很多实例与想法，现在试图通过以下身处酒店运营一线的优秀行业同仁实例分享，将这些优秀的案例归结到理论高度。
一人多能、一岗多能、打破部门边界
世茂上海世茂酒店管理有限公司集团助理总裁兼酒店公司总经理唐鸣先生带来了如何将打破部门边界这一理念落到实处的经验。
唐鸣先生提出，这一理念落地的最关键因素是管理人员思想的转变。全服务向精选服务转变是现在行业的趋势，作为管理人员首先需要跟上观念的更新，其次为酒店提供了“精选岗位”制定一系列的措施：例如省略商务中心，客人的许多需求可以直接在手机、电脑上完成；合并工程部与保安部，在酒店门口专门设置门锁，午夜后客人需刷房卡进入酒店，既能保证酒店晚上的安全，又减少了保安人员。另外，将前厅部员工与餐厅员工之间互相代替工作，还有二线的财务部、人事部协助早餐服务等等。
需要注意的是，一岗多能一定要与员工的收益挂钩，员工每增加一个技能，都需要予以特定的福利给。总体来说，要让员工感受到自己的每份投入都在为酒店创造效益，他们的回报是与酒店的利益成正比的。
而在南沙大酒店总经理的杨结先生看来，所谓的“一专多能”，重点是要分析工作、任务和知识体系。酒店管理方基于对平时工作的分析，就能产生一些知识要点或者培训要点。南沙大酒店在五年前开始这个工作，在三年前就发展出7500个要点，每一个岗位大概平均700个要点，这个要点到现在已经发展成1.2万多个，为员工的“一专多能”建立起了完整的技能体系。
可持续的员工培训至关重要
竞争激烈的酒店市场，任何操作中的失误或负面的舆论信息，都会给酒店带来不小影响。首旅建国酒店管理有限公司首席学习官吴雷女士作为主管整个酒店管理公司培训的资深人士，分享了她的过往经验与经历过的挑战。
作为管理公司，曾试图对组织架构进行改革，将培训部作为一个独立的部门来研究人员培训。酒店中常说的HRBP，就是让HR成为真正的业务伙伴，在公司中作为一个独立的部门，来支持培训业务，定义为培训业务支持伙伴。
举一个跨界的例子，快递公司的调查发现，一个业绩最高的快递员的秘诀在于，行动路线只向右拐，以避开所有等红灯浪费的世界。快递公司将此行为提炼出给所有的快递员工，无形中提高了整个公司的收发件效率，同时顾客满意度上升，员工的收入也因快递的投放量增多得到了提升。
酒店需要根据自己的特点获取这些小而精、能迅速提升员工工作效率的培训。找到酒店的“向右拐”，让客房服务更加快捷而有效，让前台服务更加友好，让餐饮服务更加专业。
控制人工成本不是一味地“压成本”
深圳深航国际酒店常务副总经理魏文斌先生认为一个酒店经营的好与坏，与管理者的价值观、管理是有关联的。每一个酒店经理要有自己的战略思维和目标，所谓酒店经营，就是经营人，一方面是经营客人，另一方面则是员工。
魏文斌先生坚持两点战略要求：
第一，每年要实现员工工资的增长。在年初，魏文斌先生作为总经理，给员工们定下了年终奖要在深圳全行业拿第一的目标。表面上，酒店增加了人工成本，实则是给员工更多的激励，培养并增加员工积极性，从而降低流动率，提高客户满意度和酒店经营。
当然，管理者也需要平衡，人工成本的增长比例要低于酒店收入的增长比例。他进入深航后，人工成本反而上升了5%，但住宿率由55%上升至80%以上，点评网站由深圳市56位（4.3分）上升至第8-10位（4.875分）。
其二，除了薪酬，还要回应员工的升职、学习方面的诉求。深航国际酒店有项政策，即所有酒店任何部门的任何员工，都有权申请交叉部门、岗位的学习，通过安排，每位员工都有1-2或者更多次的学习机会，每次不少于半个月到一个月时间。酒店也有全程培养计划，设置好员工的每一步晋升之路，由导师利用两年左右的时间进行综合、系统地培养，脱岗安排。
在控制员工成本这个问题上，魏文斌先生表达了他独特的见解，不是一定要把“工资降下去，人数压下去，人工成本压下去”，这并不一定是可持续发展的目标。
移动互联技术让量化酒店人员工作流程
利用移动互联的系统技术去改革更新酒店内部的管理系统，或者服务系统如何如何能够提高效率，南沙大酒店总经理杨结先生分享了他的“培训系统”，碎片化、要点化，在服务过程中，通过互联网来学习、记录。
除了管理培训，这套系统在服务的完成程度上也能进行监控，来提高员工的工作效率。从员工的角度来说，是希望多劳多得；酒店压缩成本，实质是要提高效率。首先要定义员工的工作，例如清洁房间，有56个控制要点，查房有36个要点，将一系列工作流程全部量化，这样员工的工作量就可以很清晰地显示进度了。而后，系统会自动统计员工的工作，分析每个员工的工作效率。对员工加以奖惩条例的刺激，很快便形成了良好的竞争氛围。
“共享经济”下，跨行业的人力资源共享能否变成现实？
在以往十年的工业化社会，酒店行业整体的人才培养都是讲情怀，讲培训、吃苦耐劳。但随着90后为代表的Z世代新酒店人逐渐成为主力军，薪酬、职业预期、回报，甚至诸如移动互联办公等更为“接地气”的因素，正在影响着酒店行业的人才储备及发展。
杨结先生认为客房、餐饮传统经营项目在共享经济的大趋势下，都可以实现外包，在在此之前需要具备两个前提：一是社会分工精细化；二是诚信化的记录。而目前的人力资源体系导致的人员诚信度低不适合这样的社会分共，因为惩罚的代价太小。目前新加坡南洋理工学院正在做学生一辈子的成长记录，这也许会在未来人力资源的招聘市场、劳务市场分工中起到举足轻重的作用。
而在唐鸣先生看来，首先酒店行业向其他行业学习，已经有很多集团在做了。其次，酒店的运营改革还是要找一些跟酒店行业相关的资源力量。如果酒店行业谁都能来干，这个行业就不存在了。即便在酒店行业的未来，客人的需求肯定还是需要专业人员做。但在现有的趋势下，有些客人不需要服务，那么酒店可以做一个全服务的自助，另外再加上机器人的服务，这也许就能实现优化。
魏文斌先生分享了正在进行中的“三个尝试”：
❶ 将酒店的特色产品共享给周边社区如写字楼。酒店同“美团”合作配送业务，为周边提供外卖服务。
❷ 除了传统的中饭预定，OTA、CIS等等以外，酒店还出售高品质的床垫、浴袍等“周边产品”。合作形式依然是to B的，批量合作，批量签合同。
❸ 提高客户体验。酒店正在同一家提供机器人服务的公司谈合作。目前有两台机器人在酒店为客人提供一些“递送”小东西的服务，让小朋友感觉到惊喜。下一步则是在带给客户与众不同的体验的同时，也提高人工效率。
共享经济下的新产品形态、新商业模式已经悄然改变着不同的业态，我们也期待共享经济进入酒店业后，也能在打破人力资源的瓶颈。
以上内容总结自 2016 CHAT上海“深度解析《2016中国饭店业务统计》——人力资源篇”&“人房比，这局怎么破？”。
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