怎样才算科学地安排了全年的培训计划？
文 | 陈锐、李波
来源 | 本文摘编自《培训》杂志06月刊问吧栏目
组稿编辑 | 李弈欣
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有人说，对企业来说，5月开始进入培训的旺季，一直会持续到12月。
有人对此却表示质疑，培训是组织的日常工作，成长是员工的需要，怎么会有淡旺季之说？
事实上， 如果将培训定义为常规的课堂教学，那淡旺季就可以理解为HR组织培训的频率高低，从这个角度来看，培训是有淡旺季的，而且不同的行业淡旺季时间是不一样的。
一般的做法是，在业务部门淡季我们组织培训，在业务部门旺季我们进行课程开发、平台建设，不会过多占用业务部门的宝贵时间。
从发展的角度来看，培训却是没有淡旺季的，因为从学习发展的70-20-10法则思考，就打破了培训和日常工作的边界，工作本身便是最佳的培训机会。
怎样才算科学地安排了全年的培训计划？其实，我们既要根据企业的生产季节性特点安排面授培训和集中培训，也要积极促成组织内部的培训常态化。双管齐下才是王道！
虽然行业不同，培训计划的安排与施行都会有所差别，但还是有一些可以共用的方法供大家参考。
打铁还要自身硬
如果培训管理者还停留在靠发表格给业务部门选课，或是在需求访谈的时候先入为主地询问对方的培训需求（或是象征性地问一下战略规划、业务规划，然后很快又转入培训需求），这样设计出来的培训对业务部门的认知影响也是有限的，很难逃脱惨淡的局面。
培训管理者都知道需求分析要从战略、绩效入手，但是自身掌握的工具方法论是否能够做出支撑？
打铁还需自身硬，不妨参考一下绩效改进思路，过程中结合引导技术和教练技术，特别是在需求分析和访谈阶段，搞清楚哪些问题不适合培训，而哪些问题不培训，培训的落实就有保障了。
谁来制定行动计划？
对于培训经理而言，还需要考虑一个问题，即谁来制定这些培训项目的行动计划？
很明显，完全由培训经理自己来做是不现实且不合理的，要充分发挥业务部门的力量。
培训经理要让业务部门认识到他们在计划制定过程中的关键作用。由此，培训部门和业务部门之间要形成分工。
一般而言，新员工培训、基础性培训、战略性人才培养都是培训部门负责，而与岗位技能相关的业务培训都应由业务部门来负责，培训部门可制定激励和约束措施来督促业务部门执行。
因业务需求灵活变动
有些培训本身就是因某一项业务需要而开展的，所以要根据业务启动时间来安排培训项目时间。
比如，公司计划下半年派一批新人前往海外开拓市场，那么很显然，培训管理者在上半年甚至提前一年就应该启动培训项目，若等到下半年再去实施，就会赶不上业务计划。
科学安排培训计划的最高境界就是使组织内的培训常态化。这要求培训经理从多个方面系统运营全年培训项目，首先要做的事便是打通培训和工作的边界，这对我们的专业度有较高的要求，以下几种方式可供参考。
人才测评+教练辅导
促使动机转化，从根源上驱动学员把成长当成自己的事情。“1对1”测评解读和教练辅导环节，是我们深度影响学员及其上司改变培训认知的好机会，这个时候培训管理者的角色更像是咨询顾问。
个人发展计划（IDP）+导师制
催动目标转化，把学习计划和工作计划融合在一起，在这个过程中培训管理者主要搭建框架、提供辅导，让学员的成长具有针对性，更贴近工作需要。这种方式一般用于核心人才的培训，特别是业务部门领导想重点培养的人群。
行动学习
增进能力转化，行动学习能很好地演绎70-20-10法则，是打破培训和工作边界的典型方式，也是培训对业务影响最明显的方式之一，自然也是深度提升业务部门对培训认知的好办法，甚至有时候能带给“刀枪不入”的业务部门强烈的震撼感。
以上几种方式在实际工作中可以混合使用。除此之外，学习平台的建设也可以促进学习常态化，比如移动学习、社区化学习。从体系的角度，学习路径图也可以参考。
开展惯常性培训项目
企业经营中的一些例行性培训项目会固定在某些时段开展。比如每年夏季7、8月份新入职大学生的培训，对许多公司而言估计是雷打不动的安排。还有一些人才培养性的项目，这部分属于组织的长远规划项目，需按照既定时间和节奏来安排。
虽然也会受生产影响，但其受影响程度较小。安排这一类项目的时机主要由项目的性质、目的和培训时长来决定，关键是要确保年内能启动并完成（跨年度项目另外考虑）。
评估培训任务的均衡性
虽然根据生产的淡旺季来安排培训比较合适，但还是要考虑培训的总任务量。
如果将大量培训安排在生产的淡季，那么有可能面临一个问题是：这些培训任务是否能够完成？所以需要评估培训任务在各月之间的均衡性如何。
权衡资源是否易得
一般来说，培训资源可获得性较低的项目，一般都是往后面的月份安排，以尽量保证有充足的时间来寻求适当的培训资源，如师资、课程等。