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国有企业是能搞好的!——从济南二机床谈起

2017-05-21 北京论坛 北京论坛

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                                                                                                  前 言:国有企业是国民经济的中坚力量.在新的历史条件下,如何进一步改善国业的绩效,在当前供给侧结构改革和转型升级中发挥应有的先锋作用,这是新一轮国企改革亟待回答的问题。

在此,我们向读者介绍济南二机床有限公司(简称“济二”)的突出事迹。

济二是一家市属独资国有企业,其所处的机床制造业属于完全竞争领域,同时它又是一国工业实力的核心。作为计划经济时代建立的老工业企业,济二和其他国企一样经历了改革开放30多年的风浪和坎坷。难能可贵的是,多年来,济二领导团队以强烈的市场竞争意识和对国家、对全厂员工高度负责的精神,勇于改革创新,积极努力学习国外先进技术和管理、并融汇贯通,不仅经受了国内外竞争的考验,而且成长为我国大型冲压线领域的全球领军企业。经过50多年的学习和积累,济二在大型冲压线领域融汇苏、美、日、德技术精华,形成了自己的风格,1990年代在国内汽车企业市场的占有率就达80%。2011年以来,济二以世界领先的高速冲压线进军国际高端市场,稳居世界两大冲压装备制造商之列。2012-2016年,济二的产品销售收入增长21%,总利润增长了47%。

济二改革开放以来的成长轨迹.其突出的亮点如:

首先,坚持以我为主、学习消化并持续创新。改革开放之后,济二和很多企业一样,经历了技术引进和技术合作。但济二在合作中没有放弃技术开发与市场营销的自主权,并将“学用改创”融为一体,在学习融汇各国技术的基础上形成了自己的风格,走出了一条从模仿到创新、从追随到领先、从单机到成线、从设备到总包的技术发展道路。

在90年代困难时期,济二坚持高强度技术攻关,把自主设计制造、具有国际先进水平的设备打入国际市场;凭借高技术、高附加值产品,实现了业绩的持续增长。济二的骄人业绩除了来自持续的技术努力和市场开拓,也得益于现代企业制度的确立和内部管理质量的不断提升。

济二的改革一贯注重问题导向,针对企业运行的实际问题,狠抓制度建设与落实,以实现“权责明确、管理科学”这一基本要求,落实到企业发展和提高竞争力上。在转机制、抓管理中,注重激发广大员工积极性,保持了国企党组织的领导作用和依靠群众的优良传统。

1980年以来,济二换了三届领导班子,但管理团队始终按照自己对市场形势和行业规律的理解,制定符合实际并具有前瞻性的发展战略。“知根知底”的管理团队确保了济二的各项举措能够逻辑连贯、坚持不懈。在深化改革、完善企业治理的过程中,坚持党的领导、坚持正确的用人标准、坚持从企业的实践中考察和选拔干部,应该是国企改革特别需要关注的问题。

创业艰难:从历史中走来的“布袋罗汉”

济二的历史可以追溯到成立于1937年的国民党政府军械修理所。1955年,按照一机部的指示,主营龙门刨床的济南第二机床厂兼产大型机械压力机,是一机部重点机床厂“十八罗汉”中唯一的压力机专业生产厂。1959年,济二试制成功我国第一台自行设计的宽台面JA36-160型160吨闭式双点压力机。1960年代,济二试制通用机械压力机新品种20余个,占全行业新品种数量的近1/3;70年代开发试制了数种新产品,对13种压力机产品前后进行了 23 次创新,初步具备了设计制造大型复杂机械压力机的能力。1973-1978年,济二借助国家改建扩建和技改项目,建成了总面积2.29万平方米的重型机械压力机车间,配备了150吨桥式起重机和加工直径5米的滚齿机,镗杆直径 260 毫米的镗铣床,加工宽4米的龙门刨铣磨联合机床等重型加工设备,这些构成济二在改革开放30多年迅猛发展的历史起点。

