重磅｜4句话，说清楚百度人才成长机制建设！
本文根据百度人才发展负责人刘蓓在 2016中国企业培训与发展年会上演讲内容整理
来源 ｜ 培训杂志（ID：trainingmagazine）
以下为百度人才发展负责人刘蓓的演讲实录：
大家下午好，今天非常容幸来到培训杂志的年会做分享，其实我觉得主办方这次特别的用心，把BAT无放在一起，让我们华山论剑，我们平时做人才工作，老板经常让我们对比阿里、腾讯，经常相互对标，说各自都是怎么做的，现在发展到什么阶段，我也希望说今天刚好有一个当面的交流的机会，然后也希望我们有更多的智慧的碰撞，共同推动这个互联网的人才的发展。
今天要分享的内容是百度人才成长机制和价值创造闭环，其实我是想从我们这几年做人才工作的实践来给大家分享一下百度的理念，包括一些实操过程中我们的思考。
现阶段互联网人才面临的挑战
关于人才机制，我们想首先谈一谈互联网的人才挑战，大家都说这两年互联网特别热，就各种人才都涌向互联网，我在互联网这几年感觉人才工作是特别难做，我以前是做咨询工作的，咨询的时候有各种各样的项目，也是挺难的，真正做互联网企业做人才工作更是难上加难，我们说互联网的竞争很大程度上取决于人才的竞争，因为互联网是人是最宝贵的财富，所以这两年其实互联网的人才竞争是特别白热化，但凡是业界比较知名的人才，大家都会看到说在BAT甚至一些初创互联网公司跳来跳去，人才争夺很激烈，所以我们也面临很多人才的挑战。
人才年轻化
互联网人都特别年轻，你们猜一下百度的同学平均年龄是多少，27岁，其实像我来讲，我在我们公司就属于严重的拖后腿的类型，如果你去过百度，在路上你会看到很多像学生一样的同学，他们背着双肩包从地铁里出来，真的像在大学一样。
我们除了是说现在的本身的人才确实是非常年轻非常有激情之外，其实我们老板他也非常强调说为什么要选择年轻化人才，因为他认为说在人的最佳的创造力的发挥是在30岁之前，他发现很多世界知名的互联网的人才都是在30岁以前做出成就的，所以我们内部的干部选拔来讲，也有这个年轻化的取向，比如我们内部培养30岁以内的VP，像李明远，他就是在29岁成为了我们移动互联世界群组的VP，其中有一名已经在25岁成为了百度的总监，所以这个在人才的干部选拔方面也是年轻化。
年轻化有什么好处？一方面非常有激情，这些同学都是可以自主做出很多创造性的事情，但同时年轻化也是他们的不成熟，包括有很多人，大家会感觉到在公司里说话非常直接，然后显得非常有棱角，在协同合作的时候就会碰壁，管理不成熟，不知道怎么带团队，缺乏很多经验，这个都是年轻化带来的一些负面的影响，就对我们的人才管理提出了更高的要求。
人才流动性高
除了年轻化之外，互联网的流动率也是非常高的。这两年很多行业的流动率都非常高，但是互联网一定是比其他行业更高的，这两年我们有很多的人才都加入了这个创业的大潮，因为我的公司内部做高级人才项目，经常会有人提到他们要走了，跟我来说再见，我说为什么要走，我要去创业了。
我们内部有一个组织发展的项目，叫HCI，每年都会调研人力资本指数的调研，每年都会调研大家的留任意愿和组织承诺，你愿意在百度待多少年，那其实我们很难要求员工真的承诺说希望加入百度之后一辈子都留在这个公司，有很多加入百度的人当时也不是这么想的，这确实就是互联网的特点，但是确实这种人才的流动其实也带来了就给企业带来了非常新鲜的力量。
在公司内部来讲，很多人为什么来互联网，因为他们觉得机会太多，就像我们老板，他就说他每天早上都特别早醒来，每天早上想说到底应该不做什么，而不是说做什么，他说机会太多了，每天早上要想对什么say no，有一些创业背景的人加入百度之后发现说百度内部机会太多了，可做的事情太多了，但是你确实要想好应该做什么，什么有可能做成。百度这个平台可以给你空间释放能力。但是机会多的同时，大多数时候人们都准备不好，因为变化太快。
