领导力课程中从未提到过的那些软技能，一文助你get！
腾出时间，做做白日梦，信任并检验自己的直觉，利用自己的行为作为战略工具，所有这些软技能在平常的领导力课程中几乎就没有提到过。但是，要在动荡的环境中成为成功的领导者，这些技能必不可少。
30多年来，我就职于由科学家和工程师们建立起来的高科技企业，这是一个不容儿戏的领域。英特尔的企业文化重视精确数据和客观分析，鼓励有建设性的较量，让最佳想法脱颖而出。这就是领导力中强硬、不容忽视的一面。但是根据30多年的职业生涯所得，我认为除了强硬之外，还需要一些软技能。
现在我退休了，终于有时间好好读书。最近我读到罗马哲学家马可·奥勒留的作品，他在《沉思录》中写道，不必说的话不说，不必做的事不做。每一个人做每一件事时都应该问问自己，这到底有没有必要。这个建议对于领导者来说是很受用的。你只有拒绝日程上那些低效又没成果的活动，才能有足够的思维空间去挖掘全新的视角，重新看待组织及其面临的挑战。所以，第一个软技能就是要腾出时间。
在我看来，忙而无获是现代经理们的通病。大多数经理都花很多的时间计划自己应该干什么，却很少考虑自己不应该做什么。因此，他们总是为每天的会议、评估忙得团团转，为眼前的问题焦头烂额，根本没有时间认真思考组织所面临的长期威胁和风险。
恕我直言，每一位领导者都应该确保自己的一部分时间，我认为应该有50%的时间是没有日程安排的。不这样做，你永远没有时间让自己独处，也就无法思考组织所面临的长期威胁，无法在机遇出现的时候认清形势进而迅速采取行动。只有当日程中有了闲暇，你才能有空间去反思自己正在做什么，从经验中学习、从错误中反省。
对于我的这种说法，经理们一般的回应就是，拥有自由时间固然好之又好，但是我的工作堆积如山，哪来的自由时间？其实，我们在没有成效的事情上浪费了很多时间。领导者只有下一番工夫，才能把时间集中在真正重要的事情上。
不知道为什么，但喜欢做白日梦确实是我个性中不容忽视的一部分。这个习惯成为了我担当领导的一大重要支撑。因此，我把第二个软技能称为做白日梦的规矩。
从某种程度上说，我职业生涯中的每一个重大决定都来源于白日梦。要为以色列带回一些什么的想法最初就来自集成电路理论课堂上的畅想；而将第一家芯片制造厂建在耶路撒冷而不是海法或特拉维夫，也是我天马星空进行假想的结果。其实，不断问自己如果……会怎样的假象和做白日梦没有什么两样。当然，每一次我都需要收集大量的数据，进行详细的分析，以数据为根据说服我的上司、同事、商业伙伴。不过，这些都是后话。最开始的时候，大胆地做梦才是关键。
做白日梦的时候应该尽量发散思维，摆脱所有约束，包括逻辑约束！从本质上来说，做白日梦并不是一个线性过程。但是白日梦的目标应该是非常明确的，你要将注意力集中于一个想法，然后提取这个想法中的有用之处。我相信做白日梦是一种独特的认知方式。尤其在动荡环境中，时常会出现错综复杂、颠三倒四的问题，利用白日梦来帮你看清这些问题是再好不过了。它让你能够发现眼前的随机机遇，并将其利用起来。因为只有当你让思维摆脱眼前的束缚，才能够为看似不可能解决的问题找到根本解决方法。从这个角度看，白日梦与创新以及任何形式的随性创作都是密切相连的。
另外，我还常常挤出时间发展个人爱好。这些爱好能够让我完全摆脱英特尔每日的工作模式，走入完全不同的空间。我想这也是我在中年时期开始学习飞行的原因之一。我还是狂热的摩托车骑行者。而现在，我又热衷于骑自行车。每当我在一万英尺的高空独自飞行，在犹地亚或是意大利白云石山间恣意骑行，我总会开始天马行空地畅想。于是在这些旅程中，我也常常萌生新鲜或疯狂的念头，这都是我意想不到且值得进一步仔细分析的想法。
所以，我的建议就是：一定要有意识地做白日梦，不要抗拒它，而要培养它。也不要在你的组织中压制这种行为。下一次你在会议上发问却没有人回答的时候，不要立马认为没人注意你的讲话。也许大家正在做白日梦，说不定有些好主意就此萌生！
白日梦带来的直觉、想法或结论，这个过程似乎都不需要下任何工夫或者进行刻意的思考。而领导者需要的第三个软技能就是学会如何相信自己的直觉，主动利用这样的直觉进行决策。当你在飞越暴风雨的时候，你要当下反应，迅速行动，几乎没有多余的时间让你仔细分析自己到底在干什么。
