TW洞见 | 十年
今日洞见
本文作者及封面图片来自：ThoughtWorks - 夏洁。文章中图片来自网络。
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第一次听说ThoughtWorks是在2004年平安夜的朋友聚会，正在和L公司西安办公室的小林聊天。远远地，好友Lims带着一位高个儿、着西装的男士走过来。小林碰了碰我，“这人是ThoughtWorks的”，“什么公司？”我问，小林又大声重复了一遍。“你好，我是郭晓，ThoughtWorks的，总部在芝加哥，我们正在西安筹建中国分公司”。Lims告诉我L公司和ThoughtWorks在合作一个软件园数字园区的项目。他跟郭晓提到我在一家大型ERP软件公司的西北区负责人力资源管理，在西安认识的人多，以后有要帮忙的，就直接联系我。
终于知道这个公司名字怎么写了，百度上的第一条便是Martin Fowler的介绍，他的著作以及他参与撰写的敏捷宣言，论坛中为数不多的几个贴子和回复中充满了对这位技术大牛的仰慕。但对ThoughtWorks的介绍却很少，中文网页上只有寥寥几条。完全没想到，这家公司跟完全没有IT技术背景的我能有什么缘分。那以后，郭晓打过几次电话，如何面试销售人员，哪儿的饭馆招待人不错云云。
ThoughtWorks人才甄选中对文化适应性和价值观很看重，尤其当他们计划招聘中国区第一位人力资源管理人员的时候。该角色事关公司文化建设和价值观传播，这两项自然成了面试评估中丝毫不能妥协的维度。面试了若干应聘者、猎头推荐和我自己推荐的候选人，仍未找到合适人选。对ThoughtWorks的文化和扁平式管理，我是有很多好奇心的，于是试探性地向郭晓表达了我对这个职位的兴趣。郭晓已经认识我多时，除了英文，其他两项都没有担心。最终，他们决定在价值观、人力资源管理经验和英文技能三个主要维度中，降低对英文的要求，向我发出邀请。于是几乎一句英文都不会说的我就在2005年9月13日加入TW，开始承担People Lead（人力资源总监）角色，成了中国区本地招聘的第七位员工。
被Sid Pinney（时任中国区总经理）和郭晓（时任中国区副总）面试时的窘境一辈子也忘不掉。郭晓在尝试着逼我挤出了两三句英文后，还是不得不当了翻译。期间没有聊太多HR相关话题，就记得Sid听到我在第一家公司八年的工作经历后说，我保证你在ThoughtWorks会超过八年。Sid对我的印象是，尽管不太会说英文，但一点也不象大多数中国人那么shy，于是他愉快地对我的加入表示欢迎。
Sid说，以后他会回美国，我的工作主要向郭晓汇报，所以不用太担心英文。Too young too naive，入职第一天就面临阅读和回复英文邮件的尴尬。Sid还经常直接找我谈话，实在聊不下去了，就上Yahoo IM打字，有时两个人坐在办公桌对面却打字沟通的样子真心滑稽。英文写作以及口语这两项的快速通关过程相关惨烈。最初的几个月里，每天晚上一两点钟入睡都是常态。把一本商务用语背的烂熟，动画片《Monster Inc》和《Shrek》也看了无数遍。
入职第一天，刚设置好电脑，Sid和郭晓就迫不及待地把手上的HR工作扔过来，一份在其他公司看起来是机密的全员薪资表径直交给我处理，出人意料的没有考查期。Lims说，外企就是这样，招你进来做这个职位，就默认你是胜任的。
有在第一家公司时行政、财务、运营、信息化管理等各岗位的锻炼，以及随后第二家公司的HR工作经验积累，使得我在ThoughtWorks的People Lead工作能很快进入角色。入职第二周，开始准备校园招聘宣传和面试。第一次宣讲，相当忐忑，都不敢在最后环节设计Q&A，担心给出错误的答案，抹黑TW形象。
大多数情况下，办公室里只有负责行政的陈慧和我两个人，加上刚入职暂时没项目的几位程序员，我们一起做招聘。郭晓偶尔回到办公室，解答一些问题，工作几乎没人指导。随后，Sid又在我的职责里加入了优化行政和财务流程、提升效率的工作。那时候，除了写代码，我什么都做。没有培训、没人辅导、工作方向不清晰、克服各种困难的这段经历，常常让我想起这么一句话：“要么选择沉下去淹死，要么选择学会游泳”。
