关于酒店运营三大痛点，这五位总经理有独到的见解

有人说，中国的酒店总经理们夹在三个不同层次的中间：业务的痛点、客人的痛点和员工的痛点。直面痛点，我们为总经理们总结出三个问题，用以更好地管理和运营酒店。首先，如何在提升客户体验的同时，做到开源节流。同时要思考更多，更符合市场需求的盈利模式。其次，如何进行空间的利用和活化。酒店的大多数公共空间已成为了酒店运营中的“鸡肋”，它们大多占据着酒店最具有商业价值的位置，却不仅无法有效创造收入，还背负着大量的能源及人员消耗。第三，如何管理“人”。酒店业的人才流失问题一直普遍存在。一方面是快速发展导致的对人才的稀释；另一方面，职业培训不足、酒店内部提升空间有限、薪资福利低等因素也造成人员地频繁跳槽。如何做好员工培训，创建员工成长体系，控制人工成本是酒店运营越来越重要的问题。今天，我们同大家分享的是在CHAT北京2016上，来自烟台万达文华酒店、杭州黄龙饭店、浙江逸酒店管理有限公司、北京励骏酒店和北京四维云集酒店管理有限公司的五位总经理所分享的精彩观点和运营实践案例。

聚变，从这里开始

如何提升体验，降低成本

“猫途鹰网站上大部分的客人评论回复，都由我来负责。因为客人全过程的体验是我们检验工作的重要标准。”浙江杭州逸酒店管理有限公司总经理陆峰先生表示，杭州逸酒店于2013年开业，目前年平均房价已经超过800元/间/夜，年平均出租率达到80%以上。在为客人提供个性化服务的同时，杭州逸酒店在2014年进行了全智能的改造，将酒店各方面的能耗从12%降低到5.6%。

 杭州逸酒店的大堂：通过3米高的LED屏来展示动态的《富春山居图》。

在万达酒店及度假村管理有限公司华北区域总经理董军先生看来，知道客人的需求是什么，并围绕着客人的需求去创新，要比单纯节约成本“靠谱”。董军同时还在烟台万达文华酒店兼任总经理，他说：“烟台万达文华酒店的长租客房，住着几位来自挪威的客人。他们一住就是30天，隔一个月来一次。这些客人个子高、脚大，客房的一次性拖鞋对于他们来说，有些小。于是我们就根据他们脚的尺寸，到市场上购买了合脚又舒服的拖鞋，并换掉了客房里所有的一次性用品。这样一来，不仅客人的入住体验提升了，酒店用品质量提高了，成本也减少了。比如，拖鞋消毒后，这些客人再次入住时可以反复使用。”

杭州黄龙饭店是一家单体五星级酒店，人工成本比例只有23.06%。“我们打破了酒店传统的分工流程。”该饭店总经理杜宏新介绍，早在6、7年前，饭店就把酒店的安保外包给专业的保安公司，并下了很大的功夫指导这个团队来满足五星级酒店的标准。同样，在2009年，该酒店把公共区域也外包了。杜宏新算了一笔账，公共区域外包之后，可以缩减20位员工。“如今，来自物业公司的这些员工，凌晨在酒店遇到客人，都会很热情地与他们打招呼。今年，我们计划把整个工程部的业务也外包出去。为了让外来团队更专业，我们已和相关工程公司磨合了一年时间。我们的经验是，当你在‘破’一些规矩的时候要有信心，不要一开始就持否定态度，重在想办法做好它。”

黄龙饭店承接的一级安保会议——2010年上海世博会分论坛 

用科技来提高工作效率，增加客人满意度已被不少酒店用到。北京励骏酒店就取消了酒店工程部、餐饮部和客房部的电话服务岗位，把这三个岗位职能合并到了酒店电话总机，一下子缩减了12个员工岗位。同时，通过计算机和手机APP软件来帮助总机一同完成传送客人需求的工作，酒店相关负责人还可以通过信息记录，查看各部门对客人订餐、维修以及其他客房服务的完成情况。如果任务完成不及时或没有完成好，负责人会马上收到相关信息提示，并做出处理。

用“明档”，即现场制作，来减少酒店自助餐由于用餐客人少而产生的浪费和成本增加，是北京励骏酒店的做法。北京励骏酒店总经理徐锦祉先生说：“自助餐厅的明档不只是让客人看到厨师的制作过程和菜品的新鲜程度，也保证了吃多少做多少不浪费。”

而杭州逸酒店则是通过设计7种套餐，配合明档，来丰富客人在酒店用餐的选择。该酒店为了避免用餐高峰期，客人需要“等位”的尴尬，免费提供客房送餐服务，保证20分钟内将餐食送达。