百度最早就是做搜索的，感觉就只有我们在做。移动互联时代来了后，现在就是O2O，一开始觉得准备不好，原来做PC的同学，就不知道怎么做移动了，包括现在像百度、糯米、百度地图，这两年又开始做AI，人工智能，这是百度非常长远的战略。
比如说我们现在在做无人车，最近我们公司内部有很多优秀人才都轮岗到无人车，成立了无人车事业部，其实对于无人车领域来讲，大家也是准备不好的，所以说基本上机遇大于准备，这样的情况，就预示说我们单靠人的力量是不行的，人都准备不好，去支持业务发展，一直是在后面在追赶的状态，所以我们是希望说可以通过成长机制来确保公司整体的水是活的，因为人是要走的，人很宝贵，百度最大的财富应该是人才成长机制，刚开始说这个话的时候大家还觉得说这是不重视个人，任何一个人他都有可能离开公司，但是如果说你有一套机制在的话，这个机制能够自动运转，我们的人才就能够源源不断的发挥他们的价值，所以我们也希望说通过机制能够有更厉害的人冒出来。
百度的人才机制理念
我们的人才机制理念给大家介绍一下，一共是四句话，招最好的人，给最大的空间，看最后的结果，让优秀人才脱颖而出，不同的公司要有不同的人才成长机制，其实也有它的一些理念，我给大家做一个介绍。
首先是说招最好的人，其实不是所有公司都会强调说招最好的人，阿里曾经说过我们招的是最合适的人，而且马云好像曾经强调说我们是比较喜欢招二流学校的，二三流学校的人，我们这个最好的人不一定是指顶尖院校的人。我们确实是每年从top的高校招很多很聪明的学生，智商很高的学生过来，也有可能在百度的上班路上会看到一个特别普通的学生，背着双肩包，但是他有可能就是一名国际竞赛的冠军，招很多这样的一些学生，尤其是技术人才，他们是非常聪明的，我们还有一个就是不拘一格，不一定是说一定要名校智商非常好，也会招一些就是背景很奇怪，但是这个人非常好，他非常能够适应环境，非常有商业头脑，这样的人，所以说现在的情况是我们希望这两类人能够在公司共生，尤其是像移动互联时代，可能原有的好学生，上午有人分享好学生是什么状态，总是在做理性决策，可能有时候会被一些条条框框束缚，我们需要一些更加接地气更加有商业头脑有运营头脑的人才。
除了刚才说的这些方面，另外还要文化匹配，我们内部有专门的有一套SGT测试文化的匹配性，百度其实有很多的项目支持招最好的人，我们跟高校有很多合作，重点高校有建设实验室，从学生在学校的时候呢，就开始跟踪他，开始培养他，另外我们也有比较高大上的少帅计划，这个是从全球选拔，未来可以成长成为首席科学家的人才，他们可能将来就是可以成为顶级的国际上的科学家，从高端人才角度来讲，我们前两年也引入了，像谷歌大脑，这个也是全球非常顶尖的科学家，所以说招最好的人是公司一直强调的，随着前几年扩招，不能保障所有的人都是最好的人，但他们在这个行业还是非常领先的。
最好的人如果用不好，其实也发挥不了太大的价值。
给最大的空间就是机会分配的问题，更多的是强调说怎么用这个人才。内部的机会非常多，但是怎样去给这些人最大的空间，我们有一个非常有百度特色的，因为我们之前调研了很多成长非常快的明星人才，发现他们都是小马拉大车，就是说其实这个人的能力还不足，还没有准备好，但是他是一个非常有潜力的人才，我们就可以让他拉大车，他有100分的能力，让他去做150分的事情，非常充满挑战，有很多人都是这么过来的。