能人治厂的开端

1980年9月,从一线工人成长起来的董庆明接任厂长。董庆明在济二工作27年,熟悉各方面情况,且头脑精明,敢想敢干,尊重技术人员。他在行业内首开与国外高技术嫁接的先河,引进美国维尔森公司全钢压力机技术,迅速缩小了和世界先进水平的差距,奠定了济二在行业内的地位。

学习外国技术:师从维尔森

与维尔森为期10年的合作创新,是济二在20世纪80年代技术学习的主线。选择美国维尔森主要是其不仅提供图纸,而且可以在合作期间开展适应性研发以满足中国客户的需求,要价也比较厚道。维尔森向济二输出其8个系列各种规格的压力机设计、制造及检测全套技术,济二则提供生产能力,双方以联合商标、联合设计的方式共同开拓市场。两方互派技术人员、培训交流,以深入掌握引进产品的结构,性能、设计程序和制造工艺、检测方法。在此基础上,济二结合自身实际,重新编制设计手册与通用化、典型化设计,并实现了30种配套件的国产化。

通过技术合作和消化吸收,济二拿到了第一张大订单:“六五”期间,一汽向济二订购了36台机械压力机,其中有两台大吨位、技术复杂的缺门产品,为此济二选派9名工程师赴美开展联合设计,使这两台产品一次试制成功。

济二运用从维尔森学来的技术自主开发,使原有产品的性能和精度达到了70年代末、80年代初的水平;在产品创新过程中博采众家之长,深入了解国内用户需求,逐步形成自己的技术风格。济二对多款引进产品进行了改进,并在“七五”期间相继推出了J39-630、J47-1000等基型产品,这也是中国大型机械压力机的里程碑产品。

好产品要经受市场的检验。1986年,刚刚起步的上海大众向济二订购两条桑塔纳轿车冲压线的11台大型压力机,要求具备当时国际一流技术。济二深度发挥“学用改创”精神,一方面继续同美方联合设计,同时大胆应用各种新技术,最终在1990年初成功交付。此后济二又成功斩获一汽大众(5条奥迪冲压线)和广州标致(2条冲压线)两笔大单,奠定了国内市场的领先地位。

1980年代,另一家国内压力机企业先后与德国舒勒和日本小松合作,但其产品表现和市场反应始终不及济二。济二的一位老工程师说:“改革开放30年,好多企业都合资了,但我们二厂的经验是,合作好,合资不好。”这是对很多国内企业在合资之后痛失技术开发自主权的教训有感而发。自主产品开发是学习外国技术的目的和最佳途径,掌握企业管理权又是自主开发的前提。这是成功学习国外先进技术的基本经验。

工厂的管理革命:甘当小学生

1980年代是改革开放的起步期。环境的变化促使人们认识到,必须补上“现代企业管理”这一课,尽快提高效率、改进质量、降低成本。济二通过校企合作、政府引导和向国外企业学习,努力吸收各方养分,提升管理水平。

当时济二重点抓了成组技术,即对各种不同产品型号中的通用和兼用零部件进行“合并同类项”,提炼出制造过程中的共性、成熟环节,减少工艺调整,实现规模经济。这就要打破各产品车间之间的“围墙”,在全厂范围内进行调整。通过前期工艺方案研究、生产技术准备和车间设计,组建了两个成组技术加工车间,把此前由各车间分头负责的2万多种零部件、占全厂机加工时64%的工作量集中起来,从而大幅提高了劳动生产率、设备利用率和工艺编制效率。成组技术的推广应用,也促成了计算机集成制造信息系统(CIMS)的开发。

济二要按照维尔森的标准生产(其中大量产品返销美国),必须学习美方的质量管理手段。维尔森用一套整机验收单来控制装配质量,并建立了专门的验收检验方法。济二参照维尔森的办法,结合厂情,制定了从压力机部件装配开始,直到总装、试车等8个环节、数千项检验项目的压力机质量检验卡片,作为审核部件和整机质量的标准(真正建立严格的奖惩机制是1990年代之后的事情)。