招聘难度随着公司的发展而不断增大，品牌不够响亮，又地处西安，工作遇到了瓶颈，不时面临着招不来人就没办法接项目的僵局。直到两位具有猎头背景的招聘专员入职，招聘速度才逐渐跟上了业务的发展。但随之而来的，人力资源管理难度也直线上升。没有现成套路，使用其他国家分公司的方法有水土不服的风险，以前任职公司的方法更不能照搬。只能一边做，一边摸索，在为中国区建立各种体系的同时，小心翼翼守护着我理解的ThoughtWorks文化和价值观。偏偏官方的文字描述只有三个词：“Attitude, Aptitude, Integrity”。加之TW组织结构扁平，官民平等，发挥空间较大，反而常常使得我在处理一些事情的原则上有些犯难。
只有多学习，多理解体会。在现场与项目上的同事们交流学习我们中国区既有的文化，在公司与来中国支援的外国同事沟通探讨他国TW管理的方法。两位老大也创造机会促进我跟其他国家的同事接触。2006年，参加了在芝加哥的Away Day；2007年，在英国担当了三个月的HR Manager角色。通过这一系列的交流学习，我加深了对TW多年来沉淀下来的文化的理解和运用。
担任People Lead近三年时，中国区成员已过百，办公地也迁址到北京国华大厦。ThoughtWorks中国区很年轻，资深成员少，我有幸被选入到第一期全球领导力培养计划（Global Leadership Development Program）中，美国人Matt Simons是我的导师，他在TW任职多年，先后担任过业务分析师，印度区总经理，全球人力资源总监等职务 。Matt非常认真的辅导我，通过定期沟通，帮我完成优势分析、360度反馈、领导力发展计划，还联系他国资深成员提供指导，我受益匪浅。Matt建议，要想在ThoughtWorks有更大的发展空间，同时促进自己有更大的能力提升，就必须进入主营业务中，深入到客户业务往来的一线，所以可以尝试转岗Business Analyst（业务分析师），然后Project Manager（项目经理），再后Client Principal（客户管理总监）。这，完全出乎我的意料。有几位LD Program学员已经是CP了，而我要再发展几年才可能到CP，公司这么培养我，付出也太多了吧，况且我能不能胜任？Matt却不以为然，你要是成功做了CP，再加上已有的运营类角色经验，对于公司的业务发展会有更大的助益。随后我也跟郭晓谈了这个计划，他更是举双手赞成。在这个事业发展的岔路口，两位老大就这样帮我做了一个重大的选择。
转BA就要直面其带来的挑战、压力。放弃熟悉的People Lead角色，软件开发是白丁，从零学起，难度可想而知。 心里还有个小算盘，招聘新人接替People Lead职位，我万一失败也回不去原来的职位。中断了HR的工作经验积累，再找个好工作也不容易了…… 各种风险一闪而过。但这已经不是第一次，在前任职公司时就有两次换岗位后从零做起的经历。也许命中注定，闪念之间，这次也没有太多犹豫。
内部系统Jigsaw开发是我做BA的第一个项目，从Shadow资深BA亢江妹开始。再一次进入大部分私人时间都用来读书、学习的苦修模式。最焦虑的时候，完全不能集中精力。遂向老大申请休假来寻求暂时的逃避。老大回复，“休假与否，问题依然在那，不如直面”。我也想过撑不住了就离开ThoughtWorks，还为此杜撰了一个悲情的场景，已经卸任回美国的Sid出现在我面前，我叹了口气说：“对不起Sid，我做不到八年了，辜负你的期望了“。
放弃就等于承认自己是loser，心有不甘，决定再咬牙坚持一段时间。两个月后，原来的PM，BA都被安排到了别的项目，随即接过了BA和PM的全部工作。此时的我已经学会梳理需求，写用户故事，画mockup和管理发布计划，算是跃过了第一道门坎。八个月后，我加入到一个真正的客户项目（国际派遣业务相关软件）中做BA，后来也同时担任PM，应付高标准严要求的美国客户，在频繁的沟通、谈判中，逐步地有了对此项工作更专业、更明确的把握和掌控。