比如刚才提到的30岁以内的VP，就是当年在广播学院毕业的，也不是学计算机的，但是他当年非常活跃，他有一次参加了一个关于BPS的活动，我们内部的产品当时是产品的负责人就发现了他，说你愿不愿意来百度实习，后来他就来百度实习，刚开始做百度当年最有名的贴吧，他是伴随着贴吧的成长，后来做过电商，经过这一轮的历练中间出去了一趟，移动互联来了之后他又加入百度。他为什么能够成长那么快，为什么后来能够成为30岁以内的VP，这个一直都在做小马拉大车，当年做贴吧的时候只是一个实习生，但是却被分配了很多上下游相关的事情，甚至做过PR方面的事情，跟现在很多同学的螺丝钉的状态不太一样。
虽然现在我们有很多人才已经是大马，现在会招很多比较成熟的人才，可能会存在大马拉小车的情况，但是我们还是希望公司有很多人都是他们永远都可以相对他们的任务来讲他们是小马，因为他们任务难度不断增加，不断挑战新的领域，我们有一句话叫跳出舒适圈你才能真正的成长，如果你一直过的很舒服你不会成长的非常快。
在百度，我们之前也一直有很多人才在经历轮岗，但是近几年碰到一个问题，确实是有一些体系之间的壁垒，比如说是不是所有的体系，所有的管理者都愿意贡献和输出自己的好用的人才，所以我们在去年我们实行了一个机制，我们叫人才举荐，也就是说我们要求公司的总监级别的人，你们不仅要培养人才，你们还要输出人才，把自己体系内的好人输送出去，帮他们找到更好的地方，帮助他们去积累其他方面的经验，我们这个举荐这是一个要求，对我们的干部的要求，并且他们还要做他们的排名，看谁举荐的多，看谁举荐的人才能够在其他的体系内能够存活的好，不只要举荐，还要帮扶人才成长。
大家听上去可能有点奇怪，这个也是百度非常传统的一个机制，源于早年的产品的一些产品经理的培养。早年百度经历过很多产品，他们经常会跟高管接触讨论问题，那这个时候呢，其实他们内部是有一种氛围在的，我希望我比我的同伴表现的更好，和优秀人同行，这个是百度一直非常强调的，在这个场合下比其他的同学表现的更好，我们会去创造这样的一些机会。我们也会经常采用PK的形式，公司内部好多组织他们会做内部创业，原来有一个业务曾经是几个就采用是说你们结成小团队，然后你们寻找方向，然后我们每一段时间就会淘汰掉一些团队，剩下的团队再重组，这是一个我们内部经常会采用的一个氛围。
这个都是为了给大家更大的空间找到更多的机会发挥自己，看最后的结果，互联网公司都是很看重结果，尤其看人的时候，老板会说这个人做成了什么，所以你一定要是靠结果来说话。我们也会从很多方面去看，百度有一个挺残酷的机制，也就是说不进则退，你在这个公司，我们认为专业人才必须成长，而且他的成长速度要能够跑赢大盘，如果你的成长速度低于了公司的平均水平，你就要面临被out的危险，像麦肯锡他就是实行这个机制，他认为说每一层级顾问他的成长都是有一定念头，如果你不生长，那你其实就是不太符合这个顾问的发展速度，你就会被OUT。
这个机制其实也推行好几年，刚推的时候大家都很反对，说这个太残酷了，就不能踏踏实实的积累吗？其实不是这样的，后来我们有一个副总裁，说了一句话，“我觉得在现在的互联网时代，我们强调狼性，这是一个非常好的机制能够给大家传递一个信息，你一定要有危机感，你在这个行业，在互联网行业，如果你不进步就代表退步，如果你不被公司淘汰，你也会被行业淘汰”，所以现在这是大家都很公认的，每年我们会做两次的人才培养，这样是给一些同学传递信息，你不能觉得说我就这样就可以了。
另外文化也是非常强调的一个方面，文化价值观如果评分低，每年会做文化价值观360度评估，如果你的文化价值观不到一定程度，你是没有办法晋升的，所以最后结果更多的体现的是一个差异化的方案，对这些人就会自然分出有的人在前面，有的人就进入这个名单了，对于他们的结果激励也会不一样。
