揭秘 | 那些年，我在阿里当政委……
作者 | 赵冬存
来源 | HR实名俱乐部（HR_club）
【作者简介】
赵冬存，毕业于中国民航大学，人力资源实务专家，先后在国企、外企、民营企业（阿里、新浪微博）任职，在人力资源管理六大模块以及COE、HRBP等领域具有实践经验。
本文摘编自赵老师在众阅读书会——HR沙龙微信中分享的内容。
我是传统的HR，2011年进入阿里。
之前基本上十几年的时间，把传统HR的每一个模块都体验到了，做过培训、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及业务流程重组等HR相关的业务板块，进入阿里云的时候，是从培训的function角度进去的。
后来马总2011年底一声令下，HR要深入一线，阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG（政委）的时候，转型去做政委了，就是外部所说的HRBP。
【名词解释】
“function”：传统的职能类，模块型HR，对应就是business，业务型HR，HRBP。
“阿里HRG”:HR generalist，可翻译为HR多面手。
最开始的时候完全没有心理准备，对这个岗位觉得自己一定可以胜任，还信心满满的。但进入角色后，发现HRBP和HR的工作区别还是非常大的。
不管是HR业务本身的理解，对HR的执行和落地方面，HR 对于公司的价值，自己产生了非常大的质疑，到底HR是干什么的，应该如何做？
在这个痛苦的思考过程中，我不断对自己的各个方面进行质疑，当然也不断学习求证，大约经历了6个月的时间，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。
比较幸运的是，我自己觉得转型还比较成功。几个月之后，再和身边的人沟通，他们会觉得这个人非常跳，和一般的HR不太一样。
今天我和大家交流一下这个过程中，我看到和观察到的一些情况，把我的一些理解分享给大家。
首先，HR工作对于企业的价值和作用在哪里？我之前的理解是，对公司的选育用留负责任，对公司的人部分负责，也听说过人力资本的概念，这个资产是如何在业务中增值和实现呢？
理论很多，但似乎实践中却是脱节的，负责任的往往不是HR；在阿里，我遇到问题之后，又把这些问题翻出来，重新观察和思考，发现我看到的和在传统企业担任HR时所看到的是不一样的。
最大的不同在于，人力资源如何用function的方式工作，各个模块都是有自己的工作方式，有自己的标准工作流程的，也都是自上而下的，我们会从公司、领导这里领到一个KPI或者工作任务，我们自己在自己的工作环节中间，更多的是一个跟随和执行的角色。
而在用BP的方式的时候，你需要站在业务团队里面，如果说你有function的工作，这些全部内容你都是从后台获得支持，你不需要关注他，你需要关注的是业务、是人。当然阿里的HRBP还需要对招聘负责，除了招聘以外的培训、考核以及各种流程性、事务性的内容，都不是你需要倾注精力的方面。
这几句是我在阿里学习如何做政委的时候看到的几个词。“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”。
不要问我啥叫“闻味道”，这个在阿里我也没有听到过答案，这个需要你自己去悟的，该闻什么味道，如何闻味道，不会有人告诉你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否则你懂的。
我自己理解是，闻一闻这个人与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。
我最开始的感触是，非常震惊！HR还可以这样做，对我而言，这是很可怕的一件事，我做了十几年的HR，为什么对这个事情的理解会完全不同呢。所以，这对于我来说，这又是一个全新的领域，我就用各种资料的寻找，以及各种人员的交流，来解决我对于这块业务的盲区。
【名词解释】
“揪头发”：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
“照镜子”：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。
“摸温度”：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
“闻味道”：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
HRBP是怎么来的，我一定要弄清楚，这个方式如何来的？他的背后有什么逻辑。我试图寻找这个的理论支持，寻找的过程中找到了david ulrich的 HR champion这本书，也看到了他的四象限模型。
HR本来就具有四种角色，随着业务的发展、企业工作模式的改变，HR 的工作方式也需要改变。
我们知道的人力资源最早是从行政事务方面演变过来的，现在还是有很多企业对HR的定义是从事辅助事务工作的人员，这个也是说明产业的发展的规律。
在行业演变过程中间，会比如说制造业，手工制造作坊、小规模生产线、中等规模大规模的生产线、乃至于现在出现的高端手工定制的制造业，他们所对应的管理方式，就是应该适应它当时的组织、运作形态的，对于HR管理也是这样的。
因此，对于一些企业而言，人力资源也存在事务人员、专业人员，他就像现在常说的纺锤形结构。HR的专业人士就处于纺锤形的中间部分的，事务人员也处于纺锤的一端，接下来就是HRBP的角色，他可能是处于纺锤的另一端，这一部分人员呢，就是适应另一部分企业，可能会是快速变化的企业的运作模式的。
而david ulrich定义的另一个角色，change agent的角色，在我的实践中间，多数是由HRBP这个角色来承担的，这也是很多企业对于HRBP有比较高的期望的原因。
这些是我在理论方面找到的一些理解。
我接下来采取的办法，就是和我所支持的业务团队去聊，也和各个事业部的老政委去聊，理解他们心目中的HRG。
聊得过程中，又遇到两个比较崩溃的事，阿里对HRG的工作要求中间，多数是模糊的要求：懂业务、爱团队、重执行、善合作。
从传统的HR的角度，分类可以这样分，懂业务，如何定义呢？招聘达成率达到90%？阿里这是不够的。业务指标会随时根据各种情况进行调整，那HR的HC、各种计划都需要调整，所以灵活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指标都会随时来调整。这里就必须提到灵活性。