中国区成员过百后，信息被充分的上传下达开始变得困难。有人提议成立一个组织，作为桥梁，一方面听取广大ThoughtWorker的意见与建议，一方面做为一个额外的渠道，分享和解读来自老大以及TW Global的重要信息。
于是3C（China Consultant Council）诞生了，由当时各项目团队里主动性强，对TW文化、价值观高度认同的十几位成员组成。大家轮流负责，收集运营中遇到的问题、区分优先级、组织讨论、汇集意见和建议，并研究解决方案。通过这样的形式，我们这些人被纳入了中国区的管理体系中，毫无怨言地接受了8小时billable之外的第二份工。
中国区老大郭晓开始思考领导梯队的建设，3C则提供了一个绝好的实验田。于是他悄悄行动起来，每月布置2~3篇Harvard Business Review，McKinsey Insignt英文商业文章的阅读任务，让之前只关注技术和项目的这群人开始学习企业管理。成员当中有徐昊和熊节，两位据传看书快于吃书的大侠。而且熊节还不断写博客、发表文章，对读过的商业文章撰写评论。这种来自同伴的压力，使得原本不爱读书的我也养成了阅读习惯。加之要在项目上应对挑剔的客户，多数晚上和周末都在学习、工作。想着在这样一个斗志昂扬、蓬勃向上的公司里，能持续得到业务的锤炼和能力的提升，多花点儿的业余时间也值啦。也许，痛并快乐着吧！
在舒适区待的时间长了，生产力会下降，因为没有了因期限和期望造成的不安，可能会心安理得，自然就没有成长了。必须迈开步子，走出去。
继西安有了两位兼职Office Principal（办公室负责人）几个月以后，北京公司的OP选择了肖然和我，当时我俩都在北京公司天字一号项目中忙的不可开交，本身工作已经饱和。但这些年来，待在拓展区、挑战焦虑区已经养成一种职业习惯。所以担子来了，也就接着了。2011年底任职，最初的10个月里，项目少，运营复杂度低，又有经验丰富的老大主导，没觉得有什么困难。随着业务结构复杂度增加，规模变大，老大的工作重心又转向全球，肖然和我在运营分公司的重担才真正显现出来。由于此时我俩都被客户项目缠身，遂商议由肖然多花精力在客户项目，而我则更多负责公司运营。
此前每年绩效评估时收集的反馈中总少不了“工作效率很高”这一条。但自从真正承担OP职责后，发现时间管理变低能了。不但工作量大，而且棘手的事情接踵而来。肖然离开公司以后（8个月后又重新加入），不但得把他负责的项目管理工作接过来，还要管理整个北京公司，日子更加艰难。硬把负责本地客户交付业务的施韵涛拉入伙，而他也早已分身乏术。我个人的技能不足、时间又严重短缺、再缺乏得力的人分担，把我推到焦虑区的火焰上反复炙烤。同时，自己负责的项目上，成员间沟通不畅、客户抱怨交付进度...... 公司里，项目人员安排出现了冲突，面试官意见不一致，坚持自我原则时把同事说哭了，有人要求特殊照顾，有人找我谈离职，TechOps团队被物业刁难...... 常常被各种难题压得喘不过气儿来。每天勉强控制着情绪，徘徊在崩溃的边缘。以至于有两三次跟老大谈话时，刚就一件事情被追问了几句，眼泪就夺眶而出。屋漏偏逢连阴雨，慢性胃炎、颈椎病也接连来袭。医生诊了诊脉，一边写药方一边说：“工作压力很大吧？吃药不解决根本问题，心情调节好，病才能好。”
2012年岁末的一天，从早到晚经历了十三件棘手的事情。晚8点，结束最后一个电话会议时，已经不想再说一句话。默默将那十三件事情写下来，放在电脑的桌面，起名叫"What a shitty day!"。安慰自己，下次再遇到困难时就看看这篇日记，只要能比这一天强一点点，就应该开心。当然了，万一真的比这天还糟，那就再写一篇把它替换掉吧。
不记得在焦虑区待了多久，大概几个月之后吧，不再每天工作到很晚，救火的事情也逐渐减少。转眼看看身边，有了一群能干的小伙伴，他们能自如地做好团队建设，处理好跟客户的关系，更多地为公司的发展做切身的考虑并认真的履行职责。终于又逐步回到了拓展区，开始有纪律地安排自己的时间。睡眠充足，精神抖擞。摸爬滚打中技能提升自不必说，关键是悟出了怎样从这类困境中走出来，如何从被动解决问题，到腾出脑力和精力去主导方向、规划。秘诀就是：不要一个人战斗，要培养出很多跟你一样强，甚至比你还强的同伴。很多时候，即使自己快被压垮了，仍然要鼓足精神去鼓励、推动其他人走出舒适区。