1987年,国务院颁布《全民所有制工业交通企业设备管理条例》,改革“复制古董”办法,赋予企业更多的自主权。济二在加强设备检测、维修、更新等基础工作的同时,以“强制修理制”取代传统的“计划预修制”,并引入设备生命周期的思想,指导精、大、稀设备的采购管理。为解决进口、关键设备维修难题,1989年成立了“机电设备管理研讨协会”,将厂内各相关部门的操作工、技术人员和设备管理人员组织起来,交流经验、推广技术、改造设备、开发元件。这些改革为济二在90年代初的迅速扩张奠定了基础,坚定了济二以“眼睛向内、小步快跑”的方式提升管理水平的信心,这或许成为济二此后20多年超强适应性的底气所在。

下海呛水:在游泳中学习游泳

19919月,52岁的张宝玮接替成子荣担任济二厂长。此时严酷的市场竞争把越来越多的老国企逼入绝境,机床工业在90年代经历了第一次“寒冬”,济二的业绩也是大起大落。

超前决策、向国际一流水平迈进

1992年,张宝玮提出新时期的企业总体发展思路:掌握并发展有竞争力的技术和产品,形成并保持高水平的装备能力和实力,建立并运转具有旺盛活力的经营机制,开拓并占领国内外两个市场。其中产品战略定为“锻压设备自动化,金切机床数控化”;装备能力则对标世界一流大型机床制造企业。

1992-1994年,济二的工业产值接连跨上2亿元、3亿元和4亿元三个台阶,巩固了锻压机床行业排头兵的地位。济二在“八五”期间技改投资超过2.4亿元,1994年投资7000万元,超过整个80年代的投入。济二扩建了重型压力机装配车间,增添了101台(套)关键设备仪器,同时建成了当时全国机床行业最大的恒温车间,开发数控五轴联动和高速切削技术。

当时,国家的轿车生产布局有“三大三小”战略,如果这一政策严格执行,大型冲压机市场就不可能持续扩张,必须寻找新的业务增长点,这是济二重回机床领域的重要动因。随着2000年之后行业回暖,济二数控金切机床业务增长迅猛,解决了国家在能源、船舶、航空航天和军工领域的重大需求,每年达到数亿销售额。

要在锻压行业继续站稳脚跟,就必须到国际市场“找饭吃”。这就要在产品、产能、质量、效率各方面与国际一流企业对标。济二在1992年连续4年开展“质量·管理·效益年”活动,深化内部改革,加强基础管理。1996年-2002年,济二先后同日本小松、德国万家顿合作,以联合投标、联合生产的方式为美国通用汽车泰国总装中心、上海通用汽车公司和美国通用汽车公司本部提供了7条高水平重型冲压线,开创了国产大、重型锻压设备成线出口的先河。“借船出海”不仅帮助济二度过了国内市场的寒冬,而且有效提升了济二的产品质量和管理水平,缩小了同国际一流企业之间的差距。

总之,1991-2003年,济二在生产经营各方面都取得了长足进展,这得益于企业超前的发展战略,以及企业领导班子几十年的行业经验与专业眼光。

锻压设备自动化,金切机床数控化:继续高水平嫁接

经过一年的考察,济二于1993年同世界著名的机械手和压力机自动线专业厂商、美国ISI机器人公司签订了为期10年的合作生产压力机自动化系统的协议。在当年5月的中国国际机床展期间,重庆长安向济二订购了中国第一条全自动汽车冲压线。

另一个重要转变,是济二从过去的单台设备供应商,成为从设计、制造、安装、调试到交付用户的“交钥匙”总包商。初步具备了按照用户需求“量体裁衣”、提供冲压产品线的能力,这对此后的发展至关重要:原来的老客户——国内几大汽车制造商开始追求技术更先进的进口冲压线,而正是这种按需定制、提供整条生产线的能力,使济二获得了奇瑞、哈飞、昌河等一批新兴汽车企业的订单,挨过了1998-2005年的市场“寒冬”。