“对酒店来说，最重要的一点是要知道你面对的是什么市场？你做的餐饮卖给谁，他们会对你提供的菜品感兴趣吗？”在烟台万达文华酒店，负责人很关注客人在OTA上的评价。总经理董军先生举了一个例子：有一次，他们发现一位客人抱怨说酒店的早餐品种不丰富。而事实上，酒店每天为客人供应的早餐种类挺丰富的，那么问题出在哪儿呢？相关负责人致电了该客人。这位客人表示，他就想吃一口现炸的油条，但酒店只有加工好的冷冻小油条。于是，董军鼓励厨师去学习如何现炸油条。5天后，烟台万达文华酒店的早餐自助餐台上出现了松脆、可口的大油条。这位客人再次光临这家酒店后，在评论里写的都是正面的了，而且成了该酒店的常客。“这个案例告诉我们要抓住客人的需求点。”董军说：“无论酒店前期设计得多么专业，在发展的过程中，酒店都应该根据市场的变化去做调整。”

如何活化酒店商业空间

关于大堂空间如何利用的问题，徐锦祉建议在酒店大而豪华的大堂内开展的有效经营项目，要能够跟整个酒店的场景相匹配。

北京励骏酒店奢华的大堂空间 

“在坚持酒店自己特质和文化的基础上，要打破固有思维，不要什么都想自己做。应该去寻找合适的合作伙伴，让酒店的空间更有价值。”杜宏新补充道。杭州黄龙饭店在开业之初，有2000平方米的空间都是销售奢侈品的，有6家珠宝店和10多个钟表品牌。但它们分别在2013年后撤出了。那么，这么大的空间做什么？最后黄龙饭店选择了一家餐饮集团，在全国拥有170多家门店，一年的营业收入为30亿元。今年1月该餐厅开业后，生意出奇火爆。“其实一开始，酒店餐饮部门是反对的，认为这是‘引狼入室’。但是，我们认为必须要打破这样的壁垒，既然竞争对手是存在的，不如拉他‘入伙’，一边跟他合作，一边向他学习，共同成长。”杜宏新说。

今年1月1日，“外婆家x黄龙饭店”联手打造的——宴西湖在西子湖畔开席，外婆家创始人亲自招待食客。

北京四维云集酒店管理有限公司总经理罗斌先生认为，酒店拥有非常多可以产生经济效益的资源，酒店不仅要懂得活化空间，更应该想办法盘活酒店的所有资源，提升运营质量。

*继续阅读：酒店与商业的重组融合之路

如何管理酒店的核心资源——“人”

在董军看来，无论几零后的员工，都应该考虑“他们在酒店工作为了什么”。而80后、90后大部分是独生子女，在成长时期的校园生活中，他们最大团队/最好的伙伴就是他的同学；那么离开学校进入社会，能否迅速在酒店找到归属感对他们来说很重要。“举出一个例子，其实我们酒店在改造员工宿舍的时候，向员工征集了很多要求，发现需求最大的是网速。所以，现在烟台万华文达酒店员工宿舍的带宽和酒店客房的带宽是一样的。”所以我们经常说要去关爱员工，那便需要很清楚员工的需求，这样才能让他们能够融入这个集体。

“我这么多年做总经理最大的体会，酒店人要发展，先要学会做人，同上级沟通想法就如同与客人沟通需求，都很重要。而总经理要在关注90后的同时，也要考虑留住60后、70后和80后。”徐锦祉强调说。

杜宏新认为“要留住年轻人中的核心力量，这需要酒店行业用工生态的彻底变化”。酒店行业是服务行业，是10大行业里排名倒数第二。因此，即便个体拥有可能超出这个行业的能力，但酒店方很难给予相应的回报去匹配Ta的能力。酒店是一个劳动力集合的场所，不可能给每一个人设置很多的人生规划。

黄龙饭店的员工餐厅已成为杭城最佳企业员工餐厅

20年前酒店招聘都是百里挑一，硕士，甚至工程师都会辞职到酒店来找工作；现在的酒店行业，最需要做的事情是如何在这种环境下尽快改变，不要用老的套路、流程和标准去做。年轻的同事们就是喜新厌旧的，黄龙饭店目前在做一个尝试：快速地从流水兵里挑选非常有价值的骨干，同时在这个过程中，为他们提供高效地培训，让他们能尽早独当一面。留住了年轻员工中的核心人员，外缘员工的流失不会对酒店造成过多影响。

根据员工的特质分配岗位，并支持TA——陆峰认为酒店现在是90后、80后、00后在运营；而这个团队里有海归，或是高学历的员工，但让他们去做楼层打扫肯定不合适，因此要为他们提供合适的岗位，并用有强力的团队支撑他。福利和薪酬标准是容易做到的，但难以做到的是管理团队怎么爱护我们的员工。不仅需要让员工知道管理团队的哪些素质是需要Ta学习的，还需要提高管理团队的水平，调动90后和00后们的独立思考能力，引导他们产生对酒店的黏性。

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