我辅导的Leader如果正在遭遇跟我当年一样精疲力尽的境遇，我就会分享这样的经验：越忙越累的时候越要培养接班人，这才是你从出困境的真正希望；想在技术或领导力上攀登新的高峰，也要培养接班人，这样放手时才够负责任。要识别多个培养对象，因为不是所有人最终都愿意承受拓展区和焦虑区带来的压力和挫折。不幸的是，强势风格也会产生负作用，有几位较资深的同事由于承受不了我的期望、鼓励、压力，甚至是逼迫和责备而选择了离开ThoughtWorks。
Sheryl Sandberg的《Lean In》对我最大的帮助有两个：假装自信，直到变得自信；指望每个人都能够喜欢你，将会阻碍到你的脚步。
自信分为两个方面，一方面来源于“Knowledge, Experience和Exposure”。想象你要与客户的十几位资深高管开会讲解方案，如果你从来没经历过这个场面，自然容易焦虑、不自信，见多识广是让自己提升底气和自信的不二法门。另一方面，谦逊也会导致不自信。在一个跨国公司里，你会发现与其他国家的同事相比，中国人过度的谦逊会妨碍你展示优势，同时也会错过你本可以得到的机会。所以，在一个机会来临的时候，即使当时的能力不足，只要是拼命跳起来就能摘到的果子，就要去争取，争取到了就要苦练，出色地完成任务。而在ThoughtWorks这样一个结构扁平、发展空间大、快速成长的组织里，最不缺的就是机会，就看你够不够主动。
2013年5月，在公司的一次新兴市场领导力培养计划（EELD）见面会议中，每个人用五分钟分享过去半年以来在领导力发展的历程。我选了三个关键词：Confidence, Courage, Resilience（自信、勇气、坚韧），没有什么比这三个词更能描述我过去半年的心路历程。
自信问题容易克服，而勇气和坚韧却是知易行难。承担领导角色，在拥有影响力的同时，也伴随着损耗人品的事情发生。进行艰难的绩效改进谈话，辞退绩效改进失败的伙伴，推动别人走出舒适区，做出让部分人不开心的决定。也有在沟通工作任务时，失去耐心爆出责骂之言。感知到自己开始变得不被很多同事喜欢，我的心情低落到谷底。在信任的人面前哭泣发泄了几次后，我开始隐藏自己，把艰难的事情都推给韵涛和郭晓。2013年3月，郭晓升任全球CEO，中国区有了胡凯、张松两位新的总经理，我转向Head of China Operations的角色，负责中国区运营效率，顺理成章的由一线躲到幕后。几位领导在面对艰难和阻力时做决策、沟通、推动执力的勇气时时刺激着我，但我依旧低调行事，小心翼翼不敢发表不同意见，晃晃悠悠在这个角色上找不到方向。为了让自己显得还有价值，把更多精力转向客户关系管理，接过了一个大客户的CP职责，绕了好大的弯子，给我四年前制定的领导力发展计划划了个句号。
2014年9月的一天，在美国拜访客户，跟在客户现场工作的于晓强聊天，他问我：“你不像以前敢做敢说了，为什么不做回自己？” 我惊讶地盯着他，不知该说什么。晓强是那种很有主意、从不妥协于权威的典型技术大牛，曾经坚定地以为强哥也属于讨厌我的那群人中的一员。这次意外的谈话移走了我心里的最后一块阴霾。是啊，我需要拿出勇气，恢复斗志，做正确的事，干嘛过于在意是否被喜欢。
Head of Operations角色只在北美和印度两个区域有先例，而各国家市场和业务重点各有差别，几乎无法参考。好处是发挥空间非常大，坏处是你可能不知道应该做什么，优先级是什么，什么才是这个角色的价值。但这一次没有再进入焦虑区，因为舒适区已经足够大，所有的挑战都只落在拓展区。
2005~2015。
整整十年，停留不是因为拒绝变化，而是因为在这里每天都不同。
整整十年，伴随着中国区从区区几名成员，到如今600多人的豪华团队，我们同心协力、栉风沐雨，披荆斩棘，一路走来。
十年里，开心和顺利的日子真的很多，也把挫折赐予的成长和拼搏赢得的成果作为回忆深深的藏在心底。
谨以此文来感谢ThoughtWorks带给我精彩的十年。
十年后的今天再会！TW不老，我亦年轻。
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