金切机床数控化是机床技术的大趋势。济二要实现高水平嫁接,必须发挥自己“龙门世家”的优势,利用自己的技术积累和80%的国内市场占有率。1992年,济二在接洽了14家机床企业之后,选中了法国的BMO公司(后更名为Forest-Line公司),双方协定,未来10年合作生产移动工作台式、移动龙门架式、落地式数控镗铣床,五面龙门加工中心、柔性生产线和数控立车等数控机床产品,其中法方负责提供技术资料和相关培训,济二负责产品的生产和销售。

张宝玮把发展金切机床的路径概括为“合作生产,装备自己,完善成熟,推向市场”。起步阶段,济二把自产的十几台数控金切机床留作自用,作为把关设备,建立起产品快速改进的良性循环,迅速积累了开发、制造数控机床的经验。2001年,在强手如云的上海磁悬浮列车项目招标竞争中,济二一举拿下三台大型龙门数控镗铣床订单。

济二的“市场换技术”具有自己的鲜明特点:在国际合作中,决不放弃技术开发与市场营销的自主权,从而保证自主开发能力不断提高。

在一般情况下,济二的研发支出不低于年销售收入的6%;在市场不景气的年份,这一比例甚至达到20%。其中新产品开发投入占经费总额的90%以上。正因为持续的高强度投入,济二才能在1997年之后的市场萎缩中坚持攻关智能化控制机构、模具自动更换系统等尖端技术,最终于2001年把自主设计制造、具有国际先进水平的2000吨重型机械压力机打入美国市场。2001年,济二扭转了销售收入连续五年动荡下滑的局面,凭借附加值更高的产品和多元的产品结构,启动了新一轮增长,并持续至今。2001年济二仅数控金切机床的产值就达到2.5亿元,几乎相当于2000年全公司的销售额(2.6亿元)。

人本管理,从严治厂:从单位制向公司制的转变

1990年代,国有企业改革迅猛推进。以“工人能进能出、干部能上能下、工资能高能低”为目标的(劳动、人事、工资)三项制度改革,成为企业经营机制改革的重要组成部分。但改革政策在济二的落地要与企业的具体情况结合。张宝玮把企业内部制度的建设视为企业立法,要把企业基础管理工作纳入法制轨道。

为贯彻三项制度改革,济二以1994年颁布的《劳动法》为依据,领导层与全厂职工充分沟通劳动制度改革方案,大批职工代表参与其中,厂职代会集体讨论通过,前后历时两年。1995年6月,济二实行全员劳动合同制,其具体规定明确了企业与员工各自的权力与责任,避免了企业主导的“霸王条款”。济二的劳动制度改革不仅没有造成内部关系的紧张,反而促进了内部的团结,从而相对平稳地渡过了90年代末的困难时期,也为后续的定岗定编和工资制度改革奠定了基础。

1996年,济二学习邯钢经验,进一步强化内部激励约束机制,确定了“模拟市场、独立核算,工效挂钩经济承包责任制”的方向,和“多挣多盈多得,少挣少盈少得,不挣不盈不得”的分配原则,将全体职工工资分为24档,工人工资最多相差3倍,干部工资相差3.1倍,其中奖金向一线及艰苦重要岗位倾斜,个人收入同分厂效益挂钩,有针对性地解决了一线工人比例低、关键岗位能力不足、辅助岗位人浮于事等问题,真正实现了减人增效。

以“三改一加强”为中心的制度建设和管理提升全面启动。为了更好地适应市场竞争要求,协调内部管理关系,济二建立了快速反应指挥中心、质量管理监督中心和成本控制中心;改革了计划管理体制,在质量管理上加大考核和奖惩力度。加强现场管理、将权责明确到职能科室,等等。