但是在大多数商业组织中，直觉思维不是一件好事。例如，在英特尔，大家总是不信任直觉决策，他们把直觉决策蔑称为无动于衷的管理方式。公司内最普遍的态度就是让数据说话。我绝不是让经理们忽略数据。但是现在的领导者会愈加频繁地遇到数据掌握不全或者数据模糊的情况，甚至有些时候变化非常极端，他们也不清楚这种变化是否能够成为可靠的数据。在这类情况下，让直觉主导才是正解。阿尔伯特·爱因斯坦曾经说过：并不是所有重要的东西都算得出来，并不是所有算得出来的东西都重要。
当然，并不是所有直觉都一定是好的。有的直觉能为我们带来新的见解，有的直觉可能把我们带入歧途。所以，除了要相信自己的直觉，还要严密检验自己的直觉。其实，全面系统地检验直觉对于最终相信直觉是非常关键的一步。你要正视自己的直觉，将其放在青天白日之下进行检验，用事实验证它是否有意义，如果你做不到，那这样的直觉可能就站不住脚。
要有效利用自己的直觉，必须双管齐下。你要检验它，根据自己得到的信息不断地完善它。
确保自己能够检验直觉的方法之一就是鼓励异议。敢于挑战你的权威、与你意见相左的人应该得到升职，在这样的环境中，你的直觉就会得到严酷且有建设性的批判。例如，在海法设计中心，有一名老员工总是不断挑战我的观点。老实说，我对他可是爱恨交加。不断被人质疑和批评不是什么有趣的事情。但是到头来，我很欣慰能有他在，正是他让我一直脚踏实地。
鼓励大家对自己的直觉提出异议并不一定意味着你总是要让步。这是一个不断平衡的过程。即使你考虑了不同的意见，根据批评和异议对自己的想法作出调整，但你还是需要忠于自己的核心直觉。其实，作为领导者，你越强大，就越不可能退步，下属就越不可能挑战你。所以，你的周围应该也是同样强大的人，他们和你一样，总能够毫不动摇地坚持自己的观点。
领导力需要行动。领导者需要身体力行才能终有所成。同时，行动本身就是一种沟通。在很多情况下，领导者的行事方式能够传递出他对整个组织的目标和价值观定位。所以，作为领导者的最后一项软技能就是认识自己的行为如何影响整个组织，并利用行为作为战略工具，带领整个组织朝着你希望的方向前进。
大多数领导者最难以理解就是为什么组织的成员总会对领导者的一举一动尤其敏感，即使是行事风格、心态情绪上有一丝风吹草动，都逃不过大家的眼睛。作为领导者，你总是组织成员共同关注的焦点。大家注意着你的一言一行，有样学样。这是十分重要的，因为这意味着领导者的行为能够促成一个组织的文化。组织其实就反映出你所做的一切。所以，你需要严格地监督自己的行为，否则你的无意之举与你的言辞、目标可能就是南辕北辙。
当我第一次宣布停用行政助理这一改革的时候，我不明白为什么大家无动于衷。虽然事后回想起来很奇怪，但当时我花了3个月的时间才明白，只有我辞退了自己的助理，大家才会愿意作出相同的改变。最初，他们都没有把这个改革当回事。只有我自己身体力行，才能证明我改革的决心。当我逐步意识到自己行为的影响力时，我开始有意识地利用它促进整个组织认真做事，并且明确地传达信息。
有时候，领导者的行动是富有象征意义的，所以应该动作夸张，甚至是有些许疯狂的。例如，我强烈反对利用补贴动员大家。我希望公司所吸引的人才对我们的价值观和使命充满热情，而不是想着来公司大捞一笔。正因对这一原则的态度非常强硬，所以我实施了一个政策：没有最终决定是否聘用一名求职者时，不允许讨论薪水问题。在高科技领域的大部分专业岗位，这是惯常做法。但是对于半导体制造厂中的小时工岗位来说，这样的做法还是很罕见的。
领导者采取这种象征性的行动时一定要小心谨慎。如果你总是刻意为之，可能会让人觉得有些虚伪，甚至有耍手段的嫌疑。如果组织中的成员认为你就是做做样子，那么你的行动很可能就会产生相反的效果。但是，只要你言行一致，一直忠于自己的目标和价值观，那么大家就会看到你的诚意。
腾出时间，做做白日梦，信任并检验自己的直觉，利用自己的行为作为战略工具，所有这些软技能在平常的领导力课程中几乎就没有提到过。但是根据我的经历，要在动荡的环境中成为成功的领导者，这些技能都必不可少。没有这些技能，我也不可能成功地带领英特尔以色列公司走过这些年。
原载：Leadership the Hard Way
编译：《培训》杂志，转载请注明出处。