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这些成功的学习领导者清楚他们的组织在其生命周期中的定位，而且深谙公司的战略意图。在他们的一生中，组织会经历四个发展阶段
刚起步之时，组织年轻而弱小，因此主要侧重于创造和创新；
接下来，他们意识到，领导者必须发出更多的指令，并重点根据客户需求调度组织资源和能力；
然后，随着组织的规模、上市产品、管理范围的增长，领导者意识到不得不适当地用授权代替“下达命令”；
最后，他们会明白，需要更好地平衡授权和协调之间的关系，确保种种繁文缛节的手续不会制约企业寻找新的发展机遇，尽管这些繁文缛节是为了维持业务而设置。
在组织生命周期的每个阶段，这些领导者们都为业务匹配了相应的战略意图，能够绘制出阶段性时间范围内的具体学习和发展需求。
成功的学习领导者明白，虽然投资回报率（ROI）指标很重要，但是预期回报率（ROE）指标更重要。不同的利益相关者会从不同的角度看待学习传递的价值。
高层管理人员通常把学习作为一种能够实现创新、全球化、转型和战略实施的机制。高级业务领袖则不同，他们把学习看成一种提高绩效、实现业务部门生产力和人才管理的机制。人力资源领导者通常把学习和发展看成提升领导能力和开发技能的机制。精明的学习领导者懂得如何定位学习成果，所以他们能够瞄准每一位赞助学习活动的利益相关者的期望。
对于将目光定位于企业层面的高层管理人员来说，需要重视的是学习投入会如何支持企业实现成长与转型目标。对于关注业务部门绩效的高级业务领袖而言，他们更希望学习投入有助于构建一条人才通道，提高业务绩效，实现业务部门的成功。高级人力资源领导者则会强调如何优化学习投资，以发展企业成功所需的技术和能力。通过将学习投资的定位和每个层级投资者的期待值联系在一起，优秀的学习领导者能够争取到更多并且更具战略性的支持。
成功有效的学习活动的设计，必须建立在与学员相关的关键经验或状况的基础之上。精明的业务领导者会确保学习项目的设计基于解决问题以及提供机会这两个出发点。除此之外，他们还希望内部领导者把真正的机会和问题带到学习环境中，并且鼓励领导者共同参与、协作学习，同时大力支持这种协作学习的模式。
当你遇到优秀的企业培训实践案例时，可以问自己一些问题，来验证我的说法：
1.该公司的学习领导者是否知道其企业的组织定位和战略定位？
2.该公司的学习领导者是否了解不同的学习赞助者的期待值？
3.他们展示的学习计划是以问题为中心或是以任务为中心？
4.他们参加的协作式学习是不是比课堂听讲多？
我希望，你们在今后可以通过这些问题来分析优秀的培训实践案例，相信你们定能从中得到若干启示、受益匪浅。