作为一个老国企,济二在转机制、抓管理中,不忘组织动员、发动群众的传统。为引导全厂职工确立市场竞争意识、推进三项制度改革,开展了“市场·机遇·工作标准”大讨论;为了鼓励工人主动思考本职工作与产品创优的结合点,开展了“不对市场说不、不对一线说不”的大讨论;为提高质量管理和现场管理水平,开展了声势浩大的“治脏战役”和“文明操作攻坚战”。这不仅对解决眼前的紧迫问题起到一定作用,当这些传统工具与更加健全的激励约束机制结合起来的时候,其作用更加深远。

体制转变夹缝中的欧宝项目:国际对标的里程碑

1996年11月,经美国通用全球采购总监的现场考察,济二获得通用汽车公司泰国汽车项目(欧宝项目)订单。该项目包括两条冲压线、共六台重型机械压力机,由济二与日本小松联合投标。其中小松提供图纸设计并负责质量把关,济二负责生产制造和安装调试。项目的设计制造周期仅一年,比国内合同交货期缩短一半以上;而且小松的质检标准极其严苛。

张宝玮亲任欧宝项目领导小组组长。很快,一场席卷全公司的大讨论在济二展开,让职工和家属都知道,欧宝项目不只关乎济二兴衰,更关乎国家机电产品出口战略的顺利实施、乃至国家荣誉。1997年元月之后,济二陆续接到小松的物料清单和设计图纸。此后,从设计处、工艺处到成组机械厂、压力机厂等各个环节,欧宝项目所到之处都是一片忙碌,“战役”中涌现的先进人物和班组也被频频报道,在“思想状态到位”的同时,也感受到与国际一流企业的差距。

济二贯彻管理意志达到空前严格的程度。制定了严格的考核措施,改进生产组织与项目管理方式,细化计划、推行按周考核的准时制生产模式。对点滴细微的质量关键点也不放过,实行“零容忍”,任何环节不达标就必须返工。欧宝项目让济二的工艺技术和管理水平上了一个大台阶,也让济二获得了通用汽车这个大客户。

扬帆出海:从追随者到领先者

2003年6月,46岁的张志刚担任济二董事长、党委书记。张志刚经历过上山下乡,1982年大学毕业后到济二,1996年成为济二领导班子中最年轻的成员。他转战技术、国际贸易、营销、生产和技术管理多个领域,不仅对企业的产品了如指掌,对国内外市场也有全面深刻的了解。

按照自己的节奏走,打造国际一流机床制造企业

张志刚提出了“打造国际一流机床制造企业,塑造世界知名品牌”的企业发展战略和“以市场为导向,以效益为中心,以机制作保障”的经营思想。济二既然是机床“国家队”,“就要代表国家到国际市场冲锋陷阵,树立中国制造的新形象”。

2003年后,济二在产品升级和产能扩张上都下足了功夫,不仅可以实行常规产品的升级改造,在一系列国家首台(套)研制任务中也表现出色,技术储备大大增强。平均每年有80多种自主开发的新产品,其中90%达到国际或国内先进水平。企业累计投入20多亿元,实施了一系列技改项目,新增关键设备仪器超过1400台(套),新增生产面积15万平方米,形成了先进的专业化制造和检测体系,企业装备水平与制造实力跃居世界同行首位。

济二的国际化战略也开始转变,2004年后“借船出海”逐渐被“造船出海”取代,JIER品牌独立自主地出现在国际市场上,济二开始与舒勒、小松等国际领先者“短兵相接”。仅仅5年,已经“吃掉”万家顿的舒勒在金融危机中走投无路,提出由济二出资收购。2010年后,舒勒几乎再也没有在中国市场拿到大型冲压线订单。随着济二的高端产品杀进发达国家市场,2011年之后,舒勒不得不将美国市场拱手让与济二。济二已打入欧洲市场、舒勒的“现金保证区”即将松动。