关于灵活性：举个例子，我们如何进行销售人员考核呢？去年销售业绩5亿，那今年目标多少？10亿？ok，10亿完成后绩效成绩是A吗？
我们会遇到几种情况：
1. 业务部门自己设定目标自己打分，那hr是记录员，行政事务处理者；
2. hr和业务部门讨论一下目标，分析一下10亿的科学性，hr来复核一下打分，略微有点专业的意思了；
3. hr在业绩出来后，和业务部门讨论一下，这个业绩如何获得的……
这个讨论的话，可能会建议修改业绩指标啊。为什么不呢？如果外部市场平均增长率为300%，你10亿就是100%，那这个人应该是绩效不合格不是吗？如果外部市场在收缩，平均收缩速度500%，这也是有可能的啊，这个人做到3亿就已经很了不起了……所以，绩效成绩打分，是一个灵活变化的情况。
如果hr对于这种变化觉得恼火，那恭喜你，你是典型的传统hr；如果你在业务进行中间，就能够提醒和帮助业务团队修正，并改动绩效目标，在团队完成1亿的时候，敢给出A的绩效，那你是BP。
这部分是我当时的典型工作时间分配。
前一个是阿里HR战略变化之前，HRG手里还有HC编制可用的时候的时间分配。
后一个是马总一声令下，集团冻结编制，全年只出不进之后的典型时间分配。HR坐到所有的业务会议中间去，业务方面的时间占到HR的10-30%的时间，有多少公司可能做出这样的要求呢？
最开始，对于我最大的震撼，其实来自于HR对于业务的学习和了解。阿里的政委往往在和业务团队的会议中间，提出非常专业的、非常aggressive的问题，前提是对业务的了解。
到后面的时候，有一个逻辑是，业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。
外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR对业务的参与更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。
所以我更多会和老板们说，阿里的HR到你这边不一定能理解业务，因为阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的，HR参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。
我们再看看，阿里的HR有50～60%的时间在和员工访谈，你和员工谈什么呢？传统的企业里，HR会在什么情形下找员工访谈？都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才谈，还真有一点夜猫子进宅的感觉。
而阿里的HR会随时找员工访谈，他真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。
阿里的员工访谈是个常态，今年阿里遇到的公关危机，员工离职的时候，阿里也有比较懒的政委、唯上的政委，也许会这么做。但多数阿里政委，不可能这样的，阿里政委每天都会和员工各种聊。
B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。
我和B2B的老政委交流，他对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。
老政委有一个四段论的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好绕，我也有点晕，不知道大家明白没。大体是这个意思：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。
后来凑巧参加了阿里的“百年妖姬”项目，就是阿里的HRG培训项目，具有阿里特色的命名方式。这个培训内容包括什么呢？这个项目是集团总部lead的，更多是接近心理学方面的培训内容。包括：coaching的技巧，共创会等等技巧。
对业务的了解和对人的了解，是阿里对于政委的基本要求。而阿里对政委要求的三板斧：感知、诊断、推动。
前面谈到的更多是感知。闻味道和摸温度。
诊断的难度就比较高了。在业务环节中间，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行中间是否发生了什么问题，都需要借助政委的判断。尤其是大政委，在业务变革过程中间，如果不能发挥作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推动。尤其是业务发生变化的时候，是不是在业务还没有做好准备的时候，你就可以和公司管理层配合，提前做好准备。这个和前面说的揪头发基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起来，拎到一个更高的位置上思考和解决问题。
但所有的这些要求中间，除了绩效中间的体现，在阿里我自己没有看到过文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。
有没有悟性，就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味。
我最大的体会就是，在阿里呆过之后的HR，灵活是一大特点。灵活到什么程度呢？
举个例子：我遇到过一个朋友，和我聊他的组织结构的设计，我的意见是，在最开始的时候，不要给自己的思维设定边框，如果有这个边框存在，那这个设计从一开始就是错的；比如绩效考核的部分，阿里的话的确存在KPI，但数据是需要随时随地根据市场情况进行调整的，而不是1月份设定了6月的指标后，就静等着指标的实现了。
另外一个特别大的特点，就是自下而上，更多的时候，决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里HR随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。
这些就是我自己在向HRBP转型过程中遇到的问题和一些总结。供大家参考。
最后给大家分享一个阿里小政委培训手册
标杆 | 阿里25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案万万没想到…