最后是让优秀人才脱颖而出，为什么要强调这个，其实我们也发现说很多的传统企业他们并不强调个人的突出，或者是说个人的最终的胜利，他强调集体的力量，但是互联网是一个比较特殊的，互联网很多时候真的是靠领军人才，靠某一些单个个体的脱颖而出，能够成就他的业务的，所以我们希望说有明星人才出现，就说到底就最后能不能培养出来几个马化腾，几个马云，几个李彦宏，甚至是这些比较最起码是现在的这些VP水平的人物，需要在业界有影响力的人物产生，这是比较挑战的课题。
我们主要通过其他三个机制来看最后的结果，第一，最高奖，从2011年开始到2015年，现在总共有17个团队获过最高奖，这个是一个挺大的奖，是公司希望有一个10人以内的小团队，这些人不要超过总监级别，他们会做一个项目，能够对公司产生很大的影响，而且他的项目的表现是绝对是超预期，每年应该有几百个项目进入评选，最终能够获奖的项目非常之少，获奖项目激励程度非常之大，是可以获得一百万美元的股票，第一年的时候就有一个团队获奖，第二年的时候当时大家都以为可能每年就只有一个团队获奖，后来宣布3个团队获奖，最高奖现在已经成为公司的一个每年的非常重大的奖项，8月会在百度外面的草坪办一个party，还请很多明星助阵，为了颁奖的典礼，也是对这些同学非常高的认可，有很多人在这个项目中脱颖而出了，因为我们也会发现有很多人，有一些同学会连续获得最高奖，前两天就访谈了一个已经获过3次最高奖的同学。
但是会被我们关注到，他为什么能够得奖，他在其中做了哪些贡献，比较可喜可贺的是说这些项目并不是在一个组织内办法的，他是需要协同的，你需要找到能够为这个项目贡献的其他组的人才，协同在一起把这个项目做成，这也是一个协同创新的推动。
第二，Hackathon（24小时工程师竞技长跑）机制，这个是非常高大上的，基本上很多做的课题都是与我们的前沿技术相关的，比如百度的云技术，百度的个性化广告策略，很多都是产生于最高奖的项目，还有一个比较民间的，比较平民的项目，因为不是所有的员工都能参加最高奖，你有可能这个课题报的评选不上，或者是组织内安排发现说让你做不太合适，你能力还不够，但是这个Hackathon机制是一个全民都可以参与的机制。
有一些同学可能在做一些公司非常对他自己来说，他不是特别感兴趣的工作，但是又有很多创新的想法想实现，这就是他很好发挥得一个平台，我有一个想法跟互联网相关的，我希望实现他，就去做，而且可以找到志同道合的朋友，连接其他的部门的同学一起来做。
这是一个比赛性质的，因为他确实有点可怕，就是每次搞的时候是星期五晚上开始，下班之后大家就集中在一个大的房间里，分组之后就开始现场做，做24小时，这个东西现场做完之后，星期天开始评选，这个活动在公司内非常受欢迎，很多同学觉得说终于有一个地方发挥我的价值，有可能平时领导不太满意我的工作，有可能我的绩效是54分，但我就被选中了，而且会在星期天晚上到现场，高管会来现场看大家做了什么，并且给点评，他们可以当面交流，所以这是大家觉得非常好的创新机制，最早我们也做公司创新的提案，大家发邮件，这个好像写一写没有什么后文，这是一个现场做的活动，我们的口号是行胜于言，希望我们玩的开心，还有非常酷的一个活动。
很多的项目最后申请了专利，甚至应用到生产线，这是一个非常受欢迎的，在这个其中我们也会做人才的追踪和发现，会有一些非常有创新思维的人才能够产生，可能绩效不合格，但他是不是能换个地方，找到发挥他价值的岗位。
第三，潜力股项目，如果说前面两个都是一些我们讲说体制外选拔人，还有一个就是我们通过正式的人才盘点来选拔人才项目，潜力股项目是很多公司都在做的，我们也是做了好几年，跟其他公司不太一样。
我们是选的公司各条战线，非常有潜力的员工，希望在他们的某一个阶段，这个时间非常有热情，非常有能量，他能够释放出来，能够做一些不一样的事情。