济二显示出能够经受住各种压力、干扰和诱惑的考验(比如不计企业实际情况的“拉郎配”或扩大规模),冷静判断,按照自己的节奏向前走。2004年,张志刚在职代会的报告中说,集团公司的产权制度改革无论采取什么形式、何种方案,都将着眼于企业当前和长远发展,都将充分考虑广大职工的根本利益。对济二最有感情、最关心济二发展和未来的,是企业的广大干部和职工。此后10年,济二用各种方式让全体员工共享企业发展成果。

用中国济二技术“造船出海”

2001年,济二向海外市场供应单台压力机。2005年之后,济二的冲压自动化设备杀入国际高端市场,接连拿下通用巴西和福特巴西的机器人产品订单,又在2006年与丹麦企业签订了一份高档开卷剪切线合同,在国际市场的初步试水。

2001年后,国内市场升温,国内几家锻压企业纷纷超低价抢单。对此济二坚持“按自己节奏走”,不为眼前的“浮云”所动,而是从更高的市场定位和更宽广的视野把握发展趋势。2004年初,济二高层认定了高速自动化冲压线这条路,着手在数控液压拉伸垫、全自动换模等一系列核心技术领域进行储备,并与高端自动化装置领域的全球领先者、瑞士古德尔(Gudel)公司签订了战略合作协议。

2006年,济二同华晨金杯签订协议,向其供应一条全自动高速冲压线。这条线由五台压力机和一套快速单臂自动化送料系统组成,数控液压拉伸垫的吨位达到600吨,生产节拍12次/分钟,较此前的自动冲压线提高效率50%,还加装了全套噪音防护系统。济二专门派了两名工程师到德国,由博士力士乐协助培训液压拉伸垫的有关技术。冲压线于2007年底正式交付使用。

首战告捷,张志刚又在向15次/分钟的技术标准发起挑战。当时竞争对手不相信济二能够做到。2008年上海通用全球招标烟台东岳4号冲压线,济二参加招标,击败了日德企业,拿下这个订单。两年内进行了上千项改进和300项创新,开发了故障恢复等全新功能,克服了一系列在电机匹配、超负荷试验等环节的困难。这条代表全球顶尖水平的高速双臂送料冲压线在2009年底成功交付。通用东岳4号线的成功,标志着济二开始成长为高速冲压线领域的全球技术领袖。此后一年中,济二陆续与上汽通用、一汽大众等签订了十几条高速冲压线,现在济二的高速冲压线已打入国内几乎所有汽车厂商。

2007年,济二盯上了冲压领域另一项前沿技术的动向――伺服压力机。这是由日本企业提出的概念,其颠覆性比高速冲压线还要大,冲压功率将直接由电机输出不再经过齿轮。困难在于冲压作业的千吨动力并非一般的伺服电机适用的小功率系统。2009年济二再次和老客户奇瑞合作,国家科技重大专项也提供了支持。2014年6月,2500吨大型伺服压力机在奇瑞大连工厂验收交付:其吨位远超7年前设定的1600吨目标。

济二现在需要一个在国际市场证明自己的机会。虽然在2005年的萨密特项目中,济二就把自己的数控冲压线打入泰国,在日韩企业的传统市场上撕开一道口子。但是只有把高速冲压线打入国际市场、尤其是美国市场,才意味着济二真正完成了从追随者向领先者的角色转变。

2011-2016年,济二先后拿下了福特汽车堪萨斯、底特律、肯塔基和伍德黑文4个美国本土工厂的9条高速冲压线、44台不同规格的冲压设备合同,囊括了2011年以来福特美国本土工厂的全部新增冲压设备。济二克服技术变化大、交货期周期短,按期完成,福特也感慨“这真是个奇迹”。

经过了重重考验,济二最终以自己的技术实力和自信赢得了福特这个重要客户。福特内部曾有是选用德国老产品还是选择济二两种意见。福特全球执行副总裁弗莱明亲自“面试”。张志刚充满自信地告诉他,济二在与美日德等企业多年技术合作中,经过消化吸收创新,形成了自己的技术优势,济二的技术就是自己的。这让福特信任的天平最终倒向济二。