通过很多活动帮扶他们，除了潜力股被盘点出来之后，公司内部体系对他们做很多的，像刚才说的小马拉大车也好，给机会也好，这是最主要的，我们这边项目还会对他们做很多帮扶，比如说EMBA项目就是把MBA商学院的课程搬到了公司内部，不用花钱就可以去上一个小的MBA，学到一些商业的知识和视角。给他第二导师，会有一个其他体系的导师，去从别的业务视角给他，走出去，去年还去了一趟韩国，参观韩国互联网公司，其实会发现韩国的互联网也是非常发达，他们有不到两千人的公司，有点类似于腾讯，但他们什么都做，基本把BAT三家干的事都干了，而且效率非常之高，我们潜力股在那边参观完之后会有很多的感触，他们也会回来落实说人家公司怎么能够小团队做，我们内部能不能实现这样的机制。
所以其实潜力股项目，我们这些年来讲的话，也为公司培养很多人才，现在公司重要业务的领军人物基本上都是从潜力股项目出来。
百度的潜力模型
百度我们是有自己一套潜力的标准，每个公司不太一样，我们是比较强调是说四力模型，洞察力、学习力，百度的风格是非常平等自由，那么其实他所有机制的背后也是强调说这个人要自主，自己能够决定自己的发展。
总的来讲，这四句话我们可以这么看，招最好的人是发现一些有潜力的人，愿意跳出束缚的同学，给最大的空间也就是机会分配，比如一个好的业务我是分给谁不分给谁，看最后的结果和脱颖而出，这个过程非常重要，这个过程如果你分配的好，你评估的公平的话，那其实我们就给了这个应有的人应有的回报，这样的话其实他会能够激发出他的动力，能够带来更大的人气，再循环回去能够让公司招到最好的人，这是价值创造的闭环，希望能够实现这样的闭环，还在努力的过程中。
价值创造的过程呢，作为我们的人才发展部门，我们更多的是要给他们做赋能，前面提到的，他们能力不足的时候，我们怎样让他们上了战场还能够经常就是说开着破车就上路，这个时候怎么能够继续开下去，不保证出事。
人才苗圃
这是整个的创造闭环，那其实在这个机制下面，我们是有一些人才培养的项目，我们叫做人才苗圃，这边可以看到不一样的，培养计划是一些比较小众的项目，25岁的YTP，这是我们前两年开始做的项目，跟管培生有点象，但又不同的是我们是内部选拔人才，希望他们在未来10年和15年可以成长成为高管，这些同学25岁是最有激情的时候，我们希望这时候提前给他一些输入，最近也开始做一个项目，就是我们叫人工智能，百度人工智能也需要场景化，需要找到商业模式，希望他们在这方面有一些探索，发挥这些同学的聪明才智。
YTP和潜力股
YTP和潜力股都是属于高级人才项目，初衷就是说公司看好你的未来的，投资你的现在，PGM和GM是在任的一些业务领军人才项目，很多人才是一直都是在做专业管理，比如说他带技术的团队，有可能做到高级总监，他还是只带技术团队，或者只带产品团队，但是现在公司的业务，尤其像O2O的业务，其实他们是需要有比较多的商业性人才，能够知道产品怎么能够成功，然后业务怎么能够赚钱，现在我们开始培养这方面的人才，但是刚开始的时候肯定人手不足，PGM要对整个产品负责，这个产品怎么成长，他的模式是什么，他未来怎么盈利，他都要去想，所以开始选这类人的时候，公司好像没有这种人，大家都不行，说以前没做过，就是会做技术，或者只会做产品，从来没有想过这方面的事。
这个项目更多是组织转型，我们希望更多的是向业务型管理来转型，人才也是需要巨大的转型，确实公司现在在综合性的管理人才人才储备是比较少的，我们希望给他们赋能，上岗的时候帮扶，很多同学他们确实已经做了调整，以前就管一个小的只能团队，现在各种角色人都要管。有人反应，当PGM之后感觉特别爽，因为我每天都在做决策，忽然觉得自己特别重要，然后自己能够说了算。但是也有很多同学很痛苦，说我原来一直管研发团队，现在每天很焦虑，不知道怎么搞，我们现在除了发现有这种潜力的人，因为不是所有人他们都能够转型去做PGM的，发现有潜力的，有这种综合管理能力的，他们能够去做PGM，GM是事业部总经历培养项目，这是从人才到人物的支持，希望他们能够领军，把这个业务做上去，从这个上面来看是一层一层的，就我们希望是说下面两个有潜力的，聚焦高潜力的项目，他们能够为上面在任领军人才的项目输送人才，未来有更多的潜力股，他们能够成为PGM，这个也是我们现在一直在做的。