在数控金切机床的努力也结出硕果,济二的大型高速五轴联动数控加工中心和附件铣头开始跻身行业前沿。2006年,济二承担了用于三峡电站水轮机叶片加工的双龙门五轴联动数控机床的研发任务,一年之后交付用户,运行性能良好。这个首台(套)任务的圆满完成,帮助济二打开了航空航天领域的市场,其产品相继进入昌河、西飞等航空主机厂。

2010年,上海航天向济二订购一台五轴数控机床,指定必须使用德国铣头。而经过长时间调试,德国铣头无法正常运行,精度等参数误差很大。为此张志刚亲自拍板、用济二自主研发的双摆角万能铣头代替了进口铣头,并经受住了时间的考验,上海航天自此也变成了济二的义务宣传员。十几年来,济二凭借扎实的技术功底,研制完成450余种国家首台(套)产品,实施国家科技重大专项14项,为国家重点行业领域和国防建设提供了重要装备支持。

济二的一系列产品的技术突破,提高了企业的市场地位和经济效益。目前高端产品的销售收入已占企业总收入的80%以上。2003-2015年间,济二的工业增加值、销售收入、实现利润、实现利税年均增长率分别超过15%、16%、35%、26%。从追随者到领先者的技术地位提升,从“供不所需、需不能供”到满足国内用户高端需求、直至引领全球市场潮流,从制造商到总包商和集成商的转变,这些变化既植根于济二从未间断的技术努力和市场开拓,也得益于其现代企业制度的逐渐确立和内部结构与管理质量的不断提升。

以体制机制作保障:现代企业制度的持续创新

2003年,随着市场回暖,济二的活干不完了。有的分厂经历了五个“100天”的生产动员,拖班加点已经常态化,但效率提升却越来越难,企业转机制、抓管理走到紧要关头。过去济二常常是出现一个新业务就增设一个新部门,新老业务平衡的问题留给集团公司,为此集团设立“高半格”协调机构,但也产生了信息传递环节多、延缓反应速度、无法适应用户对交货期的高要求等现象。

2003年8月,济二开始了全公司流程再造,同时进行组织结构调整和人事制度改革。集团决定将产出相对滞后的金切部门作为试点,将原金切机床、数控机床、功能部件三个分厂和技术开发部机床研究所整合,成立数控机床公司;新公司设3个领导职位,全部公开竞聘上岗,聘期3年。简而言之,采用竞争制、任期制、淘汰制。随后是压力机业务,原来的三个压力机分厂整合为压力机公司,后将技术开发部的压力机开发职能划转压力机公司。同时整合了各职能部门,成立了新的生产安全部、技术中心、质量管理部。此后各子公司都开展了不同程度的流程再造,如压力机公司在装配环节和现场安装环节引入项目经理制,时间成本和经济成本下降了30%。

为期半年的“流程再造”,为济二此后十几年的制度创新建立了一种新的范式,并对济二的长期发展产生了深远影响:首先,初步建立了事业部制结构。按照产品结构和行业特点,组建了对应的产品子公司(数控机床、压力机)和流程子公司(铸造、锻热、金属结构);集团各职能部门之间、集团与各子公司之间的权责划分进一步清晰。集团高层得以从大量具体事务中解放出来,集中精力考虑行业走势和集团发展问题。流程再造也打通了产品研发-生产全过程,压缩了信息流和物流的环节,提高了组织运转效率及对市场的反应速度。随着各职能部门的功能强化,集团对产品质量、安全生产等作业细节的管理也更加到位。

其次,实现了干部“能上能下”,激发了中层干部的活力。集团历经三次大规模机构整合,建立了更加贴近市场的扁平化结构,精简基层行政单位和中层干部。2010 年后,干部竞聘上岗延伸到部门经理,2013年又实行“换岗竞聘”制,把干部和职工放到同一起跑线上。中层干部再也不能抱着“进保险箱”的心态等退休,同时鼓舞了更多优秀职工的上进心。

由于流程再造提高了效率,以及技改投资的落实,济二对用户交货期的响应能力越来越强,从而大大改善了企业的销售地位和财务状况。

企业对支出的管理也日益细化,逐步建立起全面招标和比质比价的制度,资金的集中管理和内控逐渐制度化,做到“事先有预算,事中有控制,事后有分析”,推动成本费用支出管理精细化。济二的现金流水平有了质的飞跃。

济二奉行“大人才观”,鼓励每个人干好本职工作。产品设计的再好,一线工人螺丝没拧紧、清理焊渣铁屑不及时,也会影响产品质量。通过实行优等品申报制度和做优奖励制度,鼓励职工一次性做精、做细、做优;再加上严格的质量管理,使济二的质量损失率常年低于0.3%。济二还为全体员工打通了职业成长通道。虽然内部“官位”被压缩,专业人才却获得了更好的成长空间。2005年经过民主测评、专家评审、演讲答辩等环节,济二第一批主任(副主任)工程师诞生。此后,管理人员、销售人员和车间工人的高层次人才成长通道也建立起来。在技能人员和技术、管理等专业技术领域实行评聘分离,内部评聘的高层次人才和中高级技能/技术人员占职工总数(不含中高层干部和劳务派遣)的比例超过22%。

全体工人都分享了企业快速发展的成果。2007年后,济二相继落实了企业年金、带薪休假、补充医疗保险、取暖补贴、午餐补助、免费体检等一系列福利制度,工人工资也稳步增长。更诱人的是,经过与市政府沟通,保留了老国企的一项福利制度:分房(以市价的一半集资建房),为职工解决后顾之忧。济二还建设了高标准的足球场、篮球场、排球场及健身场馆,每年举办各种文体活动,让每个职工“快乐工作,健康生活”。

济二对原有的“企业办社会”项目如宾馆、医院、技校、幼儿园等进行了改革,按照市场导向和自主经营、自负盈亏的原则经营,相关负责人要参与中层干部竞聘。这些“辅业”单位没有成为企业的负担,而成为服务职工和社会的“亮点”,极大地便利了职工生活:职工幼儿园是山东省十佳幼儿园,吉尔宾馆是“五叶级中国绿色饭店”,职工医院是“山东省星级社区卫生服务机构”,技工学校则是国家高技能人才培养基地、全国首批现代学徒制单位。

十几年来,济二从结构整合、流程再造入手,逐渐对销售、财务、劳动人事、福利等各项制度渗透、改造,在一个老国企的制度基础上完成了和现代企业制度的嫁接和持续创新。这些转机制、抓管理的努力,贯彻了高层战略,保证了投资能力,团结了全体职工,并最终将自主创新产品变成了真金白银和世界级的竞争力。

来源:《经济导刊》




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《为什么是毛泽东》

本书以时间为线索,讲述了毛泽东的开蒙、求学过程,以及他经历的一系列重大事件,直至建立了一个伟大的共和国。作者没有将更多的笔墨着眼于对诸多历史事件的细致描述或是揭示秘闻上,而是将重点放在分析毛泽东为什么能够获得成功上,试图探讨他诸多重大决策背后的深意。弄清了这些问题,也就不难明白,为什么最终中国的领袖会是他,而不是有钱有枪的蒋介石,也不是那些拥有更高学历、更大声望的人,比如周恩来,比如陈独秀。历史无法重演,伟人更加无法复制,但我们仍不会放弃学习他,研究他,因为哪怕我们从他身上只学到了一点皮毛,就足以让我们游刃于战场、商场、名利场。毕竟,站在巨人的肩膀上思考,也许能让我们离成功更近一点。


作者简介:

任志刚,男,汉族,畅销书《为什么是毛泽东》、《为什么是中国》作者,1963年生,籍贯山西,1984年获得清华大学工学学士学位,1988年获得北京大学经济学硕士学位,现任中国政法大学兼职教授。其毛泽东研究已经得到社会各界的认同。


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