另外就是我们的领导力的发展项目，是比较大众的，只要是你在这个层级，你都要会被覆盖，后面会讲到我们的领导力体系。
今年提出了一个名词叫关键物种，其实大家都知道热带雨水中间有一些关键物种他们能够促进雨林的繁荣，现在百度也强调生态的建设，这个生态建设的时候就需要有一些人能够促进生态的繁荣，怎样促进生态繁荣，不只要做自己的KPI以内的事情，他们可以把不同类型不同岗位的人集合起来，去推动对生态有利的事情，需要他们主动成为这样一个角色，其实GM和PGM已经在关键物种，他们的角色就是需要发挥关键物种这个能力，可能有些人现在还不具备，还需要培养或者是需要找到更合适的人，刚才提的就希望这里面能够找到可以去成为关键物种的人才，他们能够去推动公司的协同创新。
我们对关键物种其实也提过，会具备几个方面的特点，首先是开放的心态，他要能够知道人在干什么，能够主动的跟别人去联系，他们要能够协同创新，去主动推动事物，要有执行力，关键物种的发现呢，也是我们近期的一个课题。
百度MVCP领导力模型
刚才提到的除了我们小众人才项目，大众领导力发展项目给大家介绍一下整体的领导力模型，百度这边我们是有MVCP领导力模型，是一个大的框架，为什么叫MVCP，我们是有4个层面的领导力。
其实领导力每个公司都有领导力的模型，百度也有领导力，我们对所有管理者领导者的要求和规范都是领导力来要求的，这是公司内部的统一的语言，每年的年终要做领导力评估，并且干部晋升都是以领导力的发展，领导力的评价来作为标准，我们百度的总监晋升，都要经过一个非常严格的中心，这个大家都反馈说其实对他个人领导力的现状包括未来的方向有很强的指导意义，刚才强调的，我们的考核2+X，公司强调你不只是完成KPI，还要创造价值，这个价值是什么意思呢，就是你需要去看说你的业务有没有从量变到质变，有没有产生对格局的改变，因为其实有时候KPI是完成的很好，但是他没有对业务造成非常明显的影响，所以我们现在在内部包括人才规划也会去问他，你这个业务到底有什么实质的，有没有影响市场格局。
我们希望是说从打工者的心态到追随者的心态，会促进大家对文化的认同，包括文化的融入等等这样的一些课程，高管其实是需要有使命感的，其实在互联网企业的高管也很不容易，他们内部的面临的未来的压力，包括新业务的怎样竞争突围，包括他们对自己的认识和怎样高管之间怎样能够协同，我们也会有这样的一些让他们在一起讨论，去年高管还去了一趟硅谷，会跟硅谷的一些知名企业的CEO做探讨，通过这样的活动，其实也是激发大家在一起思考他们之间怎样能够协同，怎样能够产生对业务有价值的一些行为。
这是整个的一个框架，整体的领导力的一个课程，也是分了几个层次，有启航、扬帆、MBA、领航，不同层级有领导力的专属的项目，不同层级的强调的内容也不太一样。我们更多的强调互联网来讲比较多的形式是说，我们叫自产自销，很多他们自己要去，就可能我们不一定会给他们安排，让他们自己去公司内部寻找，自己结队，自己产生案例，这个案例能够在公司范围内做，互联网很多形式都是让大家集体来产生内容，来贡献案例的一个方式。
今天的分享就这些内容。谢谢大家！
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